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编者按
由于欧美经济衰退和通缩的压力。受人民币升值和消费品出口受困的影响。外向型纺织服装企业纷纷将眼光转向巨大的内销市场，内销市场在经历了几轮品牌演进和淘洗后，国内服装零售市场的竞争日趋白热化。大品牌在严重挤压小品牌生存空间的同时，自身也遭遇了滞涨。 在不确定性极高的市场环境下。中国服装企业如何应对金融危机的严峻挑战?在传统的旗舰店、大店，密集开店之外，品牌厂商能否找到新的渠道策略?在品牌升级和品牌集中加速的双重压力下。品牌扩张的方向何在?在已经升级的消费品市场上，仅靠价格便宜的产品会赢得持久的竞争吗? 当前，正是企业冷静审视行业未来发展和自身营销变革的一次绝好机会。本刊通过对服装企业战略营销模式的研究。希望更多服装企业从中获益并走出困境，驶上企业快速、健康、持续发展的战略营销的快车道。
童装企业的战略营销模式
贾秉炜
每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
在这次金融风暴冲击下，相对于其他服装品类，由于童装消费必需性相对较高，其销售降低的速度也较其他服装产业缓慢得多。但童装品牌企业规模相对较小，资本累积率过低，渠道建设尚不成熟，抵御风险的能力也相对较弱，2009年对很多小型童装企业而言是严峻的考验，随着出口市场的严峻挑战，部分以外销型为主的童装企业将很难扛过这场危机，但对于大型童装品牌企业却是借此机会进行价值链整合的最好契机。因此，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
童装企业的战略原型
危机下带来的新的商业竞争不再是依靠单一的产品、价格、渠道、促销，而是基于核心竞争力的系统竞争。战略营销模式改变的思路是要把营销从销售层面上升到战略层面，而战略要围绕着加强和打造核心竞争力来做文章。在战略营销模式改变之前，所有的童装企业必须首先转换自己的商业思维，找到自己核心竞争力的来源，通过核心优势来作营销。
企业要找到战略定位的基础，必须清晰地知道来自客户(customer)、公司自身(Company)以及竞争者(Competitor)的力量，以及在一个不确定的环境下，找到一条可以确定的并可以实现自己能力递升的基石，以及围绕这个基石，创建起来的系统竞争力。根据迈克尔·波特的竞争理论，这种构建主要从三种方式考量：成本领先(overall cost leadership)、差异化(differentiation)、 聚焦(fOCUS)。企业的战略营销是以顾客为核心功能，营销作为整体功能，上升到战略层面的一种过程。在这个过程中，营销不是作为价值实现的单一部门，也不是价值链上一个简单的环节，而是在每个流程环节里都有营销的DNA存在，这种DNA又是围绕上述三个竞争战略方式来进行的。
透视现有的中国童装产业，我们要先厘清企业的战略原型身份(即从事童装业务之前的原始身份)，从中
找到其核心竞争力所在。我们根据中国童装企业战略原型的不同，发现有三种较为明显的战略营销模式(见表1)。
一是童装行业的原始从业者，主营业务聚集在童装行业，其战略营销模式的重点为纵向一体牵引模式，即是向上游把握设计、向下游掌控终端，比如红黄蓝、好孩子等。
二是原本从事成人服装，而由此衍生出童装业务，但品牌的知名度主要集中在成人服装，其战略营销模式的重点为横向一体牵引模式，即是嫁接原本的优势环节，比如森马、拜丽德等。
三是从事其他儿童产业，比如餐饮、娱乐等通过品牌插位而进入童装产业，其战略营销模式的重点为同心多元牵引模式，即立足于满足同一类目标客户，不断进行消费链整合，比如娃哈哈、太子奶等。
童装战略营销的三种模式
纵向一体战略营销模式
纵向一体战略形成的营销模式，其核心竞争力要聚焦其在价值链某个环节上的独特性，通过企业核心的资源禀赋，向上游或下游进行整合，逐渐控制童装行业的纵向价值链。这类模式或是突出其在设计上的优势，或是形成在产品开发上的优势，或是占据终端上的优势。采用其模式的大多是以童装为主营业务的品牌企业。这一模式比较有代表性的是以下几种。
1 设计主导模式
设计是服装业的灵魂，也是价值链上最核心的环节。童装的设计一般从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。好的童装设计比成人装只繁不简，不仅要紧随时尚潮流，还要考虑儿童的心理、生理特征。既要有时尚的款式，又要色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适，还要耐脏、耐磨。健康是父母给儿童选购服装的第一要素，随着消费意识的唤起和升级，绿色服装正成为童装，尤其是婴幼儿服装的发展趋势。
相对时尚赋予成人服装的社会意义来说，教育应该是未来赋予儿童服装的社会意义。“寓教于衣”的设计观值得越来越多的企业去关注，一个人在0～4岁的幼儿期间，被开发出大约50％的学习能力，在4～8岁期间开发出30％的学习能力，剩下20％的学习能力将在8～17岁中完成。如何运用儿童穿着帮助儿童开发智能、建立美感认知，是童装专业设计师眼下面对的主要课题。
中国童装企业的设计理念和作品在国际市场上始终是处于落后的局面。中国的成人世界里不再有童话，所以童装世界里也基本上是缩小版的成人装。厦门“立达星”服装杯通过举办中国童装设计大赛，不但提升了品牌在业界的知名度，还挖掘出大量优秀的设计师和设计作品为企业所用。通过某种方式寻找到来自专业、民间甚至草根的力量，通过比赛、网络等寻找到自己的设计力量，在中国这样一个专业设计行业尚未完全建立的时期，不失为一种好的模式。
2 产品组合模式
设计的结晶是产品，产品同时是品牌的载体，大多数童装企业都是制造业出身，其核心竞争力的打造往往来自产品。价格与质量不再是产品的竞争力来源，不断寻找利基市场，围绕其进行产品线开发，转变为竞争力，而其中往往有三种普遍的操作模式。
第一种方式是沿童装产业横向整合成为婴幼产品的专业供应商。比如丽婴房，其立足于婴童装产品，并衍生出包括哺乳喂养类、清洁洗护、包装、玩具、成长训练等一系列满足年轻妈妈喂养宝宝的产品，通过会员与活动锁定这类客户，经过十几年的发展，丽婴房在国内总店数超过1000家，年营收逾10亿元人民币，以每年超过20％的复合增长，成功地占据了国内婴童用品市场。
第二种方式是常规的产品线发展模式。由童装的单件到款式组合 搭配，逐渐延伸到鞋、帽、饰品、包袋、围巾等系列服饰的组合配套，这一模式是绝大多数企业所熟悉的，表面看起来平淡无奇，其实大有文章可做。比如T100曾推出“亲子装”系列，亲子装就是为成人和孩子生产相搭配的服装，服装虽然款式、颜色并不完全相同，但设计理念一脉相承，这就加大了产品线的组合，形成多角度推动的销售力。
第三种方式是细分产品的专业化。比如成人的运动装世界里有adidas、Nike等，那么在童装的世界里呢?r100，是来自德国的运动童装品牌，其正以旋风的姿态席卷中国市场，r100考虑到儿童及青少年的需求及身体生理发展，将运动和休闲很好地结合起来，把体育的精神融汇在里面，培养起青少年从小参与体育运动的习惯，不断地将产品线细分来找到自己需要的客户。
横向一体战略营销模式
横向一体战略形成的营销模式，大多是服装品牌企业，其通过品牌延伸发展服装子行业，比如童装行业。其核心竞争力要聚焦其原本从事成人服装的优势价值上，比如材料优势、品牌优势、终端卖场优势。通过其现有资源，自然过渡到童装产业，这类模式有以下几种类型。
1 嫁接成熟品牌模式
将成熟的成人装品牌直接延伸到童装市场，利用其现有的营销网络和模式，以一个较高的起点介入该行业是这类模式的特点。
adidas、Nike迅速进入童装运动市场，衣恋、以纯等女装品牌也不甘示弱，杉杉、红豆、李宁、森马……依托品牌优势相继延伸自己的童装品牌。森马集团旗下的童装品牌巴拉巴拉，2002年突然从天而降，经过短短的7年已牢牢地锁定在童装市场十大品牌排行之内，发展之速令业界称奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的资金、设计团队，在较短的时间内建立品牌和产品线，同时利用现有的销售网络和销售团队，缩短进入该领域的学习曲线。事实证明，选择空降的童装业发展，的确为他们的企业带来了新的增长点。
2 品类杀手模式
在童装产业链上比童装制造企业更多的是无数童装经销商，这些童装经销商该如何进行成功的转型，找到适合自己的战略营销模式?
宝贝欢乐岛或许做了一个很好的尝试，宝贝欢乐岛定位于童装品牌折扣店，基于对品牌、折扣的精准把握，将童装、品牌、折扣、营销、市场、消费等经营要素深层契合与深度平衡，始终紧扣流行趋势、消费变迁、价格取向等购买旋律。其一方面对上万家童装企业进行地毯式梳理，筛选了上千家童装品牌，并与之建立了品牌托管和代理关系，创建了庞大的品牌资源库，另一方面建立起高效的物流供应体系，及时消化厂家的库存，将成人品牌折扣店的经营模式直接导人中国童装市场。
同心多元战略营销模式
同心多元战略形成的营销模式，是指由于其原本的消费对象即是青少年儿童，其通过品牌跨界、品牌插位、水平营销等多种营销手段，利用其原先在儿童消费者的品牌知名度和品牌形象，来发展儿童服装产业。其操作的关键在于保持新品牌和原先品牌在消费者心目中的认知一致，并且有较好的口碑，而这类模式主要是分为以下几个种类。
1 品牌插位模式
插位模式是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。
通过插位进入童装领域的品牌并不是鲜有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做矿泉水和乳酸饮品成功以后，便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了其本身的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给其童装打上了“低档次”的标签，中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以这类童装的业绩将来怎样发展，我们将拭目以待。
近日，麦当劳旗下的童装品牌专卖店McKids将通过大型商场设立专柜，并将建立自己独立的专卖店，同时会利用麦当劳餐厅进行互动促销。麦当劳现在的品牌插位能否成功的关键是，洋快餐带来的洋文化对中国下一代的影响力有多大。麦当劳是否能找准市场空隙，选择品牌突破点，利用现有品牌的知名度，重新组合品牌要素，既保持与母品牌的统一性，锁住稳定的客户群，又能赋予子品牌更多的个性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等负面影响。
2 卡通娱乐模式
卡通娱乐模式是童装企业区别于其他服装企业最典型的一个模式。这个模式的导入方式通常有两种，一是童装企业购买或动漫卡通公司授权某童装企业代理或生产该品牌的服装，比如阿童木、现在热播的喜羊羊等。二是童装企业自行设计卡通形象作为代言，再向动漫产业过渡。
两种模式虽然不同，但是殊途同归。相对于成人世界丰富的文化生活，童话世界可能是孩子的全部，而卡通动漫可能是孩子认识世界的第一批形象与符号，所以占据了儿童的文化世界，也自然地导向消费的市场。尤其是近几年出现的蜡笔小新、天线宝宝、变形金刚等，正影响着孩子们的言行举止以及消费观念。
已经拥有多个动漫形象授权的晋江万泰盛公司，在终端建立了一个童话世界般的体验馆“卡通嘉年华”，把公司拥有使用权的奥特曼、飞天小女警、流氓兔等动漫形象通过“串装”的方式整合到一起，以满足不同消费者的需求。在公司的计划中，“卡通嘉年华”也不只是卖童装，还会以儿童吃、喝、玩、乐一体化的形式来提倡快乐生活的理念，向儿童消费者灌输健康学习、健康成长的理念，形成终端体验式的购物模式。
选择你的战略营销模式
首先，认清核心竞争力的来源。无论你选择何种战略营销模式，摆在面前的第一步就是作为一个童装企业，要知道企业的核心竞争力来自哪里。在清楚了自己的战略原型之后，在战略原型的指导下，进行价值链上的扫描：设计——产品开发——制造——原材料——通路——品牌。对比你的标杆，找出核心竞争力和可以构建新型竞争力的潜在资源。
其次，厘清来自于核心竞争力的商业思维。如果你的童装企业核心竞争力来自设计，那你必须考虑改变设计的力量来源、消费心理与未来时尚文化的变迁，从而挖掘到你的品牌定位，比如童装中的中式文化、绿色童装等；如果你的企业核心竞争力来自终端，那你要考虑在这个关键地点，如何通过卖场设计、互动、娱乐等方式，来建立良好的客情关系，通过品牌广告、卡通模式、儿童公益事业等来不断建造你的品牌形象。
再次，把握市场方向，设计行动路径。市场是瞬息万变的，尤其是在全球化的大背景下，这次金融风暴，对一些企业是灾难，但对另一些企业是福音。童装企业由于本身实力较小，人才层面较低，往往无法把握整个宏观环境，但必须清 楚地知道改变行业的力量来自哪里。比如说，中国将很快进入第三次生育高峰期，童装企业需要关注的是，这类童装的购买决策者基本上是80后，而80后有着怎样的消费方式和消费行为?在战略营销层面该如何统一消费的决策者、购买者和使用者?
结语
市场经济的辩证法告诉我们：市场孕育机会，机会带来投机，投机产生泡沫，泡沫孕育危机，危机逼出思路，思路引导创新，创新改变模式。每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机。童装，这个服装市场里最有潜力的市场，也在等待着无穷的有创意的商业模式，那些能清楚地把握住消费者心理的变迁与每一次市场变化的趋势，设计出自己独特的战略营销模式的童装企业，在这个梦幻般的市场里，也一定能够创造童话般的增长速度。
运动装企业的战略营销模式
王新业
市场的过度竞争使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎，只有战略营销模式的创新、才能为企业创造最大的利润来源。
在时下风起云涌的消费时代，一款普通的产品很难创造出垄断性的功能，即使再成功的品牌也面临着重重挑战，而这些挑战的出现也不是埋头苦干就可以超越的。所以，我们只能从市场的实际出发，去寻找消费者营销需求，创造情感垄断，来博得事半功倍的效益。那么，我们如何寻找这种市场诉求呢?答案就是从战略营销模式入手。
运动装的战略营销模式
战略营销模式，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业们来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动装企业最适合的战略营销模式。或许我们通过以下几个具有代表性的运动装企业，就能看出战略营销模式在运动服装行业的端倪了。
安踏：渠道制胜模式
2009年6月，安踏从阿迪达斯、李宁等国内外众多知名竞争对手的竞标中脱颖而出，与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009～2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，它将赞助中国体育团参加的2010年温哥华冬奥会、20lO年广州亚运会以及2012年伦敦奥运会等11项重大国际赛事的冠军装备。可以说，这样的丰厚硕果，正是安踏战略营销思路厚积薄发的结果。
广告+渠道。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告；2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏一炮打响。安踏的成功被很多人描绘为“明星代言+央视广告”模式，其实仔细分析，这只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，安踏真正的制胜法宝是其强大的销售网络。安踏利用品牌迅速提升的机会，对自己的整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高，其销售业绩也随之水涨船高。
定位+坚持。在中国运动健身市场，篮球鞋和全能运动鞋是运动鞋品类中最重要、最大的两个产品类别。安踏每年投入的研发费用为1000多万元，此外，安踏还选择了广东的宝元集团为合作加工工厂，因为这家企业同时在给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工，这个选择主要就是借助制作工厂为耐克等品牌生产篮球鞋的优势，生产出在国产品牌中相对专业的篮球鞋。安踏在进行品牌宣传时，也紧紧地与篮球捆绑在一起，比如从2003年起，安踏就开始赞助各项国内外体育赛事，立志在战略上不输给竞争对手。如立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部、独家赞助中国篮协CBA联赛等。
李宁：“特立独行”策略
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出了一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。
品牌国际化。李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺利地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌的国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大的推进。
运动差异化。传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。
Kappa：品牌“拿来主义”
运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa所属的中国动向能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。
差异化竞争。2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制订并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是其中两个最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标志，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的 轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。
资源整合。背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91％的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phemx享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收购后，中国动向除将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级代理商开店数量占40％，二级代理商占60％，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。
361°：“势能”战略
361°认为战略营销要蓄势如筑坝蓄水一样，坝越高，水蓄得越多，所积累的能量就越大，爆发力也就越强。361°擅长整合资源，借助媒体优势进行宣传，扩大知名度并主动走近消费者，与消费者形成互动，从而使宣传产生最大效果。
网络造势。“成年礼”仪式是近年来全社会都非常重视的一项青少年活动，而且关注程度一年高过一年，361°抓住这种难得的机会，不失时机地通过活动为自己制造势能。其首先对准网络，通过猫扑、天涯、新浪、搜狐、网易等青年高度集中影响力最大的论坛发起“成年礼”宣誓话题，活动一开始便激起网民的参与热情，迅速引起社会的关注；然后361°以社会舆论的形式趁势发起一系列活动，在新浪网、千龙网、21CN、腾讯网、中青网等各大网站竞相报道自己将在新年之际把准备的神秘“成年礼”向部分青少年送出，惹得网民急切来电询问礼品内容，这一系列的网络造势将361°推向一个高潮。通过传播、公关、终端、路演四位一体的战略传播策略，不仅促进了终端产品销量的大幅度提升，而且实现了361°品牌和消费者之间的深度沟通，从而达到提升产品销售，兼顾为361°品牌加分的目的。
纵深推进。361°还擅长借助终端、地面活动、媒体等优势进行组合，将网络的造势功能发扬光大。361°特意成立了执行活动项目小组，根据公司确定的促销策略，会同其销售部、行政部、财务部、储运部的负责人及全国所属分公司及近5000个专卖网点，进行以电视、网络高空轰炸、地面活动路演、终端作为促销的立体宣传。从单向沟通到深度沟通，从部分媒介传播到立体整合传播，从区域性到全国一致性，从产品倾销到品牌促销，361°通过“势能”战略的不断深入沟通，逐渐取得了国内运动服装上的品牌话语权，并以全新形象快速达到了与国际品牌对话的实力。紧接着，一系列有影响的“品牌营销”接踵而至：CCTV-5与361°合作成为“体育直播节目合作伙伴”；从2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出镜记者都将穿着361°提供的服装；独家拥有腾讯QQ体育频道及QQ游戏内容战略合作权限；361°娱乐篮球；中国羽毛球天王挑战赛；厦门国际马拉松……
战略营销模式的意义
运动服装市场就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是随心所欲、漫无目的地前行的话，将慢慢远离市场，远离消费者。正是因为市场环境的瞬息万变，我们才应该把营销提升到战略的高度来思考，战略营销就是要利用企业各方面的资源去创造市场。真正的战略营销是要有所变通、有所取舍的，当企业遇到暂时性的困难时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰。当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行战略营销的适时改变，甚至发动一场彻底的营销革命。
事实上，运动服装企业在经历了生产阶段、产品阶段到推销阶段，再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，正是因为消费者需求的不断变化而强化品牌营销战略所引起的，其带来的收益将是巨大的和长远的。根据国家统计局的一项数据显示，近五年来，运动服装消费的主力群体是18～35岁购买力相对较强的年轻群体，并且由于他们对服饰舒适性和个性化的要求越来越高，以至于中国的运动服饰和运动鞋的市场销售总额均保持了近两位数的规模增长速度，增幅高达50％，销售净利率为25％～30％，而保持这种收益持久的保障便是出色的战略方针。如果我们能够把这个策略方针因地制宜地有效激发，那无疑是对企业发展的厚爱。从运动服装企业的市场联系因素中，或许就能领略到战略营销模式的重要意义(见上页图1)。
根据以上图示，不难发现实现企业的战略营销模式尽管会涉及众多因素，但战略认知、创意联想、营销欲望、品牌忠诚，这四者之间的联系最为密切，他们之间互相联系、互相促进、互相交织，如同四边形一样互为依存。战略认知的基础是能够产生品牌联想的心理活动，而创意联想又会加深品牌认知的程度，品牌联想的不断介入，会导致消费者对品牌的忠诚，有利于企业品牌在消费者心理上的归属和满足，而营销欲望的不断重复，又鞭策了企业品牌的忠诚行为。这样，就能形成企业品牌的亲和力，构建其与消费者的深厚情感优势，进而推进企业向前发展。
在市场过度竞争的时候，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式就可能让企业丧失市场机遇。
正如美国战略管理学家伊戈尔·安索夫所说：战略规划是一种不成熟的发明，是一种极为有用的管理工具；战略规则同时是一种动态工具，可以灵活地处理当今市场上的各种无法预料的变化。而目前的中国运动服装企业，尽管逐步在和国际接轨，也越来越强调消费者的个性化、感性化，但整体在国际竞争中还是处于弱势，真正的原因是缺乏科学地制订和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题解决不好，企业将难以形成真正的、健康的、持续的战略优势与核心能力。
结语
战略营销要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处 的平衡，企业只有把握好内部价值的构成要素，确定影响企业成本与增值的基本价值链，从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值，才会具备竞争优势。毫无疑问，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更新技术到自主创新，无一不是战略竞争力的诠释和注解。新机会、新思路带来了新希望，或许不久的将来，真正影响中国经济发展的决定因素将是企业的战略创新行为。
正装企业的战略营销模式
孙菊剑
正装行业的竞争战略是如何为产品创造更高的价值感，实现品牌的价值回归，这将是正装行业未来发展的战略营销方向。
随着经济全球化程度的日益加深，服装市场竞争的日益加剧，国内正装行业的市场环境正在发生着深刻的变化。正装企业不能仅仅局限于使用传统的营销手段开展日常经营，而是越来越需要系统地从环境、资源和顾客需求出发分析和选择科学的营销战略，运用战略营销管理的思维和工具指挥企业的营销活动。战略营销作为营销思想发展的新阶段，因为其“战略”特征已逐渐成为营销管理的主流范式而日益受到重视。
正装的市场环境与行业本质
正装行业的市场环境变化
战略营销是企业根据不断变化的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及组合在市场中的变革与突破。战略营销注重环境的复杂多变性，强调竞争与环境的影响，伴随着宏观经济的变化和行业自身的不断发展，当前正装行业市场环境呈现出以下几方面的特点。
1 正装消费总体更加趋于理性化。受金融危机的大环境影响，加之消费者的消费心理更加成熟和理性，消费者既不愿承受过高的品牌溢价，也不再轻易跟随降价的风潮，而是更看重产品的性价比、面料款式、科技含量、品牌质量、售后服务等内在的品质。
2 市场份额减少。内部竞争同质化。在全球休闲浪潮的席卷下，消费者消费习惯逐渐改变，正装的相对市场份额在减少。由于正装产品品种变化少、变化慢，导致产品在面料、款式和版型上的同质化，加上国内正装品牌的生产设备几乎都是引进国外的流水线设备，所以在设备工艺上也呈现出明显的同质化特点。
3 单价不断提高，打折促销不停。由于制造成本、物流成本、销售成本的不断增加，导致正装品牌的零售单价每年以6％～8％的速度在提高。但与此同时，由于行业同质化的竞争，以及整体商业环境的影响，使得价格竞争成为当前竞争的主要手段。最终导致一方面零售单价逐渐偏离产品本身的价值，另一方面不断的打折促销又减少了企业利润。
4 未来的趋势：价格竞争转向价值竞争。由于正装市场集中度不断增加，行业寡头呼之欲出，市场竞争也会更加激烈。各大品牌在竞争过程中，将在当前市场环境中，逐步回归性价比的商业本质，从价格竞争转向价值竞争的轨道，以“品牌提升，价值回归”为基本营销战略导向。
正装的行业本质
战略营销管理是新的市场环境对企业的客观要求，也是复杂多变的竞争环境下企业对于市场本质的深刻认识和理性选择。因此，对于正装企业进行战略营销管理的前提是深刻认识和理解正装的市场特点和行业本质。
1 正装的消费特点。正装的消费有明显的理性化特点，这主要由于正装通常货值较高，使用场合非常正式，顾客在选购时对于正装产品内在品质的要求要远高于一般的时装。从销售的角度来看，正装的穿着机会和购买频率明显比一般时装要低，再加之正装面料的设计开发和生产周期比一般面料长得多，这就决定了正装类产品的库存周转天数要高于一般时装。
2 正装的行业本质。如果说时装的行业本质是“快速反应”，运动装的行业本质是“运动精神”的话，那么正装的行业本质应该是“产品的价值感”。基于正装消费决策的理性化特点，正装行业的竞争战略导向则应当是如何为产品创造更高的价值感，从而实现为顾客创造更多的消费者剩余，实现品牌的价值回归。
正装的战略营销模式
战略营销理念要求决策者上升到企业竞争战略的高度认识营销，为实现正装品牌价值回归的竞争战略，有赖于企业在观念、营销和管理三方面进行综合创新。
一、产品内在价值的创新
1 产品纵横向系列化的延伸
正装品牌进行休闲化的延伸已经成为大势所趋。即便像杰尼亚、BOss原先都是以西装为主的顶级正装品牌，近年来产品也开始出现明显分化。高端正装品牌一方面将产品的横向延伸至香水、皮具、饰品领域，获得了比服装更高的利润空间；另一方面对于服装产品进行纵向延伸，将产品线重心从正装逐渐拓展至职业休闲装。
以目前国内正装品牌所处的市场地位来看，由于品牌的定位普遍偏低，品牌影响力有限，产品延伸更多考虑只能集中在纵向领域。由才子男装率先提出的“新正装”，恰恰是迎合了正装品牌的纵向延伸趋势。介于正装与休闲装之间的“新正装”，为知识精英族群的社会主流人群着力营造出一种品位休闲、人本与自然的双重追求时尚，为男士提供一种八小时内外同样可以展示自己魅力的选择。
报喜鸟在公司2008～2012年发展战略中，依照“高贵、儒雅、精致”的品牌风格，对服装产品进行系列化延伸，将产品细分为SaintAngelo Classic尊贵(经典)系列、Saint AngMo Business高贵(商务)系列、Saint Angelo Fashion即时尚(个性)系列、Saint AngeloLadies女装系列，以满足中产阶层中不同细分市场的需求。
2 突出产品技术含量
提高正装产品的科技含量，必须提高到竞争战略的高度。男性顾客天生对于产品的技术含量有着特殊的偏爱，这种偏好同样会反映到对正装的选购上。正装的技术含量通常集中反映在两个方面：面料与工艺。
长期以来，杰尼亚从不追求新奇的款式和华丽的色彩，尽管一件杰尼亚套装便可以显示一个人的财富和地位，杰尼亚的领导人却认为杰尼亚关注的永远是质量，而非时尚。如果说杰尼亚的成功在于使用高级面料的话，那么BOSS则是继承了德国人传统的制造工艺水平。尽管设计风格不同，二者的成功却有着共同的特点：均是凭借精美的面料、无与伦比的剪裁以及极高的制作品质享誉世界。
国内正装品牌中，在不断提升产品内在价值方面表现突出的是雅戈尔。从VP衬衫到DP衬衫再到纯羊毛抗皱西服，雅戈尔在提高产品抗皱免熨性能方面一直不懈地追求。由雅戈尔与澳大利亚羊毛局在国内首创的雅戈尔纯羊毛抗皱西服，具有抗皱、防污、防紫外线等功能。 即使坐很长时间也不会出现明显的褶痕，而且它的羊毛纤维具有很强的天然回弹性能，穿后只需悬挂一两个小时就能消除这些轻微的褶皱。近年来，雅戈尔通过不断加大产品科技含量的投入，逐步提升了自己的产品档次和品牌形象。
3 为顾客创造超值服务
在产品的广义内涵中，包含了服务在内。提高产品的内在价值，不但可以从产品品质着手，也可以从提高售前、售中、售后的服务水平做起。
报喜鸟通过实施名为“衣装职场”的全国高校专业礼仪培训讲座，免费为在校大学生提供职场着装礼仪和化妆礼仪培训，可视为售前服务的典范；七匹狼将“中国POLO、男士着装顾问”作为企业的发展目标，通过持续大规模的终端导购人员培训，力图在销售过程中为顾客提供着装顾问的超值服务新郎·希努尔推出终身免费干洗售后服务，据称公司仅干洗这一项服务，每年就要支出2000多万元，每年利润有35％用于售后服务，实践证明，率先在行业内提出免费干洗服务为新郎·希努尔的快速发展起到了巨大作用。
4 品牌势能的积累
由于正装主要用于正式场合，因此正装品牌为穿着者带来的社会认同感和身份地位象征也构成产品价值感的重要内容，提高产品精神层面的价值感有赖于品牌势能的积累。
服装品牌势能的提高需要经历“实体——意识”这个阶段，这是一个不断积累，从量变到质变的过程。首先，要关注最初的产品生产，包括产品的质量、性能、材料、尺寸、价格、实用性，即物的价值；其次，还需要思考品牌的名称以及表示的语言、符号、意义、色彩，即象征的价值；最后，要关注上层建筑的发展，包括品牌的形象、消费者对品牌的印象、品牌定位、感情、评价、眷恋、消费者的信赖等，即意识的价值。
二、实体+虚拟的混合式渠道创新
战略营销不但强调企业新产品的创新，同时又强调市场的创新。尽管实体与虚拟的渠道同时存在会带来一些诸如渠道冲突等矛盾，但是“实体+虚拟”渠道的有机融合是未来的必然趋势。
美国NAU公司通过网上、网下的渠道结合，利用传统渠道把顾客吸引到网上来，被时代杂志认为是改变未来运行的模式。在NAU的专卖店中，消费者挑选完成之后，将衣服拿到收银台时，会被问及是不是马上穿，如果顾客选择马上购买，那么可以将衣服马上带走，如果愿意不马上穿，那么可以选择到公司网站Webfront上订购，并且可以享受10％的折扣，店铺会将服装免费送到顾客家中。此外，NAU考虑到女性慈爱的天性，还会以顾客的名义另外捐献5％给社会福利组织。通过这些举措，有45％左右的NAU顾客会放弃立即把衣服拿走，而选择把钱交完回家等待送货上门。NAU通过拥有地面店的优势，让顾客在地面店充分了解产品的面料和工艺，并且进行试穿，从而建立起了顾客的信赖基础，并把这种信赖转化为未来在网络上继续购物的机会。
鉴于衬衫尺码规格少、工序相对简单、面辅料构成简单、潮流变化缓慢、单价适中等多方面特点，衬衫应该是正装品类中最适合网上销售的，而且衬衫和领带也是男装品类中需求量最大的，PPG、凡客诚品的网上衬衫销售业绩也充分证实了衬衫市场的网上销售前景。对于众多以实体店铺作为销售主渠道的正装品牌来说，实体渠道不应成为网上销售的障碍，相反，由于实体店能够为顾客带来消费体验和信赖感，应当成为正装企业实施网上销售的竞争优势所在。为顾客提供网上销售服务，其实质是降低顾客的购买时间成本和精力成本，这也是实现品牌价值回归的方式之一。
三、基于大规模定制的业务流程创新
战略营销还强调流程的创新，认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。传统营销的主导作用主要是创造、发展需求，战略营销还要求调节不规则需求，注重利用企业内外环境的资源和能力获得持续竞争优势。
随着电子信息技术和制造技术的飞速发展，企业生产规模和生产效率得到了极大的提高，再加上现代网络的普及，一种以满足消费者个性化需求为前提，机械化大生产为基础的生产模式被某些企业运用到实际中，并取得了很大的经济效益，这就是大规模定制。大规模定制的设想是把定制生产和大规模生产这两个矛盾统一在一起，结合两者的优势，在满足消费者个性化需求的同时，又保证了机械化大生产的质量、较低的生产成本和较短的交货周期。大规模定制以其独特的竞争优势，引起了各行业的高度关注，基于大规模定制的业务流程创新将成为正装行业价值竞争战略的重要组成部分。
正装行业中的西装，几乎是目前服装行业中唯一一个适合大规模定制的品类，主要基于以下几点理由。
1 正装一方面合体性要求很高，另一方面，由于顾客体型差异大，加之现有的国家服装号型标准严重滞后，使得西装量身定制具有很大的市场空间。
2 正装款式变化少、变化慢、购买频率低的特点为大规模定制提供了必要的周转时间。
3 西装单价高为量身定制提供了必要的利润空间。
4 大型西装企业通常设备先进、管理水平和信息化程度高，为大规模定制提供了必要的软硬件基础。
正装企业大规模定制的运作基本流程是：在企业全面实现信息化的前提下，利用发达的网络资源，服装企业通过企业网站或实体店铺，与客户交流获取相关资料。客户可依据企业在网站或卖场提供的资源库中选择确定服装的款式、面料、色彩等因素。企业通过终端人员的专业量体培训，精准获得的客户身体尺寸和对快速面料的具体要求，并将数据实时通过网络传送至公司总部。企业在预先对各类体型制作的海量板型库中按照顾客情况调出符合顾客要求的纸样，在收集到一定数量订单之后，把相近款式集中在一起合理安排生产流程，较高地发挥生产系统的柔性，实现大规模生产，降低生产成本。并在较短的时间内把衣服送到客户的手中，从而实现定制与大规模生产的结合。
大规模定制的销售模式实际上是一种样品陈列销售模式，这种模式在销售领域并不是一种新事物，特别是在汽车、家具等行业已使用多年。面向零售终端的大规模定制实际上就是将这样的样品陈列模型移植到服装的销售，而创造出的一种全新有效的服装销售模式。其优势不但可以满足顾客个性化的需求，更重要的是可以降低正装行业普遍面临的成品库存压力过大的难题。在大规模定制过程中，由于顾客可以获得关于品牌产品和服务的充分体验，企业也可以在定制过程中获取到详细的顾客资料，企业与顾客之间的角色定位也将由过去的交易型转变为关系型。
当前从技术层面来看，实施大规模定制的服装企业必须具备四个关键能力：客户资料采集、企业信 息化、柔性制造系统及快速第三方物流支持。当前存在的最大的问题不在于技术和管理，而在于观念和战略。传统的观念一提到定制就想到高成本、高价格，或是认为定制只适合团购业务，事实上真正面向零售终端顾客的大规模定制将是未来正装发展的主流方向。
休闲装企业的战略营销模式
吴 钢
休闲装领域面临着残酷的洗牌，战略营销作为市场营销的一种发展趋势，应该成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装，这个中国以前全然没有的类别，经过20年的发展，已成为中国服装市场的超级巨无霸。但由于休闲装的深度发展，休闲装领域面临着残酷的洗牌，仅在珠三角的服装重镇虎门，几乎在半年前后的时间里森域、灰鼠、街头男孩、中域、时代印象……像多米诺骨牌那样连串地倒下，究其原因，输掉的企业都是缺少了对其营销的战略性思考。战略营销作为市场营销的一种发展趋势，已成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装战略营销演变轨迹
在休闲服装成长的20年里，战略营销的演变轨迹清晰可见。初期阶段是高风险、高投入、高回报，但凡企业有点营销意识，投资和管理技术颇具优势，品牌存活率就可以做到很高，例如最早进入的佐丹奴、班尼路、真维斯、bossini，现在都还站在休闲装第一集群的行列中。在休闲装的高回报吸引了更多的投资人进入后，竞争形势发生变化，后期进入的品牌面临了强势品牌的压力和同行者的挑战，品牌战略，营销策略、传播整合等更复杂因素的作用开始上升到主导地位，竞争愈加激烈，淘汰率明显上升，1993年以后进入市场的圣玛田、柏仙多格，意丹奴、爽美威、佑威、比利牛仔，在当时都是赫赫有名，而现在或者消失或者沦落到第三集群中。
在休闲服装概念更加深入人心、市场消费能力急剧增长的刺激下，2000年以后休闲品牌阵容开始了一波迅速扩容的行情。在产品品类上，休闲装将更多品类的产品兼收进来(比如牛仔、内衣、运动等)；在服装设计的风格上，休闲装明显开始分化；在经营模式上，从加盟发展演变出来二级加盟、代理加盟、加盟托管、定点专卖、加盟联营等千奇百怪的模式。而这一轮扩容中，最有意义的则是战略营销模式帮助企业获得全面的成功。实际上，今天休闲装领域的一些领军品牌都是得益于战略营销的淋漓尽致发挥——无论是渠道策略、市场策略、商品策略还是传播策略，都体现出了企业的品牌战略营销方略，我们来看一些典型案例。
我们首先看一下美特斯·邦威的渠道策略，美特斯·邦威在企业渠道发展问题上，绝对不是简单地追求发展、扩张，而是结合企业的资源、能力、市场现状和投资者需求，审时度势地分析和选择科学的营销战略。品牌初起时，企业实力薄弱，其就以加盟为主，公司实行粗放式经营，先做规模，用规模来带动销量的增长以求得现金流；品牌启动后，渠道赢利能力开始成为主要矛盾，美特斯·邦威一边从行业领先品牌中挖人才来提升公司管理和建立自营系统，一边在市场的优质经营者中挖客户来提升市场；待一、二级市场稳定后，美特斯·邦威采用了公司投资优质客户，刺激优质客户升级，再鼓励优质客户用升级的管理能力去带动三级以下市场，这样一来，美特斯·邦威在2003～2005年再次掀起一波更迅猛的发展；在2003年休闲服装的市场争夺进入白热化后，美特斯-邦威又率先推动大店铺战略，通过投资超级终端在将品牌推上休闲装领军集群的同时，也用大规模投资将一些客户开拓的优质市场收回自营，把品牌蛋糕一下子就放大了n倍。这种完全基于市场的动态环境和企业的组织资源，从竞争战略的高度来策动市场的观念和做法，就是战略营销的成功案例。
著名的时装休闲品牌以纯，最初是在虎门富民市场经营服装批发的个体企业东越服装公司。当企业在2000年前后因为市场对品牌专卖的渴求和对企业产品的认同，需要从批发转型经营品牌专卖时，公司清醒地认识到自己企业的实力和人力资源、渠道资源的条件，显然并不具备规范的中高端品牌连锁经营操作条件。因此，东越公司采用了在当时来说还不多见的“全代理加盟模式”来经营一个中低档定位的时装休闲品牌。最后，以纯通过中低端时尚产品定位、全代理加盟经营模式和农村包围城市渠道策略的战略组合，用了8年时间发展成为拥有3000家终端、年销售数10亿元的中低档休闲时装品牌，跻身于休闲装第一集群的行列。不过以纯也有战略营销方略的缺失，其没有根据市场的动态变化来调整自己的渠道策略，导致后期受制于客户，无法大规模建立自己的直营渠道，因而错过了发展的最佳机遇。
美特斯·邦威的温州同城对手森马，最初的几年做得不温不火，可是2003年后，森马好像脱胎换骨一样，对自己的战略进行了创新。从后面几年的市场表现来看，有点模仿麦当劳和肯德基的“差异化紧逼”竞争策略，对美特斯·邦威采用“人盯人”战术快速跟进。同样，森马的紧逼也没有简单地山寨式抄袭，森马通过全面的分析，明白自己和对手的实力差距、资源和组织能力的差异，从而对自己的跟进也作了周密的战略营销调整。森马在产品定位上，没有和美特斯·邦威进行直接的碰撞，而是向下拉开一个距离；与商品相对应的是森马的终端渠道也向更小的市场渗透，采用了“重点市场做形象，大量资金向二、三级市场倾斜”的策略；客户市场方面，森马则维持比较高的加盟率。如此一来，在同城德比的同时，双雄又很默契地联手对大众休闲市场形成了夹击态势。有差异的定位和品牌摆出的强势姿态，巧妙地借力发展，使得森马仅用四五年的爬坡，也稳稳获取了休闲装第一集群中的一个席位。
失败的案例也非常之多，很多品牌都曾风光一时，有的甚至曾是休闲装第一集群中的佼佼者，让我们看看是什么原因导致它们最后败走麦城。森域，其产品结构完善、渠道发展迅速，可是企业的资金链却一直无法和战略相匹配，当品牌正在迅速发展的同时，企业却忽然提出要做更多的品牌，脆弱的资金链一下子崩断；中域是一家很有实力的公司，管理良好，可是却不懂得服装营销的内在规律，其所选择的品牌发展战略根本容不得先打基础，没有基础自然无法继续；时代印象刚出道时，奇迹般地一口气在超级黄金商圈开了几家形象店，可惜，会做店铺的商人却不懂战略营销，商品、服务、系统管理都不到位，结果关店收缩速度一点也不比开店慢……总结规律，我们可以看到，输掉的企业都是因为缺少了正确的战略营销模式，它们没有把营销提到战略的角度来看，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，强调经营要素的整合，而它们却把营销仅仅当成企业产品的销售工具。要知道，策略只 能帮助企业临时解决问题，只有战略才能帮助企业恒久做强。
休闲装战略营销的五大路径
战略营销对品牌发展的意义已经清晰地摆在企业面前，究竟应该如何将战略营销管理应用到企业市场实践中去，则是更多人关心的问题。休闲装经过了20年的发展，快速地从萌芽期进入成长期，洗牌已势在必行，可是突如其来的金融海啸彻底打乱了洗牌的节奏。面对一片“不好做”的哀号，在综合分析市场的变化态势后，我们根据休闲服装市场显现出的一些新特性，结合战略营销管理的思路来找寻一些帮助品牌、企业做大做强的新路径。
路径一：从市场趋势看细分定位。休闲装的消费者从以70后、80后人群为主扩展到了60后人群，而90后的新新人类更是以新时尚主导者身份当仁不让地加入到休闲装核心消费人群队伍中。这个目标人群无论在生活态度、审美情趣、消费能力还是时尚风格都有着截然不同的差异。随着消费者向多元文化的发展，可以预料未来的休闲装还会将市场细分进行到底，市场还会创新出很多根据新时尚而定义的细分。例如商务休闲可以裂变出商务社交休闲、商务旅游休闲；儿童休闲可以细分成韩日、欧美、动漫、校园、假日；旅游休闲可以细分出都市旅游休闲、自驾旅游休闲等。
路径二：从渠道创新看赢利模式。更多品类服装受服装休闲化趋势的影响，不甘坐以待毙的企业肯定会适当增加休闲风格的商品或将干脆彻底转型加入休闲品牌战团，未来的渠道资源争夺将更加激烈。企业可以考虑在渠道创新上投入更多的努力、资源和资金，例如开辟网络营销渠道，建立细密的社区渠道、资讯展示新通讯渠道等。赢利模式也可以随之改变，例如售后增值服务模式、租售服装模式、个性化定制模式等。
路径三：从产业链整合看互补战略。受金融海啸、人民币升值的影响，出口受阻的加工型生产企业势必转战内贸市场，这其中会有一批原本就是给欧美名牌生产休闲装的企业，它们转型内贸时会根据自己企业的资源和能力来选择经营休闲品牌。对于既有的休闲装品牌来说，可以主动整合这样的企业资源来完善和提升自己的生产链，对于那些原本是生产型的企业，则需要彻底改变自己的战略营销思维和组织系统，变部门职能管理为系统组织的职能管理，科学地规划好企业战略，对预计看好的市场进行渗透或入侵，同时通过淘汰和兼并形成更具有特色和实力的品牌。
路径四：在品牌地位和传播方面找思路。由于中国经济的快速复苏和人民币升值、通胀预期，百姓可支配资产的增加推动财富效应，财富效应必然加快新一轮的品牌集中、品牌升级。企业在这两大趋势的发展中，一是要调动最大的资源和能力，保持自己品牌的市场优势，只有某个细分市场的龙头品牌，才能获得较多的销售份额；二是要记住自己品牌的目标人群定位，服装品牌的消费人群有明显的忠诚阶段，要做品牌就要牢牢把握目标人群的消费需求变化，踩准品牌升级对目标人群影响的节拍，才能有持续的发展。
路径五：从国际竞争角度思考企业的战略营销。中国这个成长最快、消费能力惊人、经济稳定的市场和升值预期，必定会吸引大量的国际资本来投资，国际服装品牌巨头更不会错过这样的机会。可以预见，他们用来进攻中国的利器有很多：成熟的国际品牌体系、雄厚的资本、较高的知名度、优秀的服务理念、对时尚流行的引导力、品牌的整合传播水平……国际服装品牌巨头的进入刚好给了我们学习的机会，国际品牌的先进经营理念加上我们自身的本土化特点，就是我们最强有力的支撑。
由于欧美经济衰退和通缩的压力。受人民币升值和消费品出口受困的影响。外向型纺织服装企业纷纷将眼光转向巨大的内销市场，内销市场在经历了几轮品牌演进和淘洗后，国内服装零售市场的竞争日趋白热化。大品牌在严重挤压小品牌生存空间的同时，自身也遭遇了滞涨。 在不确定性极高的市场环境下。中国服装企业如何应对金融危机的严峻挑战?在传统的旗舰店、大店，密集开店之外，品牌厂商能否找到新的渠道策略?在品牌升级和品牌集中加速的双重压力下。品牌扩张的方向何在?在已经升级的消费品市场上，仅靠价格便宜的产品会赢得持久的竞争吗? 当前，正是企业冷静审视行业未来发展和自身营销变革的一次绝好机会。本刊通过对服装企业战略营销模式的研究。希望更多服装企业从中获益并走出困境，驶上企业快速、健康、持续发展的战略营销的快车道。
童装企业的战略营销模式
贾秉炜
每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
在这次金融风暴冲击下，相对于其他服装品类，由于童装消费必需性相对较高，其销售降低的速度也较其他服装产业缓慢得多。但童装品牌企业规模相对较小，资本累积率过低，渠道建设尚不成熟，抵御风险的能力也相对较弱，2009年对很多小型童装企业而言是严峻的考验，随着出口市场的严峻挑战，部分以外销型为主的童装企业将很难扛过这场危机，但对于大型童装品牌企业却是借此机会进行价值链整合的最好契机。因此，童装企业战略营销模式的转变已上升到前所未有的重要程度。
童装企业的战略原型
危机下带来的新的商业竞争不再是依靠单一的产品、价格、渠道、促销，而是基于核心竞争力的系统竞争。战略营销模式改变的思路是要把营销从销售层面上升到战略层面，而战略要围绕着加强和打造核心竞争力来做文章。在战略营销模式改变之前，所有的童装企业必须首先转换自己的商业思维，找到自己核心竞争力的来源，通过核心优势来作营销。
企业要找到战略定位的基础，必须清晰地知道来自客户(customer)、公司自身(Company)以及竞争者(Competitor)的力量，以及在一个不确定的环境下，找到一条可以确定的并可以实现自己能力递升的基石，以及围绕这个基石，创建起来的系统竞争力。根据迈克尔·波特的竞争理论，这种构建主要从三种方式考量：成本领先(overall cost leadership)、差异化(differentiation)、 聚焦(fOCUS)。企业的战略营销是以顾客为核心功能，营销作为整体功能，上升到战略层面的一种过程。在这个过程中，营销不是作为价值实现的单一部门，也不是价值链上一个简单的环节，而是在每个流程环节里都有营销的DNA存在，这种DNA又是围绕上述三个竞争战略方式来进行的。
透视现有的中国童装产业，我们要先厘清企业的战略原型身份(即从事童装业务之前的原始身份)，从中
找到其核心竞争力所在。我们根据中国童装企业战略原型的不同，发现有三种较为明显的战略营销模式(见表1)。
一是童装行业的原始从业者，主营业务聚集在童装行业，其战略营销模式的重点为纵向一体牵引模式，即是向上游把握设计、向下游掌控终端，比如红黄蓝、好孩子等。
二是原本从事成人服装，而由此衍生出童装业务，但品牌的知名度主要集中在成人服装，其战略营销模式的重点为横向一体牵引模式，即是嫁接原本的优势环节，比如森马、拜丽德等。
三是从事其他儿童产业，比如餐饮、娱乐等通过品牌插位而进入童装产业，其战略营销模式的重点为同心多元牵引模式，即立足于满足同一类目标客户，不断进行消费链整合，比如娃哈哈、太子奶等。
童装战略营销的三种模式
纵向一体战略营销模式
纵向一体战略形成的营销模式，其核心竞争力要聚焦其在价值链某个环节上的独特性，通过企业核心的资源禀赋，向上游或下游进行整合，逐渐控制童装行业的纵向价值链。这类模式或是突出其在设计上的优势，或是形成在产品开发上的优势，或是占据终端上的优势。采用其模式的大多是以童装为主营业务的品牌企业。这一模式比较有代表性的是以下几种。
1 设计主导模式
设计是服装业的灵魂，也是价值链上最核心的环节。童装的设计一般从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。好的童装设计比成人装只繁不简，不仅要紧随时尚潮流，还要考虑儿童的心理、生理特征。既要有时尚的款式，又要色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适，还要耐脏、耐磨。健康是父母给儿童选购服装的第一要素，随着消费意识的唤起和升级，绿色服装正成为童装，尤其是婴幼儿服装的发展趋势。
相对时尚赋予成人服装的社会意义来说，教育应该是未来赋予儿童服装的社会意义。“寓教于衣”的设计观值得越来越多的企业去关注，一个人在0～4岁的幼儿期间，被开发出大约50％的学习能力，在4～8岁期间开发出30％的学习能力，剩下20％的学习能力将在8～17岁中完成。如何运用儿童穿着帮助儿童开发智能、建立美感认知，是童装专业设计师眼下面对的主要课题。
中国童装企业的设计理念和作品在国际市场上始终是处于落后的局面。中国的成人世界里不再有童话，所以童装世界里也基本上是缩小版的成人装。厦门“立达星”服装杯通过举办中国童装设计大赛，不但提升了品牌在业界的知名度，还挖掘出大量优秀的设计师和设计作品为企业所用。通过某种方式寻找到来自专业、民间甚至草根的力量，通过比赛、网络等寻找到自己的设计力量，在中国这样一个专业设计行业尚未完全建立的时期，不失为一种好的模式。
2 产品组合模式
设计的结晶是产品，产品同时是品牌的载体，大多数童装企业都是制造业出身，其核心竞争力的打造往往来自产品。价格与质量不再是产品的竞争力来源，不断寻找利基市场，围绕其进行产品线开发，转变为竞争力，而其中往往有三种普遍的操作模式。
第一种方式是沿童装产业横向整合成为婴幼产品的专业供应商。比如丽婴房，其立足于婴童装产品，并衍生出包括哺乳喂养类、清洁洗护、包装、玩具、成长训练等一系列满足年轻妈妈喂养宝宝的产品，通过会员与活动锁定这类客户，经过十几年的发展，丽婴房在国内总店数超过1000家，年营收逾10亿元人民币，以每年超过20％的复合增长，成功地占据了国内婴童用品市场。
第二种方式是常规的产品线发展模式。由童装的单件到款式组合 搭配，逐渐延伸到鞋、帽、饰品、包袋、围巾等系列服饰的组合配套，这一模式是绝大多数企业所熟悉的，表面看起来平淡无奇，其实大有文章可做。比如T100曾推出“亲子装”系列，亲子装就是为成人和孩子生产相搭配的服装，服装虽然款式、颜色并不完全相同，但设计理念一脉相承，这就加大了产品线的组合，形成多角度推动的销售力。
第三种方式是细分产品的专业化。比如成人的运动装世界里有adidas、Nike等，那么在童装的世界里呢?r100，是来自德国的运动童装品牌，其正以旋风的姿态席卷中国市场，r100考虑到儿童及青少年的需求及身体生理发展，将运动和休闲很好地结合起来，把体育的精神融汇在里面，培养起青少年从小参与体育运动的习惯，不断地将产品线细分来找到自己需要的客户。
横向一体战略营销模式
横向一体战略形成的营销模式，大多是服装品牌企业，其通过品牌延伸发展服装子行业，比如童装行业。其核心竞争力要聚焦其原本从事成人服装的优势价值上，比如材料优势、品牌优势、终端卖场优势。通过其现有资源，自然过渡到童装产业，这类模式有以下几种类型。
1 嫁接成熟品牌模式
将成熟的成人装品牌直接延伸到童装市场，利用其现有的营销网络和模式，以一个较高的起点介入该行业是这类模式的特点。
adidas、Nike迅速进入童装运动市场，衣恋、以纯等女装品牌也不甘示弱，杉杉、红豆、李宁、森马……依托品牌优势相继延伸自己的童装品牌。森马集团旗下的童装品牌巴拉巴拉，2002年突然从天而降，经过短短的7年已牢牢地锁定在童装市场十大品牌排行之内，发展之速令业界称奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的资金、设计团队，在较短的时间内建立品牌和产品线，同时利用现有的销售网络和销售团队，缩短进入该领域的学习曲线。事实证明，选择空降的童装业发展，的确为他们的企业带来了新的增长点。
2 品类杀手模式
在童装产业链上比童装制造企业更多的是无数童装经销商，这些童装经销商该如何进行成功的转型，找到适合自己的战略营销模式?
宝贝欢乐岛或许做了一个很好的尝试，宝贝欢乐岛定位于童装品牌折扣店，基于对品牌、折扣的精准把握，将童装、品牌、折扣、营销、市场、消费等经营要素深层契合与深度平衡，始终紧扣流行趋势、消费变迁、价格取向等购买旋律。其一方面对上万家童装企业进行地毯式梳理，筛选了上千家童装品牌，并与之建立了品牌托管和代理关系，创建了庞大的品牌资源库，另一方面建立起高效的物流供应体系，及时消化厂家的库存，将成人品牌折扣店的经营模式直接导人中国童装市场。
同心多元战略营销模式
同心多元战略形成的营销模式，是指由于其原本的消费对象即是青少年儿童，其通过品牌跨界、品牌插位、水平营销等多种营销手段，利用其原先在儿童消费者的品牌知名度和品牌形象，来发展儿童服装产业。其操作的关键在于保持新品牌和原先品牌在消费者心目中的认知一致，并且有较好的口碑，而这类模式主要是分为以下几个种类。
1 品牌插位模式
插位模式是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。
通过插位进入童装领域的品牌并不是鲜有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做矿泉水和乳酸饮品成功以后，便开始以同样的品牌去做童装，可是却忽视了其本身的定位是大众品牌。先入为主，消费者很自然地便给其童装打上了“低档次”的标签，中国人又有再穷不能穷孩子的文化，所以这类童装的业绩将来怎样发展，我们将拭目以待。
近日，麦当劳旗下的童装品牌专卖店McKids将通过大型商场设立专柜，并将建立自己独立的专卖店，同时会利用麦当劳餐厅进行互动促销。麦当劳现在的品牌插位能否成功的关键是，洋快餐带来的洋文化对中国下一代的影响力有多大。麦当劳是否能找准市场空隙，选择品牌突破点，利用现有品牌的知名度，重新组合品牌要素，既保持与母品牌的统一性，锁住稳定的客户群，又能赋予子品牌更多的个性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等负面影响。
2 卡通娱乐模式
卡通娱乐模式是童装企业区别于其他服装企业最典型的一个模式。这个模式的导入方式通常有两种，一是童装企业购买或动漫卡通公司授权某童装企业代理或生产该品牌的服装，比如阿童木、现在热播的喜羊羊等。二是童装企业自行设计卡通形象作为代言，再向动漫产业过渡。
两种模式虽然不同，但是殊途同归。相对于成人世界丰富的文化生活，童话世界可能是孩子的全部，而卡通动漫可能是孩子认识世界的第一批形象与符号，所以占据了儿童的文化世界，也自然地导向消费的市场。尤其是近几年出现的蜡笔小新、天线宝宝、变形金刚等，正影响着孩子们的言行举止以及消费观念。
已经拥有多个动漫形象授权的晋江万泰盛公司，在终端建立了一个童话世界般的体验馆“卡通嘉年华”，把公司拥有使用权的奥特曼、飞天小女警、流氓兔等动漫形象通过“串装”的方式整合到一起，以满足不同消费者的需求。在公司的计划中，“卡通嘉年华”也不只是卖童装，还会以儿童吃、喝、玩、乐一体化的形式来提倡快乐生活的理念，向儿童消费者灌输健康学习、健康成长的理念，形成终端体验式的购物模式。
选择你的战略营销模式
首先，认清核心竞争力的来源。无论你选择何种战略营销模式，摆在面前的第一步就是作为一个童装企业，要知道企业的核心竞争力来自哪里。在清楚了自己的战略原型之后，在战略原型的指导下，进行价值链上的扫描：设计——产品开发——制造——原材料——通路——品牌。对比你的标杆，找出核心竞争力和可以构建新型竞争力的潜在资源。
其次，厘清来自于核心竞争力的商业思维。如果你的童装企业核心竞争力来自设计，那你必须考虑改变设计的力量来源、消费心理与未来时尚文化的变迁，从而挖掘到你的品牌定位，比如童装中的中式文化、绿色童装等；如果你的企业核心竞争力来自终端，那你要考虑在这个关键地点，如何通过卖场设计、互动、娱乐等方式，来建立良好的客情关系，通过品牌广告、卡通模式、儿童公益事业等来不断建造你的品牌形象。
再次，把握市场方向，设计行动路径。市场是瞬息万变的，尤其是在全球化的大背景下，这次金融风暴，对一些企业是灾难，但对另一些企业是福音。童装企业由于本身实力较小，人才层面较低，往往无法把握整个宏观环境，但必须清 楚地知道改变行业的力量来自哪里。比如说，中国将很快进入第三次生育高峰期，童装企业需要关注的是，这类童装的购买决策者基本上是80后，而80后有着怎样的消费方式和消费行为?在战略营销层面该如何统一消费的决策者、购买者和使用者?
结语
市场经济的辩证法告诉我们：市场孕育机会，机会带来投机，投机产生泡沫，泡沫孕育危机，危机逼出思路，思路引导创新，创新改变模式。每一次危机都是商业模式与战略营销模式改变的契机。童装，这个服装市场里最有潜力的市场，也在等待着无穷的有创意的商业模式，那些能清楚地把握住消费者心理的变迁与每一次市场变化的趋势，设计出自己独特的战略营销模式的童装企业，在这个梦幻般的市场里，也一定能够创造童话般的增长速度。
运动装企业的战略营销模式
王新业
市场的过度竞争使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎，只有战略营销模式的创新、才能为企业创造最大的利润来源。
在时下风起云涌的消费时代，一款普通的产品很难创造出垄断性的功能，即使再成功的品牌也面临着重重挑战，而这些挑战的出现也不是埋头苦干就可以超越的。所以，我们只能从市场的实际出发，去寻找消费者营销需求，创造情感垄断，来博得事半功倍的效益。那么，我们如何寻找这种市场诉求呢?答案就是从战略营销模式入手。
运动装的战略营销模式
战略营销模式，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业们来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动装企业最适合的战略营销模式。或许我们通过以下几个具有代表性的运动装企业，就能看出战略营销模式在运动服装行业的端倪了。
安踏：渠道制胜模式
2009年6月，安踏从阿迪达斯、李宁等国内外众多知名竞争对手的竞标中脱颖而出，与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009～2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，它将赞助中国体育团参加的2010年温哥华冬奥会、20lO年广州亚运会以及2012年伦敦奥运会等11项重大国际赛事的冠军装备。可以说，这样的丰厚硕果，正是安踏战略营销思路厚积薄发的结果。
广告+渠道。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告；2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏一炮打响。安踏的成功被很多人描绘为“明星代言+央视广告”模式，其实仔细分析，这只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，安踏真正的制胜法宝是其强大的销售网络。安踏利用品牌迅速提升的机会，对自己的整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高，其销售业绩也随之水涨船高。
定位+坚持。在中国运动健身市场，篮球鞋和全能运动鞋是运动鞋品类中最重要、最大的两个产品类别。安踏每年投入的研发费用为1000多万元，此外，安踏还选择了广东的宝元集团为合作加工工厂，因为这家企业同时在给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工，这个选择主要就是借助制作工厂为耐克等品牌生产篮球鞋的优势，生产出在国产品牌中相对专业的篮球鞋。安踏在进行品牌宣传时，也紧紧地与篮球捆绑在一起，比如从2003年起，安踏就开始赞助各项国内外体育赛事，立志在战略上不输给竞争对手。如立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部、独家赞助中国篮协CBA联赛等。
李宁：“特立独行”策略
以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出了一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。
品牌国际化。李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺利地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌的国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大的推进。
运动差异化。传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。
Kappa：品牌“拿来主义”
运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa所属的中国动向能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。
差异化竞争。2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制订并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是其中两个最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标志，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的 轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。
资源整合。背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91％的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phemx享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收购后，中国动向除将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级代理商开店数量占40％，二级代理商占60％，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。
361°：“势能”战略
361°认为战略营销要蓄势如筑坝蓄水一样，坝越高，水蓄得越多，所积累的能量就越大，爆发力也就越强。361°擅长整合资源，借助媒体优势进行宣传，扩大知名度并主动走近消费者，与消费者形成互动，从而使宣传产生最大效果。
网络造势。“成年礼”仪式是近年来全社会都非常重视的一项青少年活动，而且关注程度一年高过一年，361°抓住这种难得的机会，不失时机地通过活动为自己制造势能。其首先对准网络，通过猫扑、天涯、新浪、搜狐、网易等青年高度集中影响力最大的论坛发起“成年礼”宣誓话题，活动一开始便激起网民的参与热情，迅速引起社会的关注；然后361°以社会舆论的形式趁势发起一系列活动，在新浪网、千龙网、21CN、腾讯网、中青网等各大网站竞相报道自己将在新年之际把准备的神秘“成年礼”向部分青少年送出，惹得网民急切来电询问礼品内容，这一系列的网络造势将361°推向一个高潮。通过传播、公关、终端、路演四位一体的战略传播策略，不仅促进了终端产品销量的大幅度提升，而且实现了361°品牌和消费者之间的深度沟通，从而达到提升产品销售，兼顾为361°品牌加分的目的。
纵深推进。361°还擅长借助终端、地面活动、媒体等优势进行组合，将网络的造势功能发扬光大。361°特意成立了执行活动项目小组，根据公司确定的促销策略，会同其销售部、行政部、财务部、储运部的负责人及全国所属分公司及近5000个专卖网点，进行以电视、网络高空轰炸、地面活动路演、终端作为促销的立体宣传。从单向沟通到深度沟通，从部分媒介传播到立体整合传播，从区域性到全国一致性，从产品倾销到品牌促销，361°通过“势能”战略的不断深入沟通，逐渐取得了国内运动服装上的品牌话语权，并以全新形象快速达到了与国际品牌对话的实力。紧接着，一系列有影响的“品牌营销”接踵而至：CCTV-5与361°合作成为“体育直播节目合作伙伴”；从2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出镜记者都将穿着361°提供的服装；独家拥有腾讯QQ体育频道及QQ游戏内容战略合作权限；361°娱乐篮球；中国羽毛球天王挑战赛；厦门国际马拉松……
战略营销模式的意义
运动服装市场就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是随心所欲、漫无目的地前行的话，将慢慢远离市场，远离消费者。正是因为市场环境的瞬息万变，我们才应该把营销提升到战略的高度来思考，战略营销就是要利用企业各方面的资源去创造市场。真正的战略营销是要有所变通、有所取舍的，当企业遇到暂时性的困难时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰。当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行战略营销的适时改变，甚至发动一场彻底的营销革命。
事实上，运动服装企业在经历了生产阶段、产品阶段到推销阶段，再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，正是因为消费者需求的不断变化而强化品牌营销战略所引起的，其带来的收益将是巨大的和长远的。根据国家统计局的一项数据显示，近五年来，运动服装消费的主力群体是18～35岁购买力相对较强的年轻群体，并且由于他们对服饰舒适性和个性化的要求越来越高，以至于中国的运动服饰和运动鞋的市场销售总额均保持了近两位数的规模增长速度，增幅高达50％，销售净利率为25％～30％，而保持这种收益持久的保障便是出色的战略方针。如果我们能够把这个策略方针因地制宜地有效激发，那无疑是对企业发展的厚爱。从运动服装企业的市场联系因素中，或许就能领略到战略营销模式的重要意义(见上页图1)。
根据以上图示，不难发现实现企业的战略营销模式尽管会涉及众多因素，但战略认知、创意联想、营销欲望、品牌忠诚，这四者之间的联系最为密切，他们之间互相联系、互相促进、互相交织，如同四边形一样互为依存。战略认知的基础是能够产生品牌联想的心理活动，而创意联想又会加深品牌认知的程度，品牌联想的不断介入，会导致消费者对品牌的忠诚，有利于企业品牌在消费者心理上的归属和满足，而营销欲望的不断重复，又鞭策了企业品牌的忠诚行为。这样，就能形成企业品牌的亲和力，构建其与消费者的深厚情感优势，进而推进企业向前发展。
在市场过度竞争的时候，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式就可能让企业丧失市场机遇。
正如美国战略管理学家伊戈尔·安索夫所说：战略规划是一种不成熟的发明，是一种极为有用的管理工具；战略规则同时是一种动态工具，可以灵活地处理当今市场上的各种无法预料的变化。而目前的中国运动服装企业，尽管逐步在和国际接轨，也越来越强调消费者的个性化、感性化，但整体在国际竞争中还是处于弱势，真正的原因是缺乏科学地制订和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题解决不好，企业将难以形成真正的、健康的、持续的战略优势与核心能力。
结语
战略营销要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处 的平衡，企业只有把握好内部价值的构成要素，确定影响企业成本与增值的基本价值链，从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值，才会具备竞争优势。毫无疑问，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更新技术到自主创新，无一不是战略竞争力的诠释和注解。新机会、新思路带来了新希望，或许不久的将来，真正影响中国经济发展的决定因素将是企业的战略创新行为。
正装企业的战略营销模式
孙菊剑
正装行业的竞争战略是如何为产品创造更高的价值感，实现品牌的价值回归，这将是正装行业未来发展的战略营销方向。
随着经济全球化程度的日益加深，服装市场竞争的日益加剧，国内正装行业的市场环境正在发生着深刻的变化。正装企业不能仅仅局限于使用传统的营销手段开展日常经营，而是越来越需要系统地从环境、资源和顾客需求出发分析和选择科学的营销战略，运用战略营销管理的思维和工具指挥企业的营销活动。战略营销作为营销思想发展的新阶段，因为其“战略”特征已逐渐成为营销管理的主流范式而日益受到重视。
正装的市场环境与行业本质
正装行业的市场环境变化
战略营销是企业根据不断变化的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及组合在市场中的变革与突破。战略营销注重环境的复杂多变性，强调竞争与环境的影响，伴随着宏观经济的变化和行业自身的不断发展，当前正装行业市场环境呈现出以下几方面的特点。
1 正装消费总体更加趋于理性化。受金融危机的大环境影响，加之消费者的消费心理更加成熟和理性，消费者既不愿承受过高的品牌溢价，也不再轻易跟随降价的风潮，而是更看重产品的性价比、面料款式、科技含量、品牌质量、售后服务等内在的品质。
2 市场份额减少。内部竞争同质化。在全球休闲浪潮的席卷下，消费者消费习惯逐渐改变，正装的相对市场份额在减少。由于正装产品品种变化少、变化慢，导致产品在面料、款式和版型上的同质化，加上国内正装品牌的生产设备几乎都是引进国外的流水线设备，所以在设备工艺上也呈现出明显的同质化特点。
3 单价不断提高，打折促销不停。由于制造成本、物流成本、销售成本的不断增加，导致正装品牌的零售单价每年以6％～8％的速度在提高。但与此同时，由于行业同质化的竞争，以及整体商业环境的影响，使得价格竞争成为当前竞争的主要手段。最终导致一方面零售单价逐渐偏离产品本身的价值，另一方面不断的打折促销又减少了企业利润。
4 未来的趋势：价格竞争转向价值竞争。由于正装市场集中度不断增加，行业寡头呼之欲出，市场竞争也会更加激烈。各大品牌在竞争过程中，将在当前市场环境中，逐步回归性价比的商业本质，从价格竞争转向价值竞争的轨道，以“品牌提升，价值回归”为基本营销战略导向。
正装的行业本质
战略营销管理是新的市场环境对企业的客观要求，也是复杂多变的竞争环境下企业对于市场本质的深刻认识和理性选择。因此，对于正装企业进行战略营销管理的前提是深刻认识和理解正装的市场特点和行业本质。
1 正装的消费特点。正装的消费有明显的理性化特点，这主要由于正装通常货值较高，使用场合非常正式，顾客在选购时对于正装产品内在品质的要求要远高于一般的时装。从销售的角度来看，正装的穿着机会和购买频率明显比一般时装要低，再加之正装面料的设计开发和生产周期比一般面料长得多，这就决定了正装类产品的库存周转天数要高于一般时装。
2 正装的行业本质。如果说时装的行业本质是“快速反应”，运动装的行业本质是“运动精神”的话，那么正装的行业本质应该是“产品的价值感”。基于正装消费决策的理性化特点，正装行业的竞争战略导向则应当是如何为产品创造更高的价值感，从而实现为顾客创造更多的消费者剩余，实现品牌的价值回归。
正装的战略营销模式
战略营销理念要求决策者上升到企业竞争战略的高度认识营销，为实现正装品牌价值回归的竞争战略，有赖于企业在观念、营销和管理三方面进行综合创新。
一、产品内在价值的创新
1 产品纵横向系列化的延伸
正装品牌进行休闲化的延伸已经成为大势所趋。即便像杰尼亚、BOss原先都是以西装为主的顶级正装品牌，近年来产品也开始出现明显分化。高端正装品牌一方面将产品的横向延伸至香水、皮具、饰品领域，获得了比服装更高的利润空间；另一方面对于服装产品进行纵向延伸，将产品线重心从正装逐渐拓展至职业休闲装。
以目前国内正装品牌所处的市场地位来看，由于品牌的定位普遍偏低，品牌影响力有限，产品延伸更多考虑只能集中在纵向领域。由才子男装率先提出的“新正装”，恰恰是迎合了正装品牌的纵向延伸趋势。介于正装与休闲装之间的“新正装”，为知识精英族群的社会主流人群着力营造出一种品位休闲、人本与自然的双重追求时尚，为男士提供一种八小时内外同样可以展示自己魅力的选择。
报喜鸟在公司2008～2012年发展战略中，依照“高贵、儒雅、精致”的品牌风格，对服装产品进行系列化延伸，将产品细分为SaintAngelo Classic尊贵(经典)系列、Saint AngMo Business高贵(商务)系列、Saint Angelo Fashion即时尚(个性)系列、Saint AngeloLadies女装系列，以满足中产阶层中不同细分市场的需求。
2 突出产品技术含量
提高正装产品的科技含量，必须提高到竞争战略的高度。男性顾客天生对于产品的技术含量有着特殊的偏爱，这种偏好同样会反映到对正装的选购上。正装的技术含量通常集中反映在两个方面：面料与工艺。
长期以来，杰尼亚从不追求新奇的款式和华丽的色彩，尽管一件杰尼亚套装便可以显示一个人的财富和地位，杰尼亚的领导人却认为杰尼亚关注的永远是质量，而非时尚。如果说杰尼亚的成功在于使用高级面料的话，那么BOSS则是继承了德国人传统的制造工艺水平。尽管设计风格不同，二者的成功却有着共同的特点：均是凭借精美的面料、无与伦比的剪裁以及极高的制作品质享誉世界。
国内正装品牌中，在不断提升产品内在价值方面表现突出的是雅戈尔。从VP衬衫到DP衬衫再到纯羊毛抗皱西服，雅戈尔在提高产品抗皱免熨性能方面一直不懈地追求。由雅戈尔与澳大利亚羊毛局在国内首创的雅戈尔纯羊毛抗皱西服，具有抗皱、防污、防紫外线等功能。 即使坐很长时间也不会出现明显的褶痕，而且它的羊毛纤维具有很强的天然回弹性能，穿后只需悬挂一两个小时就能消除这些轻微的褶皱。近年来，雅戈尔通过不断加大产品科技含量的投入，逐步提升了自己的产品档次和品牌形象。
3 为顾客创造超值服务
在产品的广义内涵中，包含了服务在内。提高产品的内在价值，不但可以从产品品质着手，也可以从提高售前、售中、售后的服务水平做起。
报喜鸟通过实施名为“衣装职场”的全国高校专业礼仪培训讲座，免费为在校大学生提供职场着装礼仪和化妆礼仪培训，可视为售前服务的典范；七匹狼将“中国POLO、男士着装顾问”作为企业的发展目标，通过持续大规模的终端导购人员培训，力图在销售过程中为顾客提供着装顾问的超值服务新郎·希努尔推出终身免费干洗售后服务，据称公司仅干洗这一项服务，每年就要支出2000多万元，每年利润有35％用于售后服务，实践证明，率先在行业内提出免费干洗服务为新郎·希努尔的快速发展起到了巨大作用。
4 品牌势能的积累
由于正装主要用于正式场合，因此正装品牌为穿着者带来的社会认同感和身份地位象征也构成产品价值感的重要内容，提高产品精神层面的价值感有赖于品牌势能的积累。
服装品牌势能的提高需要经历“实体——意识”这个阶段，这是一个不断积累，从量变到质变的过程。首先，要关注最初的产品生产，包括产品的质量、性能、材料、尺寸、价格、实用性，即物的价值；其次，还需要思考品牌的名称以及表示的语言、符号、意义、色彩，即象征的价值；最后，要关注上层建筑的发展，包括品牌的形象、消费者对品牌的印象、品牌定位、感情、评价、眷恋、消费者的信赖等，即意识的价值。
二、实体+虚拟的混合式渠道创新
战略营销不但强调企业新产品的创新，同时又强调市场的创新。尽管实体与虚拟的渠道同时存在会带来一些诸如渠道冲突等矛盾，但是“实体+虚拟”渠道的有机融合是未来的必然趋势。
美国NAU公司通过网上、网下的渠道结合，利用传统渠道把顾客吸引到网上来，被时代杂志认为是改变未来运行的模式。在NAU的专卖店中，消费者挑选完成之后，将衣服拿到收银台时，会被问及是不是马上穿，如果顾客选择马上购买，那么可以将衣服马上带走，如果愿意不马上穿，那么可以选择到公司网站Webfront上订购，并且可以享受10％的折扣，店铺会将服装免费送到顾客家中。此外，NAU考虑到女性慈爱的天性，还会以顾客的名义另外捐献5％给社会福利组织。通过这些举措，有45％左右的NAU顾客会放弃立即把衣服拿走，而选择把钱交完回家等待送货上门。NAU通过拥有地面店的优势，让顾客在地面店充分了解产品的面料和工艺，并且进行试穿，从而建立起了顾客的信赖基础，并把这种信赖转化为未来在网络上继续购物的机会。
鉴于衬衫尺码规格少、工序相对简单、面辅料构成简单、潮流变化缓慢、单价适中等多方面特点，衬衫应该是正装品类中最适合网上销售的，而且衬衫和领带也是男装品类中需求量最大的，PPG、凡客诚品的网上衬衫销售业绩也充分证实了衬衫市场的网上销售前景。对于众多以实体店铺作为销售主渠道的正装品牌来说，实体渠道不应成为网上销售的障碍，相反，由于实体店能够为顾客带来消费体验和信赖感，应当成为正装企业实施网上销售的竞争优势所在。为顾客提供网上销售服务，其实质是降低顾客的购买时间成本和精力成本，这也是实现品牌价值回归的方式之一。
三、基于大规模定制的业务流程创新
战略营销还强调流程的创新，认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。传统营销的主导作用主要是创造、发展需求，战略营销还要求调节不规则需求，注重利用企业内外环境的资源和能力获得持续竞争优势。
随着电子信息技术和制造技术的飞速发展，企业生产规模和生产效率得到了极大的提高，再加上现代网络的普及，一种以满足消费者个性化需求为前提，机械化大生产为基础的生产模式被某些企业运用到实际中，并取得了很大的经济效益，这就是大规模定制。大规模定制的设想是把定制生产和大规模生产这两个矛盾统一在一起，结合两者的优势，在满足消费者个性化需求的同时，又保证了机械化大生产的质量、较低的生产成本和较短的交货周期。大规模定制以其独特的竞争优势，引起了各行业的高度关注，基于大规模定制的业务流程创新将成为正装行业价值竞争战略的重要组成部分。
正装行业中的西装，几乎是目前服装行业中唯一一个适合大规模定制的品类，主要基于以下几点理由。
1 正装一方面合体性要求很高，另一方面，由于顾客体型差异大，加之现有的国家服装号型标准严重滞后，使得西装量身定制具有很大的市场空间。
2 正装款式变化少、变化慢、购买频率低的特点为大规模定制提供了必要的周转时间。
3 西装单价高为量身定制提供了必要的利润空间。
4 大型西装企业通常设备先进、管理水平和信息化程度高，为大规模定制提供了必要的软硬件基础。
正装企业大规模定制的运作基本流程是：在企业全面实现信息化的前提下，利用发达的网络资源，服装企业通过企业网站或实体店铺，与客户交流获取相关资料。客户可依据企业在网站或卖场提供的资源库中选择确定服装的款式、面料、色彩等因素。企业通过终端人员的专业量体培训，精准获得的客户身体尺寸和对快速面料的具体要求，并将数据实时通过网络传送至公司总部。企业在预先对各类体型制作的海量板型库中按照顾客情况调出符合顾客要求的纸样，在收集到一定数量订单之后，把相近款式集中在一起合理安排生产流程，较高地发挥生产系统的柔性，实现大规模生产，降低生产成本。并在较短的时间内把衣服送到客户的手中，从而实现定制与大规模生产的结合。
大规模定制的销售模式实际上是一种样品陈列销售模式，这种模式在销售领域并不是一种新事物，特别是在汽车、家具等行业已使用多年。面向零售终端的大规模定制实际上就是将这样的样品陈列模型移植到服装的销售，而创造出的一种全新有效的服装销售模式。其优势不但可以满足顾客个性化的需求，更重要的是可以降低正装行业普遍面临的成品库存压力过大的难题。在大规模定制过程中，由于顾客可以获得关于品牌产品和服务的充分体验，企业也可以在定制过程中获取到详细的顾客资料，企业与顾客之间的角色定位也将由过去的交易型转变为关系型。
当前从技术层面来看，实施大规模定制的服装企业必须具备四个关键能力：客户资料采集、企业信 息化、柔性制造系统及快速第三方物流支持。当前存在的最大的问题不在于技术和管理，而在于观念和战略。传统的观念一提到定制就想到高成本、高价格，或是认为定制只适合团购业务，事实上真正面向零售终端顾客的大规模定制将是未来正装发展的主流方向。
休闲装企业的战略营销模式
吴 钢
休闲装领域面临着残酷的洗牌，战略营销作为市场营销的一种发展趋势，应该成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装，这个中国以前全然没有的类别，经过20年的发展，已成为中国服装市场的超级巨无霸。但由于休闲装的深度发展，休闲装领域面临着残酷的洗牌，仅在珠三角的服装重镇虎门，几乎在半年前后的时间里森域、灰鼠、街头男孩、中域、时代印象……像多米诺骨牌那样连串地倒下，究其原因，输掉的企业都是缺少了对其营销的战略性思考。战略营销作为市场营销的一种发展趋势，已成为休闲装企业发展的必然选择。
休闲装战略营销演变轨迹
在休闲服装成长的20年里，战略营销的演变轨迹清晰可见。初期阶段是高风险、高投入、高回报，但凡企业有点营销意识，投资和管理技术颇具优势，品牌存活率就可以做到很高，例如最早进入的佐丹奴、班尼路、真维斯、bossini，现在都还站在休闲装第一集群的行列中。在休闲装的高回报吸引了更多的投资人进入后，竞争形势发生变化，后期进入的品牌面临了强势品牌的压力和同行者的挑战，品牌战略，营销策略、传播整合等更复杂因素的作用开始上升到主导地位，竞争愈加激烈，淘汰率明显上升，1993年以后进入市场的圣玛田、柏仙多格，意丹奴、爽美威、佑威、比利牛仔，在当时都是赫赫有名，而现在或者消失或者沦落到第三集群中。
在休闲服装概念更加深入人心、市场消费能力急剧增长的刺激下，2000年以后休闲品牌阵容开始了一波迅速扩容的行情。在产品品类上，休闲装将更多品类的产品兼收进来(比如牛仔、内衣、运动等)；在服装设计的风格上，休闲装明显开始分化；在经营模式上，从加盟发展演变出来二级加盟、代理加盟、加盟托管、定点专卖、加盟联营等千奇百怪的模式。而这一轮扩容中，最有意义的则是战略营销模式帮助企业获得全面的成功。实际上，今天休闲装领域的一些领军品牌都是得益于战略营销的淋漓尽致发挥——无论是渠道策略、市场策略、商品策略还是传播策略，都体现出了企业的品牌战略营销方略，我们来看一些典型案例。
我们首先看一下美特斯·邦威的渠道策略，美特斯·邦威在企业渠道发展问题上，绝对不是简单地追求发展、扩张，而是结合企业的资源、能力、市场现状和投资者需求，审时度势地分析和选择科学的营销战略。品牌初起时，企业实力薄弱，其就以加盟为主，公司实行粗放式经营，先做规模，用规模来带动销量的增长以求得现金流；品牌启动后，渠道赢利能力开始成为主要矛盾，美特斯·邦威一边从行业领先品牌中挖人才来提升公司管理和建立自营系统，一边在市场的优质经营者中挖客户来提升市场；待一、二级市场稳定后，美特斯·邦威采用了公司投资优质客户，刺激优质客户升级，再鼓励优质客户用升级的管理能力去带动三级以下市场，这样一来，美特斯·邦威在2003～2005年再次掀起一波更迅猛的发展；在2003年休闲服装的市场争夺进入白热化后，美特斯-邦威又率先推动大店铺战略，通过投资超级终端在将品牌推上休闲装领军集群的同时，也用大规模投资将一些客户开拓的优质市场收回自营，把品牌蛋糕一下子就放大了n倍。这种完全基于市场的动态环境和企业的组织资源，从竞争战略的高度来策动市场的观念和做法，就是战略营销的成功案例。
著名的时装休闲品牌以纯，最初是在虎门富民市场经营服装批发的个体企业东越服装公司。当企业在2000年前后因为市场对品牌专卖的渴求和对企业产品的认同，需要从批发转型经营品牌专卖时，公司清醒地认识到自己企业的实力和人力资源、渠道资源的条件，显然并不具备规范的中高端品牌连锁经营操作条件。因此，东越公司采用了在当时来说还不多见的“全代理加盟模式”来经营一个中低档定位的时装休闲品牌。最后，以纯通过中低端时尚产品定位、全代理加盟经营模式和农村包围城市渠道策略的战略组合，用了8年时间发展成为拥有3000家终端、年销售数10亿元的中低档休闲时装品牌，跻身于休闲装第一集群的行列。不过以纯也有战略营销方略的缺失，其没有根据市场的动态变化来调整自己的渠道策略，导致后期受制于客户，无法大规模建立自己的直营渠道，因而错过了发展的最佳机遇。
美特斯·邦威的温州同城对手森马，最初的几年做得不温不火，可是2003年后，森马好像脱胎换骨一样，对自己的战略进行了创新。从后面几年的市场表现来看，有点模仿麦当劳和肯德基的“差异化紧逼”竞争策略，对美特斯·邦威采用“人盯人”战术快速跟进。同样，森马的紧逼也没有简单地山寨式抄袭，森马通过全面的分析，明白自己和对手的实力差距、资源和组织能力的差异，从而对自己的跟进也作了周密的战略营销调整。森马在产品定位上，没有和美特斯·邦威进行直接的碰撞，而是向下拉开一个距离；与商品相对应的是森马的终端渠道也向更小的市场渗透，采用了“重点市场做形象，大量资金向二、三级市场倾斜”的策略；客户市场方面，森马则维持比较高的加盟率。如此一来，在同城德比的同时，双雄又很默契地联手对大众休闲市场形成了夹击态势。有差异的定位和品牌摆出的强势姿态，巧妙地借力发展，使得森马仅用四五年的爬坡，也稳稳获取了休闲装第一集群中的一个席位。
失败的案例也非常之多，很多品牌都曾风光一时，有的甚至曾是休闲装第一集群中的佼佼者，让我们看看是什么原因导致它们最后败走麦城。森域，其产品结构完善、渠道发展迅速，可是企业的资金链却一直无法和战略相匹配，当品牌正在迅速发展的同时，企业却忽然提出要做更多的品牌，脆弱的资金链一下子崩断；中域是一家很有实力的公司，管理良好，可是却不懂得服装营销的内在规律，其所选择的品牌发展战略根本容不得先打基础，没有基础自然无法继续；时代印象刚出道时，奇迹般地一口气在超级黄金商圈开了几家形象店，可惜，会做店铺的商人却不懂战略营销，商品、服务、系统管理都不到位，结果关店收缩速度一点也不比开店慢……总结规律，我们可以看到，输掉的企业都是因为缺少了正确的战略营销模式，它们没有把营销提到战略的角度来看，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，强调经营要素的整合，而它们却把营销仅仅当成企业产品的销售工具。要知道，策略只 能帮助企业临时解决问题，只有战略才能帮助企业恒久做强。
休闲装战略营销的五大路径
战略营销对品牌发展的意义已经清晰地摆在企业面前，究竟应该如何将战略营销管理应用到企业市场实践中去，则是更多人关心的问题。休闲装经过了20年的发展，快速地从萌芽期进入成长期，洗牌已势在必行，可是突如其来的金融海啸彻底打乱了洗牌的节奏。面对一片“不好做”的哀号，在综合分析市场的变化态势后，我们根据休闲服装市场显现出的一些新特性，结合战略营销管理的思路来找寻一些帮助品牌、企业做大做强的新路径。
路径一：从市场趋势看细分定位。休闲装的消费者从以70后、80后人群为主扩展到了60后人群，而90后的新新人类更是以新时尚主导者身份当仁不让地加入到休闲装核心消费人群队伍中。这个目标人群无论在生活态度、审美情趣、消费能力还是时尚风格都有着截然不同的差异。随着消费者向多元文化的发展，可以预料未来的休闲装还会将市场细分进行到底，市场还会创新出很多根据新时尚而定义的细分。例如商务休闲可以裂变出商务社交休闲、商务旅游休闲；儿童休闲可以细分成韩日、欧美、动漫、校园、假日；旅游休闲可以细分出都市旅游休闲、自驾旅游休闲等。
路径二：从渠道创新看赢利模式。更多品类服装受服装休闲化趋势的影响，不甘坐以待毙的企业肯定会适当增加休闲风格的商品或将干脆彻底转型加入休闲品牌战团，未来的渠道资源争夺将更加激烈。企业可以考虑在渠道创新上投入更多的努力、资源和资金，例如开辟网络营销渠道，建立细密的社区渠道、资讯展示新通讯渠道等。赢利模式也可以随之改变，例如售后增值服务模式、租售服装模式、个性化定制模式等。
路径三：从产业链整合看互补战略。受金融海啸、人民币升值的影响，出口受阻的加工型生产企业势必转战内贸市场，这其中会有一批原本就是给欧美名牌生产休闲装的企业，它们转型内贸时会根据自己企业的资源和能力来选择经营休闲品牌。对于既有的休闲装品牌来说，可以主动整合这样的企业资源来完善和提升自己的生产链，对于那些原本是生产型的企业，则需要彻底改变自己的战略营销思维和组织系统，变部门职能管理为系统组织的职能管理，科学地规划好企业战略，对预计看好的市场进行渗透或入侵，同时通过淘汰和兼并形成更具有特色和实力的品牌。
路径四：在品牌地位和传播方面找思路。由于中国经济的快速复苏和人民币升值、通胀预期，百姓可支配资产的增加推动财富效应，财富效应必然加快新一轮的品牌集中、品牌升级。企业在这两大趋势的发展中，一是要调动最大的资源和能力，保持自己品牌的市场优势，只有某个细分市场的龙头品牌，才能获得较多的销售份额；二是要记住自己品牌的目标人群定位，服装品牌的消费人群有明显的忠诚阶段，要做品牌就要牢牢把握目标人群的消费需求变化，踩准品牌升级对目标人群影响的节拍，才能有持续的发展。
路径五：从国际竞争角度思考企业的战略营销。中国这个成长最快、消费能力惊人、经济稳定的市场和升值预期，必定会吸引大量的国际资本来投资，国际服装品牌巨头更不会错过这样的机会。可以预见，他们用来进攻中国的利器有很多：成熟的国际品牌体系、雄厚的资本、较高的知名度、优秀的服务理念、对时尚流行的引导力、品牌的整合传播水平……国际服装品牌巨头的进入刚好给了我们学习的机会，国际品牌的先进经营理念加上我们自身的本土化特点，就是我们最强有力的支撑。