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IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但在1993年，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，因为高额亏损而面临被拆分的危险，“一只脚已经迈进了坟墓”。那时IBM以惊人的速度衰落，但IBM很快走出黑暗。之后它成为PC标准的制定者，现在，IBM又摇身变成IT服务的“代言者”。
IBM成立100多年来,在纷繁复杂、变幻莫测的环境下，它如何能始终与时俱进，始终把握用户的最新需求呢？这条曾迷失方向的巨型恐龙是如何从泥潭中走出来的？这个PC巨人又是如何转变成IT服务巨人，如何成就自己的卓越之路？3月16日, IBM召开了“IBM论坛2005”，借此机会，IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟回答了记者的提问。
金字塔之殇
“蓝色巨人”IBM公司，在最鼎盛的年代，其营销机构遍布全球，产品涉及信息技术的方方面面，构筑起一个庞大的计算机产业的帝国，曾经位居《财富》杂志评选的世界500强的第二位。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期，IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势做出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘。
进入90年代，整个计算机产业的竞争格局发生了重大的变化，许多掌握某一领域尖端技术而又具有创新经营模式的公司，纷纷侵蚀IBM的传统优势市场，并成为雄踞一方的霸主。与此形成鲜明对比的是，“蓝色巨人”却步履蹒跚，反应迟缓，一步步走向下坡路。
在1993年之前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司。那时，IBM成立了无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效，艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
当时，美国客户购买了大量IBM主机，却发现系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，他们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现赤字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”
终于，在1993年4月1日，IBM关键的转折点出现。那一天，IBM公司正式聘请路易斯·郭士纳为首席执行官。郭士纳原是RJR Nabisco饼干首席执行官，还曾担任美国快递公司总经理长达11年，IBM公司请他主持大局的举动在当时非常引人注目，因为在此之前，IBM的CEO都是从公司内部选拔的。这一违反常规的举措预示着此后一系列激烈的组织内部变革，其力度之大，在当时几乎让人们感到不可思议。甚至当时资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’了！”
郭士纳：扭转乾坤
郭士纳以其内敛而务实的性格为IBM所接受。他“铁腕”的一面集中反映在他上台后，力排众议，坚决反对将公司“肢解”的做法。他认为必须充分利用IBM规模庞大和经营全面的优势来保持它的总体实力。郭士纳重申了“IBM”商标价值和集中使用营销力量的必要，强调“一体化能力是IBM公司独具的资产”，必须进一步加强各个部门之间的资源、技术和思想在更大程度上的共享，从而实现从高度集权的管理模式向基于集权和分权相互平衡的管理模式的转化。
首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半。在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前十大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象。”当时IBM人曾笑着说，“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来时，它不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年倍受世界瞩目的服务市场。
周伟告诉记者说，很敬佩IBM前任CEO郭士纳先生，他在IBM最困难的阶段下决心投资未来、投资服务。几乎同时，郭士纳还做了一项鲜为人知却影响巨大的决定——投资中国市场。1993年，在进入IBM的头半年里，郭士纳忙于整顿全球业务，之后他来到亚洲——中国，并要求所有部门都制定中国发展战略计划。一个企业越是在艰苦的时期，越要有投资新业务和新领域的远见。正因如此，才有了现在的IBM（中国）。在IBM内部开会时，郭士纳曾多次表示，他为IBM（中国）的表现而骄傲。
电子商务随需应变
郭士纳如同变魔术一样改变了IBM，使他的继任者面对许多挑战。
2002年，彭明盛接手的IBM已处于最强盛时期，所以，彭明盛必须寻找新的增长点。
当时，在经历了一轮虚火之后，IT业变得更加理性。企业和行业客户都在思索：怎样才能根据企业的实际需要进行IT投资？怎样才能运用一套弹性管理机制来有效降低公司成本？如何对外界环境的变化做出实时响应？
为此，这一年年底，彭明盛提出了“电子商务随需应变”理念，IBM将投入100亿美元，以通过“电子商务随需应变”,开启一个信息技术改变商业模式甚至人类社会计算能力供需方式的新时代。
按照IBM的理解，对于企业来说，电子商务的真正意义在于企业对环境变化的适应能力，在当今瞬息万变的市场中，企业对复杂多变环境的适应能力无疑决定了企业的竞争力。在中国企业的发展方向和信息化诉求中，能够“实时响应”，就能对无论是无法预测的供求变化，还是对初露端倪的客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，抑或是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐洞察力和动态反应能力。
同时在企业内部，企业具备“可变的成本结构”，才能拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，才能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升企业业绩。同时“专注于核心能力”，始终致力于提高核心竞争力，明细任务和资产，才能最大限度地发挥密切协作的战略合作伙伴的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理。届时，这样的企业也是“从容不迫”的，无论是遭受到计算机病毒的攻击，还是遇到地震或者是需求突然猛增，企业都有足够能力来应对。
IBM的新掌门人彭明盛说，随需应变不仅仅是通过资源共享的形式提供计算——这是“随需应变”的一部分，但不是全部。IBM是要帮助其客户转向一种有新型计算基础设施支持的新商业模式，从而实现跨不同系统集成和虚拟化的、有良好弹性的、能够在大多数时间里进行自我管理的商业模式。
这种思维与当今IT产业的发展趋势是相符合的。在过去，IT产业的增长是技术创新推动的，无论是大型机、微处理器，还是图形用户界面、互联网，新技术的出现总是激起一波新的需求。而现在，这种模式将不再重复。用户的诉求更多地注重于对现有技术的整合以及更好地与企业管理相结合，而不是一味追求技术和设备的先进。
当然，“随需应变”并不是不需要关注技术，不过强调的是对现有技术的整合和管理。“随需应变”的企业需要“随需应变”的计算能力，建立一套“随需应变”的应用环境。在这个环境之中，企业能进行纵向和水平的整合，将分布在行业内部、合作伙伴、供应商及客户之间的大量数据、系统以及常规业务应用软件集成起来，使它们能够发挥最大的效益。同时，由于系统具有自主运算的能力，能够自诊断、自配置和自修复，企业领导将能够把精力更多地倾注于管理错综复杂的商业运作，而非复杂的技术问题。
“随需应变”会对未来的IT产业产生怎样的影响，IBM在提出这个战略时就有所估计。在由于引入新模式而带来的新一轮IT投资中，IBM希望能够获得足够多的市场份额。新一轮的投入到底会产生一个多大的市场，在彭明盛的预测中达到了一万亿美元之巨。他认为，一旦向着随需应变迈出决定性的一步，放弃旧的架构和原来的控制方式，那么，无论是由成本压力和效率需求推动的增长，还是由全新价值驱动的持续增长，下一个在信息技术上投入一万亿美元的时期将会到来。
对于IBM而言，如果“随需应变的电子商务”能够真正得到企业和行业用户的认可，这将是一场史无前例的盛宴，金融、电信、政府机关等信息化程度高的行业是盛宴上最诱人的佳肴。
豪赌未来
在花10年时间将“电子商务”概念深入人心之后，IBM耗资百亿再次豪赌未来，把宝押在了“随需应变电子商务”上，IBM希望它的“随需应变电子商务”业务能扩展几乎所有的商务领域，从制药领域到汽车制造等等领域全部都要包括进去。应该说这是一个内容十分庞大的未来战略。然而，直到现在，包括IBM自身在内，还没有哪家成为了随需应变的企业。看来这是一个十分理想化却并不容易实现的商业战略。作为一个崭新的概念，IBM要实现这个庞大的战略计划，需要投入巨大的人力物力才有可能梦想成真。
首先要解决技术上的难题。IBM要抓紧时间开发出适应“随需应变电子商务”战略的高性能企业商务软件。IBM的高层领导人表示，目前IBM所拥有的商务软件只能满足它的“随需应变电子商务”10%的需求，而其他还未露面的应用软件还正处于紧张的开发过程当中。分析人士指出，这些高性能软件的最后出笼肯定要经过一次次艰难的技术性挑战。
其次要考虑如何建立起一个“随需应变电子商务”的服务模式。IBM多年来一直担当着“开风气之先”的角色。“随需应变电子商务”的服务模式将带来人们对计算机处理能力服务观念上的巨大变革，但问题是市场到底会不会接受IBM力推的这种新型的商务服务模式，如果这种观念遭遇市场的冷遇，那将会使IBM的“随需应变电子商务”计划变得异常艰难。
再次，为了实现IBM的“随需应变电子商务”梦想，IBM还必须与它的主要竞争对手们进行殊死的较量。随着近年来电子商务的迅猛增长，IBM的竞争对手同样看清了这一趋势，在IBM提出“随需应变”之前，惠普、戴尔都曾提出过相似的概念。微软公司也启动一项新的计划，开发能够自动适应工作量并进行自我配置的商业软件，以满足企业降低管理计算机系统成本的需求。这与IBM当初提出“电子商务”时颇为相似。
IBM为了实现自己的“随需应变电子商务”战略计划，它将在硬件、软件和科技服务三个领域中全面出击。或许通过彭明盛的领导才能和IBM全体员工的精诚合作，蓝色巨人将在不久的将来以崭新的姿态出现在世人的面前。
进入全球物流咨询服务
日前，IBM公司完成了对全球航运业巨头马士基集团旗下子公司马士基数据与DM数据信息服务公司的并购，标志其进军“业务转型服务”新兴市场迈出重要一步，这次收购除了能够拓展IBM公司在北欧的版图以外，也可以增加IBM在运输业以及物流业方面的资讯服务能力。
对于此次并购，IBM公司强调，“业务转型服务”市场的重点是亚太区快速成长的物流与运输行业的信息整合服务，相关数据表明，这个市场空间达数十亿美元。收购马士基数据还使IBM得以进军航运业物流操作等新的业务。比如，通过对集装箱和卡车运输进行数字跟踪统筹来缩短对物流业来说至关重要的货物装卸时间。IBM在航运与物流业的咨询顾问能力将大幅增强，进而帮助客户处理更为复杂的全球化物流运作。
IBM整合本身咨询能力与马士基数据的专业技术，将成立“全球运输与物流能力中心”，可望更进一步提升对马士基集团以及全球其他客户的服务能力。该中心将会有一个实力雄厚的工作团队，汇聚IBM在各地咨询界的专家，负责处理来自全球超过160个国家的不同客户需求。收购DM Data后，IBM将成立“随需应变执行中心”为欧洲、中东与非洲的客户提供针对运输、金融服务、零售业与公共事业部门的IT设备管理与网络管理服务。
IBM的构想是：许多航运公司以前因马士基数据隶属于其竞争对手而不愿聘请该公司提供服务。在IBM完成对马士基数据的收购后，这些公司将愿意与IBM展开合作。业界普遍认为，此次并购不仅可以提升IBM对全球运输与物流业客户的服务能力，还能够强化IBM在金融服务、公共事务部门、医疗保健、食品与农业等领域的专业能力。IBM收购马士基子公司表明了整个IT行业价值转移的大方向。
对于IBM来说，这笔买卖只是随需应“变”罢了。早前的硬件形象已经逐渐远离IBM。除了仍旧保留的高端服务器之外，咨询、软件等业务才是在IBM中越来越有分量的部分，而这也正是IT业价值移动的方向。
周伟认为，IT服务业今后将成IBM立足的根基，目前IBM是这方面绝对的霸主，其800亿美元的年利润有500亿美元来自IT服务，而且这个市场的潜力远未发掘充分。同时，IBM的转型也存在一定的风险，因为相对于更替节奏缓慢的制造业来说，IT服务可谓瞬息万变，新的服务更新极快，只有将专业公司和咨询能力有机整合才能发挥优势。
IBM的卓越观
面对纷繁复杂的竞争环境，IBM认为，成就卓越的企业应该建立三方面的竞争优势。首先是战略和执行的融汇贯通。周伟焜认为，战略与执行应该是鱼和水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业都有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、远景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
第二是创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，IBM通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，IBM使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，IBM在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
周伟最后说，从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在一百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。在沃森父子领导IBM公司的很长一段时间里，“追求卓越”帮助IBM达到了巅峰。从前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM到现任总裁彭明盛，老沃森留下的“追求卓越”精神始终没变。
IBM成立100多年来,在纷繁复杂、变幻莫测的环境下，它如何能始终与时俱进，始终把握用户的最新需求呢？这条曾迷失方向的巨型恐龙是如何从泥潭中走出来的？这个PC巨人又是如何转变成IT服务巨人，如何成就自己的卓越之路？3月16日, IBM召开了“IBM论坛2005”，借此机会，IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟回答了记者的提问。
金字塔之殇
“蓝色巨人”IBM公司，在最鼎盛的年代，其营销机构遍布全球，产品涉及信息技术的方方面面，构筑起一个庞大的计算机产业的帝国，曾经位居《财富》杂志评选的世界500强的第二位。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期，IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势做出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘。
进入90年代，整个计算机产业的竞争格局发生了重大的变化，许多掌握某一领域尖端技术而又具有创新经营模式的公司，纷纷侵蚀IBM的传统优势市场，并成为雄踞一方的霸主。与此形成鲜明对比的是，“蓝色巨人”却步履蹒跚，反应迟缓，一步步走向下坡路。
在1993年之前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司。那时，IBM成立了无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效，艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
当时，美国客户购买了大量IBM主机，却发现系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，他们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现赤字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”
终于，在1993年4月1日，IBM关键的转折点出现。那一天，IBM公司正式聘请路易斯·郭士纳为首席执行官。郭士纳原是RJR Nabisco饼干首席执行官，还曾担任美国快递公司总经理长达11年，IBM公司请他主持大局的举动在当时非常引人注目，因为在此之前，IBM的CEO都是从公司内部选拔的。这一违反常规的举措预示着此后一系列激烈的组织内部变革，其力度之大，在当时几乎让人们感到不可思议。甚至当时资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’了！”
郭士纳：扭转乾坤
郭士纳以其内敛而务实的性格为IBM所接受。他“铁腕”的一面集中反映在他上台后，力排众议，坚决反对将公司“肢解”的做法。他认为必须充分利用IBM规模庞大和经营全面的优势来保持它的总体实力。郭士纳重申了“IBM”商标价值和集中使用营销力量的必要，强调“一体化能力是IBM公司独具的资产”，必须进一步加强各个部门之间的资源、技术和思想在更大程度上的共享，从而实现从高度集权的管理模式向基于集权和分权相互平衡的管理模式的转化。
首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半。在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前十大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象。”当时IBM人曾笑着说，“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来时，它不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年倍受世界瞩目的服务市场。
周伟告诉记者说，很敬佩IBM前任CEO郭士纳先生，他在IBM最困难的阶段下决心投资未来、投资服务。几乎同时，郭士纳还做了一项鲜为人知却影响巨大的决定——投资中国市场。1993年，在进入IBM的头半年里，郭士纳忙于整顿全球业务，之后他来到亚洲——中国，并要求所有部门都制定中国发展战略计划。一个企业越是在艰苦的时期，越要有投资新业务和新领域的远见。正因如此，才有了现在的IBM（中国）。在IBM内部开会时，郭士纳曾多次表示，他为IBM（中国）的表现而骄傲。
电子商务随需应变
郭士纳如同变魔术一样改变了IBM，使他的继任者面对许多挑战。
2002年，彭明盛接手的IBM已处于最强盛时期，所以，彭明盛必须寻找新的增长点。
当时，在经历了一轮虚火之后，IT业变得更加理性。企业和行业客户都在思索：怎样才能根据企业的实际需要进行IT投资？怎样才能运用一套弹性管理机制来有效降低公司成本？如何对外界环境的变化做出实时响应？
为此，这一年年底，彭明盛提出了“电子商务随需应变”理念，IBM将投入100亿美元，以通过“电子商务随需应变”,开启一个信息技术改变商业模式甚至人类社会计算能力供需方式的新时代。
按照IBM的理解，对于企业来说，电子商务的真正意义在于企业对环境变化的适应能力，在当今瞬息万变的市场中，企业对复杂多变环境的适应能力无疑决定了企业的竞争力。在中国企业的发展方向和信息化诉求中，能够“实时响应”，就能对无论是无法预测的供求变化，还是对初露端倪的客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，抑或是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐洞察力和动态反应能力。
同时在企业内部，企业具备“可变的成本结构”，才能拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，才能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升企业业绩。同时“专注于核心能力”，始终致力于提高核心竞争力，明细任务和资产，才能最大限度地发挥密切协作的战略合作伙伴的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理。届时，这样的企业也是“从容不迫”的，无论是遭受到计算机病毒的攻击，还是遇到地震或者是需求突然猛增，企业都有足够能力来应对。
IBM的新掌门人彭明盛说，随需应变不仅仅是通过资源共享的形式提供计算——这是“随需应变”的一部分，但不是全部。IBM是要帮助其客户转向一种有新型计算基础设施支持的新商业模式，从而实现跨不同系统集成和虚拟化的、有良好弹性的、能够在大多数时间里进行自我管理的商业模式。
这种思维与当今IT产业的发展趋势是相符合的。在过去，IT产业的增长是技术创新推动的，无论是大型机、微处理器，还是图形用户界面、互联网，新技术的出现总是激起一波新的需求。而现在，这种模式将不再重复。用户的诉求更多地注重于对现有技术的整合以及更好地与企业管理相结合，而不是一味追求技术和设备的先进。
当然，“随需应变”并不是不需要关注技术，不过强调的是对现有技术的整合和管理。“随需应变”的企业需要“随需应变”的计算能力，建立一套“随需应变”的应用环境。在这个环境之中，企业能进行纵向和水平的整合，将分布在行业内部、合作伙伴、供应商及客户之间的大量数据、系统以及常规业务应用软件集成起来，使它们能够发挥最大的效益。同时，由于系统具有自主运算的能力，能够自诊断、自配置和自修复，企业领导将能够把精力更多地倾注于管理错综复杂的商业运作，而非复杂的技术问题。
“随需应变”会对未来的IT产业产生怎样的影响，IBM在提出这个战略时就有所估计。在由于引入新模式而带来的新一轮IT投资中，IBM希望能够获得足够多的市场份额。新一轮的投入到底会产生一个多大的市场，在彭明盛的预测中达到了一万亿美元之巨。他认为，一旦向着随需应变迈出决定性的一步，放弃旧的架构和原来的控制方式，那么，无论是由成本压力和效率需求推动的增长，还是由全新价值驱动的持续增长，下一个在信息技术上投入一万亿美元的时期将会到来。
对于IBM而言，如果“随需应变的电子商务”能够真正得到企业和行业用户的认可，这将是一场史无前例的盛宴，金融、电信、政府机关等信息化程度高的行业是盛宴上最诱人的佳肴。
豪赌未来
在花10年时间将“电子商务”概念深入人心之后，IBM耗资百亿再次豪赌未来，把宝押在了“随需应变电子商务”上，IBM希望它的“随需应变电子商务”业务能扩展几乎所有的商务领域，从制药领域到汽车制造等等领域全部都要包括进去。应该说这是一个内容十分庞大的未来战略。然而，直到现在，包括IBM自身在内，还没有哪家成为了随需应变的企业。看来这是一个十分理想化却并不容易实现的商业战略。作为一个崭新的概念，IBM要实现这个庞大的战略计划，需要投入巨大的人力物力才有可能梦想成真。
首先要解决技术上的难题。IBM要抓紧时间开发出适应“随需应变电子商务”战略的高性能企业商务软件。IBM的高层领导人表示，目前IBM所拥有的商务软件只能满足它的“随需应变电子商务”10%的需求，而其他还未露面的应用软件还正处于紧张的开发过程当中。分析人士指出，这些高性能软件的最后出笼肯定要经过一次次艰难的技术性挑战。
其次要考虑如何建立起一个“随需应变电子商务”的服务模式。IBM多年来一直担当着“开风气之先”的角色。“随需应变电子商务”的服务模式将带来人们对计算机处理能力服务观念上的巨大变革，但问题是市场到底会不会接受IBM力推的这种新型的商务服务模式，如果这种观念遭遇市场的冷遇，那将会使IBM的“随需应变电子商务”计划变得异常艰难。
再次，为了实现IBM的“随需应变电子商务”梦想，IBM还必须与它的主要竞争对手们进行殊死的较量。随着近年来电子商务的迅猛增长，IBM的竞争对手同样看清了这一趋势，在IBM提出“随需应变”之前，惠普、戴尔都曾提出过相似的概念。微软公司也启动一项新的计划，开发能够自动适应工作量并进行自我配置的商业软件，以满足企业降低管理计算机系统成本的需求。这与IBM当初提出“电子商务”时颇为相似。
IBM为了实现自己的“随需应变电子商务”战略计划，它将在硬件、软件和科技服务三个领域中全面出击。或许通过彭明盛的领导才能和IBM全体员工的精诚合作，蓝色巨人将在不久的将来以崭新的姿态出现在世人的面前。
进入全球物流咨询服务
日前，IBM公司完成了对全球航运业巨头马士基集团旗下子公司马士基数据与DM数据信息服务公司的并购，标志其进军“业务转型服务”新兴市场迈出重要一步，这次收购除了能够拓展IBM公司在北欧的版图以外，也可以增加IBM在运输业以及物流业方面的资讯服务能力。
对于此次并购，IBM公司强调，“业务转型服务”市场的重点是亚太区快速成长的物流与运输行业的信息整合服务，相关数据表明，这个市场空间达数十亿美元。收购马士基数据还使IBM得以进军航运业物流操作等新的业务。比如，通过对集装箱和卡车运输进行数字跟踪统筹来缩短对物流业来说至关重要的货物装卸时间。IBM在航运与物流业的咨询顾问能力将大幅增强，进而帮助客户处理更为复杂的全球化物流运作。
IBM整合本身咨询能力与马士基数据的专业技术，将成立“全球运输与物流能力中心”，可望更进一步提升对马士基集团以及全球其他客户的服务能力。该中心将会有一个实力雄厚的工作团队，汇聚IBM在各地咨询界的专家，负责处理来自全球超过160个国家的不同客户需求。收购DM Data后，IBM将成立“随需应变执行中心”为欧洲、中东与非洲的客户提供针对运输、金融服务、零售业与公共事业部门的IT设备管理与网络管理服务。
IBM的构想是：许多航运公司以前因马士基数据隶属于其竞争对手而不愿聘请该公司提供服务。在IBM完成对马士基数据的收购后，这些公司将愿意与IBM展开合作。业界普遍认为，此次并购不仅可以提升IBM对全球运输与物流业客户的服务能力，还能够强化IBM在金融服务、公共事务部门、医疗保健、食品与农业等领域的专业能力。IBM收购马士基子公司表明了整个IT行业价值转移的大方向。
对于IBM来说，这笔买卖只是随需应“变”罢了。早前的硬件形象已经逐渐远离IBM。除了仍旧保留的高端服务器之外，咨询、软件等业务才是在IBM中越来越有分量的部分，而这也正是IT业价值移动的方向。
周伟认为，IT服务业今后将成IBM立足的根基，目前IBM是这方面绝对的霸主，其800亿美元的年利润有500亿美元来自IT服务，而且这个市场的潜力远未发掘充分。同时，IBM的转型也存在一定的风险，因为相对于更替节奏缓慢的制造业来说，IT服务可谓瞬息万变，新的服务更新极快，只有将专业公司和咨询能力有机整合才能发挥优势。
IBM的卓越观
面对纷繁复杂的竞争环境，IBM认为，成就卓越的企业应该建立三方面的竞争优势。首先是战略和执行的融汇贯通。周伟焜认为，战略与执行应该是鱼和水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业都有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、远景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
第二是创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，IBM通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，IBM使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，IBM在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
周伟最后说，从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始，这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅，而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在一百多年的产业风云中，始终无法被别人取代。在沃森父子领导IBM公司的很长一段时间里，“追求卓越”帮助IBM达到了巅峰。从前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM到现任总裁彭明盛，老沃森留下的“追求卓越”精神始终没变。