“人件”(peopleware)一词，是汤姆·德·马科(Tom deMarco)和蒂莫西·李斯特(Tlinothy Lister)1987年合写的《人件：富有成果的项目和团队》一书中的术语，指与计算机互动的人的条件。该书专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。马科和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，吸取了戴明(w. Edwards Deming)1982年《摆脱危机》一书中提出的一些思想，向那种团队管理中的习惯做法提出挑战。
　　人件可以用来指代任何与计算机硬件和软件系统开发中的人的角色相关的事情，包括开发效率、团队工作、群体动力学、编程心理学、项目管理、组织因素、人机界面设计和人机互动等等。除了马科和李斯特的经典著作，“人件”也是拉里·康斯坦丁(Larry Constantine)在《计算机语言》、《软件开发》等杂志上的专栏名称，其后康斯坦丁把这些专栏集结成书。
　　马科和李斯特在《人件：富有成果的项目和团队》一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者时易犯的错误，以及他们的工作环境上存在的问题。《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人。“我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的”，这是贯穿全书的主题。两位作者指出，项目往往最终并不是因为人们不懂技术而失败，而是因为团队本身被破坏而失败。以往的许多管理理论，将项目的管理设想为某种非智力性的、“组装线式”的开发。如果运用这些管理理论所倡导的不鼓励思考的管理办法，势将毁坏那种花钱雇人来思考的环境。正因为知识工人需要思考，因此每个人都是独特的和不可替代的。管理者不从人的角度来管理，很难形成和维持优秀的团队，这将从根子上破坏掉“人力资源”的根基。
　　在“工作环境”方面，马科和李斯特批判了“廉价、开放式空间”的做法和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念。如果糟糕的环境影响了某位知识工人的生产率，这位工人完成任务所需的额外时间增多，这时，节省下来的金钱远远少于项目延长所花费的金钱。根据他们的分析，工作环境好坏差别造成的组织之间的生产率差异高达11：1。
　　雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要，因为管理者不可能塑造一个知识工人。管理者应当努力雇佣能最出色地做好工作，对团队有最大补足意义的人，而不是最符合某些武断的标准的人。为了让团队成员在此过程中具有互补性，管理者要一直关注需要补充些什么人员。
　　在培育团队方面，马科和李斯特集中讨论了“胶冻状团队”(jeyedteams)概念。在这样的团队中，成员高度集中于既定目标，它们要比由个体成员硬性集合在一起具有大得多的生产力。这些团队是很难组成的，但却很不容易遭受破坏。给知识工人以自由和信任的管理者，最有可能形成这样的优秀团队。优秀的组织，即那些专注于质量，“精品性”和保护团队的组织，最有可能产生胶冻状团队。
　　越来越多的管理者从实践中意识到，高额薪酬不再是保持一个团队的凝聚力的唯一手段。员工跳槽的诸多原因中，工作不顺心、能力不能自由发挥等，已成为主要的原因。只有那些最缺乏人本思想的管理者才恪守“重赏之下必有勇夫”的故训。知识工作应当是一种快乐的、充满解放感的工作。这并不是说理想的工作总是快乐的，而是指一个好的管理者应当以使工作成为一种享受作为自己的职责。给予手下的人尽可能大的自由来定义自己的工作，是使团队保持“胶冻状”的重要方法。
　　拉里·康斯坦丁关于人件的论述坚持认为，伟大的软件不是来自于工具，而是来自于人。这就是为什么软件开发如此难于控制，更别说予以自动化了。康斯坦丁说，虽然承认和奖励对于软件开发人员的工作必不可少，但大多数经理都没有认识到他们的付出远远不够，“约有80％的经理会认为他们给了下属足够认真的鼓励，但在下属中，每7个人里只有一个同意其老板的观点”。
　　康斯坦丁不仅关注管理和工作环境问题，他还大量谈论用户界面、工具使用、群体学习、流程改进。他在1994年的一篇文章中称：“我开始倾向于认为可用性必须成为每一个人的工作，每一个在开发团队中工作的人都必须关注终端产品的可用性，从第一次头脑风暴开始，直到产品被包装上市为止。”设想一下，如果生产商们都听从了康斯坦丁的建议，用户的产品体验会得到多大的提升?