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成功及其背后的自满文化，有时候会让创业者的时间停下来。
当森鹰木窗创始人边书平于2006年再次回到哈尔滨郊外王岗镇的办公室时，时间似乎还停留在三年前他离开公司的那个下午。公司报表上的销售收入跟三年前一样——仍然是两亿多。
然而，边书平意识到危险正在逼近。森鷹每年有两亿多的销售额，虽然仍是木窗这个利基市场上的领跑者，但产品毛利大大降低，大量应收账款在外，员工工资基本靠总部拨款才能发放，账面上不但没钱，还欠总部几千万元。更糟糕的是，公司散布于全国的200多人，销售、设计、安装和服务四个部门相互之间缺乏领导关系，员工玩忽职守，用他自己的话说“企业处在一个濒临崩溃的边缘”。
2006年年底，在一次企业内训课前的发言中，边书平急得当场落泪，但坐在台下的总经理和员工们并没有意识到危机正在降临。“大家还认为我们是冠军，但我说那更像是残奥会冠军。”2014年边书平对《中外管理》回忆起当时的处境时，嘴角带着一丝紧张，“我们不能只满足于做一个残奥会的冠军”。
彼时的边书平，希望通过“二次创业”规范管理并激活团队的激情。接下来的几年，这家企业进行了大刀阔斧的改革。然而，当组织变革进行得如火如荼的时候，意想不到的事情发生了。
大整顿与大逃亡
接下来的2007年，整顿深入而彻底。经过劝说，“沾沾自喜”的职业经理人最后离开了这家公司；多年来在外游荡的应收账款被一点点追回；工人的工作不再是缺乏领导和杂乱无章的……为了改善管理，边书平甚至亲自对每个工地的工人进行考核，然后给他们提出各种指标和要求，一一打分奖罚处理整顿。经过一年的整顿，公司迎来了一个相对健康的状态，效率、销售等都显示一切好转。
然而，安静之下却暗藏着一股涌流。2008年春节过后不久，哈尔滨的天气依然非常寒冷，森鹰就开始热闹起来了。时年4月，公司迎来了员工离职的大潮，一个月内600员工走掉了200多人。“因为2007年的整顿，有一些干部已经承受不了。”边书平对当年的离职潮如此解释，“这些承受不了的干部带走了一些工人、班组长、骨干，一下子走了200人。”
没过多久，员工离职潮影响到了森鹰公司的第二大股东。第二大股东与公司上下接触之后，加上2008年的经济不景气，随即提出从公司撤资。边书平最后通过各种渠道凑齐了钱，送走了曾经的合伙人。
森鹰的案例说明，在公司上下缺乏变革共识背景下强推的“二次创业”，总会遭遇到旧习惯、依赖感、安全感等方面的阻力。这并不是森鹰所独有的问题，大多数创业者在二次创业的过程中，注重效率和业绩等，但对“文化”这个摸不着看不见的关键要素并未给予应有的重视。当公司面临二次创业的巨大压力时，更多的时候根本无暇他顾，这就有可能为以后的发展埋下祸根。
做“有限企业”
2008年之后，公司业绩持续好转。“到了2010年，整个企业状态发生了很大变化，我就不用像原来一样七点钟上班，而且我们的销售额从2亿上升到3.5亿。”边书平说，“但仍然不是最佳状态，还没有达到我期望的企业——大家伙欢欢乐乐、自觉地去工作”。
于是，一股企业创立之初的想法又重新涌上心头。1990年代末，边书平转战了数个行业后，最后进入木窗行业。他试图在木窗行业寻找自己工作的真正意义，他希望能找到一件不光能挣钱，也能让自己有使命感，并且能够知行合一的事去做。
决定性的一刻发生在2011年，按边书平的话说，就是他“突然活明白了”。他意识到这种使命感正是商业世界里追求的品牌及其背后的文化含义，于是他开始寻找做森鹰的意义，最终得到的答案是带着一个快乐、自觉的团队为节能减排做出自己的一点努力。这并不是一个商业噱头，为了完成这个使命，他和团队进行了两次放弃，先是放弃了散布在全国各地的销售队伍，继而又放弃了木铝复合等窗型。
这些经历逐渐让边书平意识到，做一个有限企业的重要性。“你一定认为你自己就是上帝，然而有太多的企业做着做着突然倒塌，就是因为它们做的很大，以至于绷不住了。”边书平说：“聚焦、创新，把一件事情做好，把利益分享给大家，其实我觉得这都来自于信仰，来自于内心的一种爱。”正是这种清晰的团队共识与使命，吸引了一群有共同特征的人在一起工作。
走进森鹰位于哈尔滨王岗镇的办公室，到处可见蕴含以创新、关爱等为主题的文化。比如，边书平说森鹰更推崇美国人的创造力，尝试让更多的员工参与创新，并从中得到好处。“我们现在有95个股东，到2015年底可能会达到150个以上。”边书平补充道：“我期望更多的员工成为股东，用便宜的价格入股。”
边书平欣赏抗战期间共产党的军队，他说共产党的军队集合起来能打百团大战，分散开来能深入敌后打游击，这是一种有机的队伍。他所希望的森鹰公司就是这样的，除了组合起来成就一个强大的公司之外，每一个员工都能在自己的角色中发挥智慧。
然而要做到这一点，就需要像他一样探索和培育，属于每个创业者的独特的公司环境与企业文化。
责任编辑：李靖
当森鹰木窗创始人边书平于2006年再次回到哈尔滨郊外王岗镇的办公室时，时间似乎还停留在三年前他离开公司的那个下午。公司报表上的销售收入跟三年前一样——仍然是两亿多。
然而，边书平意识到危险正在逼近。森鷹每年有两亿多的销售额，虽然仍是木窗这个利基市场上的领跑者，但产品毛利大大降低，大量应收账款在外，员工工资基本靠总部拨款才能发放，账面上不但没钱，还欠总部几千万元。更糟糕的是，公司散布于全国的200多人，销售、设计、安装和服务四个部门相互之间缺乏领导关系，员工玩忽职守，用他自己的话说“企业处在一个濒临崩溃的边缘”。
2006年年底，在一次企业内训课前的发言中，边书平急得当场落泪，但坐在台下的总经理和员工们并没有意识到危机正在降临。“大家还认为我们是冠军，但我说那更像是残奥会冠军。”2014年边书平对《中外管理》回忆起当时的处境时，嘴角带着一丝紧张，“我们不能只满足于做一个残奥会的冠军”。
彼时的边书平，希望通过“二次创业”规范管理并激活团队的激情。接下来的几年，这家企业进行了大刀阔斧的改革。然而，当组织变革进行得如火如荼的时候，意想不到的事情发生了。
大整顿与大逃亡
接下来的2007年，整顿深入而彻底。经过劝说，“沾沾自喜”的职业经理人最后离开了这家公司；多年来在外游荡的应收账款被一点点追回；工人的工作不再是缺乏领导和杂乱无章的……为了改善管理，边书平甚至亲自对每个工地的工人进行考核，然后给他们提出各种指标和要求，一一打分奖罚处理整顿。经过一年的整顿，公司迎来了一个相对健康的状态，效率、销售等都显示一切好转。
然而，安静之下却暗藏着一股涌流。2008年春节过后不久，哈尔滨的天气依然非常寒冷，森鹰就开始热闹起来了。时年4月，公司迎来了员工离职的大潮，一个月内600员工走掉了200多人。“因为2007年的整顿，有一些干部已经承受不了。”边书平对当年的离职潮如此解释，“这些承受不了的干部带走了一些工人、班组长、骨干，一下子走了200人。”
没过多久，员工离职潮影响到了森鹰公司的第二大股东。第二大股东与公司上下接触之后，加上2008年的经济不景气，随即提出从公司撤资。边书平最后通过各种渠道凑齐了钱，送走了曾经的合伙人。
森鹰的案例说明，在公司上下缺乏变革共识背景下强推的“二次创业”，总会遭遇到旧习惯、依赖感、安全感等方面的阻力。这并不是森鹰所独有的问题，大多数创业者在二次创业的过程中，注重效率和业绩等，但对“文化”这个摸不着看不见的关键要素并未给予应有的重视。当公司面临二次创业的巨大压力时，更多的时候根本无暇他顾，这就有可能为以后的发展埋下祸根。
做“有限企业”
2008年之后，公司业绩持续好转。“到了2010年，整个企业状态发生了很大变化，我就不用像原来一样七点钟上班，而且我们的销售额从2亿上升到3.5亿。”边书平说，“但仍然不是最佳状态，还没有达到我期望的企业——大家伙欢欢乐乐、自觉地去工作”。
于是，一股企业创立之初的想法又重新涌上心头。1990年代末，边书平转战了数个行业后，最后进入木窗行业。他试图在木窗行业寻找自己工作的真正意义，他希望能找到一件不光能挣钱，也能让自己有使命感，并且能够知行合一的事去做。
决定性的一刻发生在2011年，按边书平的话说，就是他“突然活明白了”。他意识到这种使命感正是商业世界里追求的品牌及其背后的文化含义，于是他开始寻找做森鹰的意义，最终得到的答案是带着一个快乐、自觉的团队为节能减排做出自己的一点努力。这并不是一个商业噱头，为了完成这个使命，他和团队进行了两次放弃，先是放弃了散布在全国各地的销售队伍，继而又放弃了木铝复合等窗型。
这些经历逐渐让边书平意识到，做一个有限企业的重要性。“你一定认为你自己就是上帝，然而有太多的企业做着做着突然倒塌，就是因为它们做的很大，以至于绷不住了。”边书平说：“聚焦、创新，把一件事情做好，把利益分享给大家，其实我觉得这都来自于信仰，来自于内心的一种爱。”正是这种清晰的团队共识与使命，吸引了一群有共同特征的人在一起工作。
走进森鹰位于哈尔滨王岗镇的办公室，到处可见蕴含以创新、关爱等为主题的文化。比如，边书平说森鹰更推崇美国人的创造力，尝试让更多的员工参与创新，并从中得到好处。“我们现在有95个股东，到2015年底可能会达到150个以上。”边书平补充道：“我期望更多的员工成为股东，用便宜的价格入股。”
边书平欣赏抗战期间共产党的军队，他说共产党的军队集合起来能打百团大战，分散开来能深入敌后打游击，这是一种有机的队伍。他所希望的森鹰公司就是这样的，除了组合起来成就一个强大的公司之外，每一个员工都能在自己的角色中发挥智慧。
然而要做到这一点，就需要像他一样探索和培育，属于每个创业者的独特的公司环境与企业文化。
责任编辑：李靖