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“人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为其六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。这六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
1. 企业宗旨
企业宗旨，体现为两个理念一一企业理念和人员理念。
传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为企业理念应是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。”企业和社会、和用户的关系，不是去争利、只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。企业应该为社会创造更大价值，否则只争谁是老大、没有社会价值再大也会死掉。
人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
“员工第一”的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是‘人单合一”。
在美国，我们把GEA的“股东第一”转为“员工第一”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦在华尔街上市，就变成了要为股东负责，慢慢就形成大企业病，失去了持续创业的活力。
在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转为“员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何振动，但用户要的是好的洗衣体验。
“人单合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受。因为不管哪个国家、哪个民族、哪种文化，有一点完全一样，就是每个人都希望得到别人的尊重，都希望把自己的价值发挥出来。
2.管理模式
管理模式包括四个角度一一理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。
（1）管理模式之理论依据
两百年来，传统管理的理论依据只有一个，即“分工理論”。最早由亚当·斯密提出来。他举了一个例子：在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但如果把制针过程分成18道工序，由10个工人分工，那么每人每天可做出4800根针。
在分工理论的基础上，后来还诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天还在用的流水线：德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天还在用的科层制：法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天还在用的职能部。流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都将成为过去式。
海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中有两个观点，一是制造从大规模制造变成分布式制造，二是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。
2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。
牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。
（2）管理模式之价值主张
传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为主张人性本恶的X理论和主张人性本善的Y理论，分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生了福特模式，Y理论和“社会人”假设催生了丰田模式。
我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。
海尔人单合一模式的价值主张，强调以价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。
互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。
我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合了起来。
（3）管理模式之支持平台
工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。
海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。
现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。
因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统：物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。
在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出的020并不对，应该是O+O，即线下店加线上店。海尔做的是“三店合一”，线下店、线上店再加上微店，变成了一个社群生态。 传统的实体店和电商都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。
（4）管理模式之价值体系
不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。传统时代，这两条都没有做好。
比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一，关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。
海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户都连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中都能实现自身的价值。
这个协调一致的体系，在機制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。
首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。
前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。即如果开发的产品上市时不能使你感到脸红，那说明产品推出得太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表给改革了。
传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表后，认为非常好，他们现在联合北京大学成立了一个小组持续研究推广。
产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。
3.组织架构
传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。
海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队：一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客：一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。
三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。
雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现了游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源，从而把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进而进入到一站式游戏平台的领域。
4.驱动力
驱动力就是薪酬。我认为，所有企业驱动的动力主要是薪酬。
传统企业的薪酬大体是两种。第一种叫宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。
海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。以GEA为例。海尔兼并GEA之后，我们用这个机制把一个原来很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性都充分调动了起来。
虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。‘‘人单合一”可以解决这个问题。
5.财务体系
传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。
海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。
其实用户要的不是一台洗衣机，而是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过了硬件收入。
6.物联网
传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。
移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。
比如，海尔的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。
1. 企业宗旨
企业宗旨，体现为两个理念一一企业理念和人员理念。
传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为企业理念应是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。”企业和社会、和用户的关系，不是去争利、只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。企业应该为社会创造更大价值，否则只争谁是老大、没有社会价值再大也会死掉。
人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
“员工第一”的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是‘人单合一”。
在美国，我们把GEA的“股东第一”转为“员工第一”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦在华尔街上市，就变成了要为股东负责，慢慢就形成大企业病，失去了持续创业的活力。
在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转为“员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何振动，但用户要的是好的洗衣体验。
“人单合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受。因为不管哪个国家、哪个民族、哪种文化，有一点完全一样，就是每个人都希望得到别人的尊重，都希望把自己的价值发挥出来。
2.管理模式
管理模式包括四个角度一一理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。
（1）管理模式之理论依据
两百年来，传统管理的理论依据只有一个，即“分工理論”。最早由亚当·斯密提出来。他举了一个例子：在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但如果把制针过程分成18道工序，由10个工人分工，那么每人每天可做出4800根针。
在分工理论的基础上，后来还诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天还在用的流水线：德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天还在用的科层制：法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天还在用的职能部。流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都将成为过去式。
海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中有两个观点，一是制造从大规模制造变成分布式制造，二是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。
2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。
牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。
（2）管理模式之价值主张
传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为主张人性本恶的X理论和主张人性本善的Y理论，分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生了福特模式，Y理论和“社会人”假设催生了丰田模式。
我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。
海尔人单合一模式的价值主张，强调以价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。
互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。
我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合了起来。
（3）管理模式之支持平台
工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。
海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。
现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。
因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统：物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。
在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出的020并不对，应该是O+O，即线下店加线上店。海尔做的是“三店合一”，线下店、线上店再加上微店，变成了一个社群生态。 传统的实体店和电商都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。
（4）管理模式之价值体系
不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。传统时代，这两条都没有做好。
比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一，关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。
海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户都连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中都能实现自身的价值。
这个协调一致的体系，在機制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。
首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。
前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。即如果开发的产品上市时不能使你感到脸红，那说明产品推出得太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表给改革了。
传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表后，认为非常好，他们现在联合北京大学成立了一个小组持续研究推广。
产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。
3.组织架构
传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。
海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队：一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客：一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。
三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。
雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现了游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源，从而把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进而进入到一站式游戏平台的领域。
4.驱动力
驱动力就是薪酬。我认为，所有企业驱动的动力主要是薪酬。
传统企业的薪酬大体是两种。第一种叫宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。
海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。以GEA为例。海尔兼并GEA之后，我们用这个机制把一个原来很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性都充分调动了起来。
虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。‘‘人单合一”可以解决这个问题。
5.财务体系
传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。
海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。
其实用户要的不是一台洗衣机，而是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过了硬件收入。
6.物联网
传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。
移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。
比如，海尔的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。