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摘 要 本文从四个方面分析了民办高校管理方面可能产生的风险，并提出了相对的防范意见，希望可以为民办高校有效预防管理方面可能出现的风险，实施可持续发展提供一定的参考。
关键词 民办 高校 管理风险
基金项目：本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学研究项目《民办高校办学风险分析与对策研究》（项目编号：2014-gh-681）部分研究成果。项目组成员：王晨、徐玉芳、王爱丽、鲁晶晶、申群英。
作者简介：鲁晶晶，郑州澍青医学高等专科学校，助教；王爱丽、申群英，郑州澍青医学高等专科学校，讲师。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2015）03-204-02
由于我国民办高等教育起步较晚，尚未形成可供借鉴的管理模式，绝大多数民办高校是仿照公办高校的管理机制，实行理事会（董事会）领导下的校（院）长负责制。但与公办高校相比，民办高校具有更大的办学自主权，管理决策全部依赖于民办高校的内部管理，产生的管理风险也随之增大。因此，在实践中，照搬公办高校的管理机制并不十分适应民办高校的发展。那么，民办高校就如何加强管理、寻找适合自身发展的管理模式，改进管理方法，提高管理水平，可以说是目前民办高校面临的一个重要问题。
一、存在的风险
（一）董事会结构不合理
根据我国《民办教育促进法》第十九条的规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。第二十条明确规定了决策机构的组成方式和人员构成：学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。但从当前办学实践来看，大部分民办高校都是由其出资人组成董事会成员，董事会成员又往往担任学校的管理人员，还有一部分董事会成员是出资人的亲属，基本没有熟悉教育规律的其他人员和教职工代表出任董事。但也有较多的民办高校为建立外围公共关系，提高学校的知名度和可信度，聘请业内较为知名的专家、学者出任董事或者名誉校（院）长。实际上，这些知名专家、学者只是徒有虚名而已，很少参加学校的董事会会议，更没有行使自己的参与决策权。因此，民办高校的决策权基本上是董事长独揽，或者是集中在跟董事长有亲属关系的少数家族内部人手里，可以说，董事会为家族所垄断。
（二）办学者个人素质不同化
在民办高校实际运行中，董事会是最高决策机构，董事会成员往往是学校的主要出资人，主要出资人又担任学校管理者，那么管理者的个人素质、能力、知识、经验等会对民办高校的管理决策产生很大影响。目前，有一部分民办高校的领导者和管理者，对高等教育的基本理论及国内外高等教育发展等重大问题的理论储备不够，在办学指导思想、办学风险上缺乏科学的理论支撑和清醒的认识。例如，有的创办人用经营企业的管理理念来管理学校，只追求办学带来的经济效益，对教育的自身规律置之不顾，对教学所需投入甚少，教育质量堪忧；有的创办者对目前环境下民办高校的未来发展认识不清等等，这些都可能对民办高校的管理带来隐患。
（三）财务管理制度不规范
目前，民办高校的经费基本上全部来源于学生的学费和银行的贷款。但由于民办高校学生生源的不确定致使经费也不稳定且十分有限。另外，在现实情况中，多数民办高校领导者缺乏投资意识，基本没有发展第二产业用来支持学校的运转。在这种情况下，一些民办高校一直是家族式的管理模式，没有财务预算，或者财务预算编制不科学、不完整，资金使用不合理，造成学校资源的浪费，带来经济上的损失，导致经费不足与浪费。有一部分民办高校虽然有财务预算制度，但缺乏资金使用和管理的制度性文件，更没有设立相关的监督机构，缺少有效的约束力，经常性的发生一些违法违纪行为。如在新生招生、入党、实习、就业过程中利用工作之便收受钱财；在物资采购、基建项目发包中索要或收受钱财等，造成资金的流失，无形中加大了办学中的资金风险。
（四）内外部监督机制不完善
对于民办高校的监督，上级教育管理部门主要是参照公办高校的管理模式对民办高校进行管理。民办高校与公办高校在管理制度上虽然有许多共同点，但是由于办学体制的不同，民办高校的管理体制具有自身的一些特点。比如，有许多高职称的外聘教师、年轻教师流动性比较大、行政机构精简、人员配备精练等特点，使民办高校的管理制度与公办高校截然不同。其次，大多民办高校管理内部基本没有设立监督机制，没有监事会，更没有形成及时有效的监督反馈制度；还有一部分民办高校的员工对于学校没有归属感，缺乏主人翁意识，责任感不强，对学校的发展毫不关心，更不会主动监督学校的工作。监督机构、机制的缺失会直接导致学校在办学和经营管理上的风险加大。
二、对策与思考
（一）完善董事会制度
众所周知，民办高校的最高决策机构是董事会，重大问题的决策权在董事会。那么，优化董事会的成员结构、健全董事会制度，使董事会的决策合理、科学，可以有效降低办学风险。根据当前民办高校董事会的现状，我们认为，加强董事会工作制度应该从以下几个方面着手：优化董事会成员结构。根据《民办教育促进法》的规定应该吸收教职工以及其他利益相关者到董事会内部，比如：出资者、教职工代表、无利益关系的专家、学生家长代表等社会董事，使董事会成员呈现多样性。校长代表董事会，代替董事会行使权力；教职工代表，代表着学校的内部利益；家长代表等董事，主要代表着学校外部利益，让这些与学校有关的人员参与到董事会的决策中去，为董事会的决策提供信息支持。其次，在董事会运行过程中，民办高校要按照《民办教育促进法》的相关要求，制定规范的董事会议事章程，保证决策的最优化，有效降低“家族式”管理带来的决策风险。
（二）完善董事会领导下的校长负责制
完善董事会领导下的校长负责制，对董事长与校长的工作职责划分清楚，可以有效预防由于办学者个人能力欠缺给学校带来的管理风险。董事会领导下的校长负责制是目前大多数民办高校普遍采用的领导体制，这种体制一方面明确了董事会在学校的领导核心地位，另一方面强调了校长在办学和行政工作中应发挥的重要作用。董事会主要是研究解决办学目标、政策、方向、融资有关的重大问题，它并不管理学校的具体和日常行政事务，其制定的政策方针，由校长去具体实施；校长是民办高校的最高执行机构，在董事会的决策下进行工作，具体负责学校的日常教育和教学管理，拥有最高行政管理权。简单来说，董事会是学校的领导机构，校长是是学校具体事务的执行者，他们之间是互相配合、相辅相成的工作关系。只有正确理解他们之间的关系，才能进一步理解这一管理体制的实质内涵。也就是说，在确立董事会的领导地位基础上，也应该充分让校长在学校工作中发挥作用，有独立行使权利的空间，避免被“架空”，这也是民办高校稳定发展的重要方面之一。 （三）健全财务扩张和监管制度
民办高校除了依靠学生学费外，要充分利用自身的教育资源，千方百计的寻找社会闲散资金或者企业投资办学，分担办学经费短缺的问题，降低财务风险。我们应该多争取国家财政支持；加强校友会的建设，获取校友的大力支持；重视科学研究，增加科研服务的收入；积极联系相关企业，发展校办产业。在不影响正常教学的情况下，利用市场经济的优势获得经济利益。在多方筹集经费的同时，我们也应注意到，民办高校因为普遍缺少财务管理制度和财务预算方案，资金的使用相对而言不够规范，董事长“一支笔”的现象比较普遍，财务预算执行力度不够。因此，在经费管理中，我们首先要树立财务预算管理的意识。其次，财务预算要在充分调研的基础上统筹安排，对学校财务的业务、资产、资金等方面的总体收支进行合理、科学的规划，经董事会批准确立后不能在执行过程中随意调整，做好财务全面控制，充分发挥财务预算的约束作用，保证学校各项工作正常运转。
（四）健立健全学校监督制度
民办高校普遍没有监督机制，这会直接影响学校健康、可持续的发展。因此，健全监督机制是目前民办高校规避风险最为迫切的重要方面。一方面可以借鉴国外的成功经验，构建独立行使监督职责的监事会机构和制度。在董事会外设立评议会和监事，实行董事会、评议会和监事三权分立的横向负责制，董事会总揽学校事务，但主要是提出学校发展的设计，而由评议会审议和做出决定，监事则对学校的财产及董事工作进行监察，负责监督学校的业务执行情况和资产状况。三者之间的相互制衡，会有效保障学校重大决策的公平、公正。另一方面，根据教育部发布实施的《学校教职工代表大会规定》（以下简称“规定”），要依法建立和完善教职工代表大会制度。教职工代表的成员构成要切实符合“规定”的要求、要真正代表学校各种群体的实际愿望、要切实保障教职工代表的应有权利得以实现，让教职工代表真正参与到学校的管理中去，发挥主人翁意识，对学校的发展献言建策，同时又监督学校的工作。
参考文献：
[1]李钊.民办高校委托代理关系中的道德风险与防范.湖南城市学院学报.2009，30（2）.
[2]李钊.防范办学风险：政府和民办高校的责任.高等教育研究.2007，28（11）.
[3]刘志纲.全面风险管理：民办高校管理的必然取向.湖南涉外经济学院学报.2013，13（3）.
关键词 民办 高校 管理风险
基金项目：本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学研究项目《民办高校办学风险分析与对策研究》（项目编号：2014-gh-681）部分研究成果。项目组成员：王晨、徐玉芳、王爱丽、鲁晶晶、申群英。
作者简介：鲁晶晶，郑州澍青医学高等专科学校，助教；王爱丽、申群英，郑州澍青医学高等专科学校，讲师。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2015）03-204-02
由于我国民办高等教育起步较晚，尚未形成可供借鉴的管理模式，绝大多数民办高校是仿照公办高校的管理机制，实行理事会（董事会）领导下的校（院）长负责制。但与公办高校相比，民办高校具有更大的办学自主权，管理决策全部依赖于民办高校的内部管理，产生的管理风险也随之增大。因此，在实践中，照搬公办高校的管理机制并不十分适应民办高校的发展。那么，民办高校就如何加强管理、寻找适合自身发展的管理模式，改进管理方法，提高管理水平，可以说是目前民办高校面临的一个重要问题。
一、存在的风险
（一）董事会结构不合理
根据我国《民办教育促进法》第十九条的规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。第二十条明确规定了决策机构的组成方式和人员构成：学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。但从当前办学实践来看，大部分民办高校都是由其出资人组成董事会成员，董事会成员又往往担任学校的管理人员，还有一部分董事会成员是出资人的亲属，基本没有熟悉教育规律的其他人员和教职工代表出任董事。但也有较多的民办高校为建立外围公共关系，提高学校的知名度和可信度，聘请业内较为知名的专家、学者出任董事或者名誉校（院）长。实际上，这些知名专家、学者只是徒有虚名而已，很少参加学校的董事会会议，更没有行使自己的参与决策权。因此，民办高校的决策权基本上是董事长独揽，或者是集中在跟董事长有亲属关系的少数家族内部人手里，可以说，董事会为家族所垄断。
（二）办学者个人素质不同化
在民办高校实际运行中，董事会是最高决策机构，董事会成员往往是学校的主要出资人，主要出资人又担任学校管理者，那么管理者的个人素质、能力、知识、经验等会对民办高校的管理决策产生很大影响。目前，有一部分民办高校的领导者和管理者，对高等教育的基本理论及国内外高等教育发展等重大问题的理论储备不够，在办学指导思想、办学风险上缺乏科学的理论支撑和清醒的认识。例如，有的创办人用经营企业的管理理念来管理学校，只追求办学带来的经济效益，对教育的自身规律置之不顾，对教学所需投入甚少，教育质量堪忧；有的创办者对目前环境下民办高校的未来发展认识不清等等，这些都可能对民办高校的管理带来隐患。
（三）财务管理制度不规范
目前，民办高校的经费基本上全部来源于学生的学费和银行的贷款。但由于民办高校学生生源的不确定致使经费也不稳定且十分有限。另外，在现实情况中，多数民办高校领导者缺乏投资意识，基本没有发展第二产业用来支持学校的运转。在这种情况下，一些民办高校一直是家族式的管理模式，没有财务预算，或者财务预算编制不科学、不完整，资金使用不合理，造成学校资源的浪费，带来经济上的损失，导致经费不足与浪费。有一部分民办高校虽然有财务预算制度，但缺乏资金使用和管理的制度性文件，更没有设立相关的监督机构，缺少有效的约束力，经常性的发生一些违法违纪行为。如在新生招生、入党、实习、就业过程中利用工作之便收受钱财；在物资采购、基建项目发包中索要或收受钱财等，造成资金的流失，无形中加大了办学中的资金风险。
（四）内外部监督机制不完善
对于民办高校的监督，上级教育管理部门主要是参照公办高校的管理模式对民办高校进行管理。民办高校与公办高校在管理制度上虽然有许多共同点，但是由于办学体制的不同，民办高校的管理体制具有自身的一些特点。比如，有许多高职称的外聘教师、年轻教师流动性比较大、行政机构精简、人员配备精练等特点，使民办高校的管理制度与公办高校截然不同。其次，大多民办高校管理内部基本没有设立监督机制，没有监事会，更没有形成及时有效的监督反馈制度；还有一部分民办高校的员工对于学校没有归属感，缺乏主人翁意识，责任感不强，对学校的发展毫不关心，更不会主动监督学校的工作。监督机构、机制的缺失会直接导致学校在办学和经营管理上的风险加大。
二、对策与思考
（一）完善董事会制度
众所周知，民办高校的最高决策机构是董事会，重大问题的决策权在董事会。那么，优化董事会的成员结构、健全董事会制度，使董事会的决策合理、科学，可以有效降低办学风险。根据当前民办高校董事会的现状，我们认为，加强董事会工作制度应该从以下几个方面着手：优化董事会成员结构。根据《民办教育促进法》的规定应该吸收教职工以及其他利益相关者到董事会内部，比如：出资者、教职工代表、无利益关系的专家、学生家长代表等社会董事，使董事会成员呈现多样性。校长代表董事会，代替董事会行使权力；教职工代表，代表着学校的内部利益；家长代表等董事，主要代表着学校外部利益，让这些与学校有关的人员参与到董事会的决策中去，为董事会的决策提供信息支持。其次，在董事会运行过程中，民办高校要按照《民办教育促进法》的相关要求，制定规范的董事会议事章程，保证决策的最优化，有效降低“家族式”管理带来的决策风险。
（二）完善董事会领导下的校长负责制
完善董事会领导下的校长负责制，对董事长与校长的工作职责划分清楚，可以有效预防由于办学者个人能力欠缺给学校带来的管理风险。董事会领导下的校长负责制是目前大多数民办高校普遍采用的领导体制，这种体制一方面明确了董事会在学校的领导核心地位，另一方面强调了校长在办学和行政工作中应发挥的重要作用。董事会主要是研究解决办学目标、政策、方向、融资有关的重大问题，它并不管理学校的具体和日常行政事务，其制定的政策方针，由校长去具体实施；校长是民办高校的最高执行机构，在董事会的决策下进行工作，具体负责学校的日常教育和教学管理，拥有最高行政管理权。简单来说，董事会是学校的领导机构，校长是是学校具体事务的执行者，他们之间是互相配合、相辅相成的工作关系。只有正确理解他们之间的关系，才能进一步理解这一管理体制的实质内涵。也就是说，在确立董事会的领导地位基础上，也应该充分让校长在学校工作中发挥作用，有独立行使权利的空间，避免被“架空”，这也是民办高校稳定发展的重要方面之一。 （三）健全财务扩张和监管制度
民办高校除了依靠学生学费外，要充分利用自身的教育资源，千方百计的寻找社会闲散资金或者企业投资办学，分担办学经费短缺的问题，降低财务风险。我们应该多争取国家财政支持；加强校友会的建设，获取校友的大力支持；重视科学研究，增加科研服务的收入；积极联系相关企业，发展校办产业。在不影响正常教学的情况下，利用市场经济的优势获得经济利益。在多方筹集经费的同时，我们也应注意到，民办高校因为普遍缺少财务管理制度和财务预算方案，资金的使用相对而言不够规范，董事长“一支笔”的现象比较普遍，财务预算执行力度不够。因此，在经费管理中，我们首先要树立财务预算管理的意识。其次，财务预算要在充分调研的基础上统筹安排，对学校财务的业务、资产、资金等方面的总体收支进行合理、科学的规划，经董事会批准确立后不能在执行过程中随意调整，做好财务全面控制，充分发挥财务预算的约束作用，保证学校各项工作正常运转。
（四）健立健全学校监督制度
民办高校普遍没有监督机制，这会直接影响学校健康、可持续的发展。因此，健全监督机制是目前民办高校规避风险最为迫切的重要方面。一方面可以借鉴国外的成功经验，构建独立行使监督职责的监事会机构和制度。在董事会外设立评议会和监事，实行董事会、评议会和监事三权分立的横向负责制，董事会总揽学校事务，但主要是提出学校发展的设计，而由评议会审议和做出决定，监事则对学校的财产及董事工作进行监察，负责监督学校的业务执行情况和资产状况。三者之间的相互制衡，会有效保障学校重大决策的公平、公正。另一方面，根据教育部发布实施的《学校教职工代表大会规定》（以下简称“规定”），要依法建立和完善教职工代表大会制度。教职工代表的成员构成要切实符合“规定”的要求、要真正代表学校各种群体的实际愿望、要切实保障教职工代表的应有权利得以实现，让教职工代表真正参与到学校的管理中去，发挥主人翁意识，对学校的发展献言建策，同时又监督学校的工作。
参考文献：
[1]李钊.民办高校委托代理关系中的道德风险与防范.湖南城市学院学报.2009，30（2）.
[2]李钊.防范办学风险：政府和民办高校的责任.高等教育研究.2007，28（11）.
[3]刘志纲.全面风险管理：民办高校管理的必然取向.湖南涉外经济学院学报.2013，13（3）.