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统一真正的重生在于认清自己，依据自己的优势，选择差异化竞争，不要再迷失于跟随竞争的怪圈里。
历经长达八年的市场迷失后，统一终于在2010年开始“扬眉吐气”。按照统一发布的数据，其上半年整体收益达60亿元人民币，尤其方便面业务同期增长50％以上，贡献最大的是老坛酸菜面，单品销售占据方便面业务的半壁江山有余。
对此销售业绩，无论是统一自身还是营销业界，都纷纷将统一的单品战略看作擎天柱，并因此而可能实现统一的凤凰涅槃。从营销规律看，单品战略是对的。无论康师傅、今麦郎还是白象，皆有自己的主打产品，实际上也只有一款卖点突出的主打产品，市场行为才像有了刃的宝剑，可以所向披靡。
从统一大陆发展史上看，其从来都不缺少有亮点的产品，从“统一100”到“来一桶”再到一直雄踞干脆面市场的“小浣熊”，每一款都曾给市场留下了可圈可点的印记。但这些亮点并未改变统一从“二当家”变为“老四”的命运。
本质上看，统一迷失的是灵魂、是战略。所以，要实现凤凰涅槃，必须战略统一，市场才能一统。
重塑战略是第一位
统一的战略迷失，最突出地表现在品牌文化价值定位战略上。这一点与面对康师傅的市场竞争战略有直接关系。
根据笔者的跟踪研究对比，同为台湾系，康师傅和统一前后脚进入大陆市场，二者都曾为大陆方便面整体市场容量的拓展和市场地位的提升立下汗马功劳。但从企业规模来看，康师傅最初和统一并不在一个量级上。
统一作为台湾最大的食品巨头，进入大陆市场之前，就已经是台湾的面业霸主，不仅如此，其在通路建设上，有3000家7-11便利店；在资本市场，也有多达7家上市公司。相比之下，康师傅在红烧牛肉面火遍大江南北以前，无论是在大陆还是台湾，都一文不名。正是这种运营实力的巨大差距，使相对康师傅晚进入大陆一段时间的统一从战略伊始就准确地把康师傅作为第一竞争对手，并从战略定位等层面直接与其短兵相接。
康师傅进入大陆市场后，第一包面是红烧牛肉面，诉求“就是这个味儿”，之后的辣旋风、好滋味、福满多都先后将诉求锁定在了味觉上，并形成了目标消费者不同、价格各异的产品矩阵。2007年前后，康师傅面对今麦郎等品牌的异军突起，也试图在面霸拉面上树立面质标杆，诉求“好面有精神”，但个别的尝试并未影响康师傅最终将“味道”作为自身品牌价值基础核心的长久战略，时至今日，无论是既有的主品牌康师傅，还是延伸品牌好滋味、福满多，或诉求“汤鲜味美好营养”，或“香喷喷，好吃看得见”，都将其他品牌核心聚焦在味道上。
从消费需求角度看，味道是食品消费的第一要素。康师傅的品牌定位战略无疑是对的。
统一自然也深明味道对一个食品品牌的重要性，从“统一100”、“来一桶”以及近年主打的新品类“老坛酸菜面”来看，或者“有创意才够味”，或者“酸爽大满足”，无一例外也紧紧把核心价值锁定在味道上。
战略的重要性就在于，通过实践逐渐显现其细小差距带来的巨大差异。统一的战略迷失正在于此。从表面上看，统一选择味道战略是匹配其企业实力和竞争策略的。但在实际操作中，其忽略掉的几个差异却让其从本质上迷失了。
首先是时间差异。按照特劳特定位理论：成为“第一”比做得更好更重要。由于康师傅率先进入大陆市场，所以消费者首先记住了“就是这个味J L'’的定位诉求，当统一再主打味道，就只能是追随者的地位。
其次，从产品发展看，尽管统一在台湾是面业旗舰，但进入大陆后第一款照搬台湾现成经验的海鲜面却出人意料又在情理中地失败了。相对来说，康师傅一直主走“品牌文化+产品卖点”的单品战略，聚少成多，在消费者心中逐渐夯实了地位。
再者，资料显示，统一一度曾和华南等地的终端由于利益纠纷而闹出矛盾，遭遇了多次被撤架的命运；而康师傅随着品牌的成功却定下了KA渠道必须拿下一半排面的终端竞争策略，最终形成了目前超市满眼都是康师傅的市场优势。
从消费市场看，随着面业进入寡头垄断，加上统一的多元资本战略实施，其无论是资源聚焦度还是消费心智攥取都被康师傅远远甩在了后面。这时候，味道将不再是直面竞争的策略，看起来更像长期以来业界所评论的那样——追随康师傅!
统一的“味道”也就真正成了一种迷失。正因如此，统一首要的任务是重塑战略。
回归在于差异化竞争
对比统一和康师傅、今麦郎、白象、五谷道场几大品牌的发展，可以看出统一重塑战略的必要性和潜在路径。
首先看今麦郎，相对康师傅，今麦郎自知正面强攻无法完成攻城略地的重任，所以更侧重在面质上做文章，弹面、直面、拉面，始终如一地发挥自身优势。尽管在整体运营上至今无法和康师傅形成伯仲之间的竞争，但其定位战略的精准清晰同样为其在消费者心智中赢得了一席之地。
其次看白象，从规模到品牌力都缺乏强势的支撑，但它准确找到了消费者对方便面品类的营养需求，成功锁定“骨头”，先后借助奥运登山等事件，推出“8048”、“骨珍煲”等产品，赢得了自己的差异化竞争优势。
再看看五谷道场，借助非油炸的差异化定位，让自身在市场上有一批忠实的拥趸；还有华龙，不主打城市，清晰了解农村消费者需求，用针对中原市场开发的“六丁目”，针对东三省的“东三福”、“可劲造”，针对山东省的“金华龙”等产品，外加通路优势，实现了长期稳坐钓鱼台。
从竞争层次看，统一无论是资本、产品质量，还是品牌知名度等方面都是一流的，一段时间内在市场占有率和销售额上也在上述品牌之上。但因为其战略上选择了“追随”，到2009年前后，已经由仅次于康师傅的榜眼滑落到第四名。
不过，近年随着统一单品战略的成功，业界对其又转为惊喜。
笔者认为，统一真正的重生不在于推出一两个重磅新品，取得了一定的市场成绩，而在于真正认清自己，依据自己的优势，选择差异化竞争，不要再迷失于跟随竞争的怪圈里。否则就算老坛酸菜面让统一实现了阶段性的胜利，也不能扭转战略滞后的命运。
统一要实现真正的回归，必须实现品牌定位战略的差异化，分为三个层次：整合、凝聚、升华。
所谓整合，在形式上正是统一面业正在进行的产品结构、价格、形象的梳理，在梳理清楚目标消费群结构、层次、内在需求的基础上，品牌战略可以进行凝聚，这一工作核心最重要的是要深入下去，将由形象、价格、结构的梳理升华为品牌价值的梳理。
中国有句古话：一山难容二虎。对于任何一个品牌，消费者都无法接受其品牌价值的混乱，消费者更喜欢一个品牌代表一种利益，从而为其消费提供决策依据。康师傅的味道、今麦郎的面质、白象的营养、五谷道场的非油炸正是这样一种显在的利益。
凝聚要完成的是从老坛酸菜面、老北京炸酱面等产品系列中提炼一个能满足目标消费者需求的灵魂性的价值定位。这个定位可以是在上述核心利益之外的，如文化特色等产品价值创新；也可以是像百事一样重新选择一个特殊人群，满足目标消费群的一种特殊需求。
所谓升华，本质是增强扩张力，通过品牌价值的提升带动其他产品。
通过这个过程，就算短期内不可能夺回座次，至少可以使统一实现自身战略的清晰发展，形成良好的内循环。(作者系北京方圆品牌营销机构董事长)
历经长达八年的市场迷失后，统一终于在2010年开始“扬眉吐气”。按照统一发布的数据，其上半年整体收益达60亿元人民币，尤其方便面业务同期增长50％以上，贡献最大的是老坛酸菜面，单品销售占据方便面业务的半壁江山有余。
对此销售业绩，无论是统一自身还是营销业界，都纷纷将统一的单品战略看作擎天柱，并因此而可能实现统一的凤凰涅槃。从营销规律看，单品战略是对的。无论康师傅、今麦郎还是白象，皆有自己的主打产品，实际上也只有一款卖点突出的主打产品，市场行为才像有了刃的宝剑，可以所向披靡。
从统一大陆发展史上看，其从来都不缺少有亮点的产品，从“统一100”到“来一桶”再到一直雄踞干脆面市场的“小浣熊”，每一款都曾给市场留下了可圈可点的印记。但这些亮点并未改变统一从“二当家”变为“老四”的命运。
本质上看，统一迷失的是灵魂、是战略。所以，要实现凤凰涅槃，必须战略统一，市场才能一统。
重塑战略是第一位
统一的战略迷失，最突出地表现在品牌文化价值定位战略上。这一点与面对康师傅的市场竞争战略有直接关系。
根据笔者的跟踪研究对比，同为台湾系，康师傅和统一前后脚进入大陆市场，二者都曾为大陆方便面整体市场容量的拓展和市场地位的提升立下汗马功劳。但从企业规模来看，康师傅最初和统一并不在一个量级上。
统一作为台湾最大的食品巨头，进入大陆市场之前，就已经是台湾的面业霸主，不仅如此，其在通路建设上，有3000家7-11便利店；在资本市场，也有多达7家上市公司。相比之下，康师傅在红烧牛肉面火遍大江南北以前，无论是在大陆还是台湾，都一文不名。正是这种运营实力的巨大差距，使相对康师傅晚进入大陆一段时间的统一从战略伊始就准确地把康师傅作为第一竞争对手，并从战略定位等层面直接与其短兵相接。
康师傅进入大陆市场后，第一包面是红烧牛肉面，诉求“就是这个味儿”，之后的辣旋风、好滋味、福满多都先后将诉求锁定在了味觉上，并形成了目标消费者不同、价格各异的产品矩阵。2007年前后，康师傅面对今麦郎等品牌的异军突起，也试图在面霸拉面上树立面质标杆，诉求“好面有精神”，但个别的尝试并未影响康师傅最终将“味道”作为自身品牌价值基础核心的长久战略，时至今日，无论是既有的主品牌康师傅，还是延伸品牌好滋味、福满多，或诉求“汤鲜味美好营养”，或“香喷喷，好吃看得见”，都将其他品牌核心聚焦在味道上。
从消费需求角度看，味道是食品消费的第一要素。康师傅的品牌定位战略无疑是对的。
统一自然也深明味道对一个食品品牌的重要性，从“统一100”、“来一桶”以及近年主打的新品类“老坛酸菜面”来看，或者“有创意才够味”，或者“酸爽大满足”，无一例外也紧紧把核心价值锁定在味道上。
战略的重要性就在于，通过实践逐渐显现其细小差距带来的巨大差异。统一的战略迷失正在于此。从表面上看，统一选择味道战略是匹配其企业实力和竞争策略的。但在实际操作中，其忽略掉的几个差异却让其从本质上迷失了。
首先是时间差异。按照特劳特定位理论：成为“第一”比做得更好更重要。由于康师傅率先进入大陆市场，所以消费者首先记住了“就是这个味J L'’的定位诉求，当统一再主打味道，就只能是追随者的地位。
其次，从产品发展看，尽管统一在台湾是面业旗舰，但进入大陆后第一款照搬台湾现成经验的海鲜面却出人意料又在情理中地失败了。相对来说，康师傅一直主走“品牌文化+产品卖点”的单品战略，聚少成多，在消费者心中逐渐夯实了地位。
再者，资料显示，统一一度曾和华南等地的终端由于利益纠纷而闹出矛盾，遭遇了多次被撤架的命运；而康师傅随着品牌的成功却定下了KA渠道必须拿下一半排面的终端竞争策略，最终形成了目前超市满眼都是康师傅的市场优势。
从消费市场看，随着面业进入寡头垄断，加上统一的多元资本战略实施，其无论是资源聚焦度还是消费心智攥取都被康师傅远远甩在了后面。这时候，味道将不再是直面竞争的策略，看起来更像长期以来业界所评论的那样——追随康师傅!
统一的“味道”也就真正成了一种迷失。正因如此，统一首要的任务是重塑战略。
回归在于差异化竞争
对比统一和康师傅、今麦郎、白象、五谷道场几大品牌的发展，可以看出统一重塑战略的必要性和潜在路径。
首先看今麦郎，相对康师傅，今麦郎自知正面强攻无法完成攻城略地的重任，所以更侧重在面质上做文章，弹面、直面、拉面，始终如一地发挥自身优势。尽管在整体运营上至今无法和康师傅形成伯仲之间的竞争，但其定位战略的精准清晰同样为其在消费者心智中赢得了一席之地。
其次看白象，从规模到品牌力都缺乏强势的支撑，但它准确找到了消费者对方便面品类的营养需求，成功锁定“骨头”，先后借助奥运登山等事件，推出“8048”、“骨珍煲”等产品，赢得了自己的差异化竞争优势。
再看看五谷道场，借助非油炸的差异化定位，让自身在市场上有一批忠实的拥趸；还有华龙，不主打城市，清晰了解农村消费者需求，用针对中原市场开发的“六丁目”，针对东三省的“东三福”、“可劲造”，针对山东省的“金华龙”等产品，外加通路优势，实现了长期稳坐钓鱼台。
从竞争层次看，统一无论是资本、产品质量，还是品牌知名度等方面都是一流的，一段时间内在市场占有率和销售额上也在上述品牌之上。但因为其战略上选择了“追随”，到2009年前后，已经由仅次于康师傅的榜眼滑落到第四名。
不过，近年随着统一单品战略的成功，业界对其又转为惊喜。
笔者认为，统一真正的重生不在于推出一两个重磅新品，取得了一定的市场成绩，而在于真正认清自己，依据自己的优势，选择差异化竞争，不要再迷失于跟随竞争的怪圈里。否则就算老坛酸菜面让统一实现了阶段性的胜利，也不能扭转战略滞后的命运。
统一要实现真正的回归，必须实现品牌定位战略的差异化，分为三个层次：整合、凝聚、升华。
所谓整合，在形式上正是统一面业正在进行的产品结构、价格、形象的梳理，在梳理清楚目标消费群结构、层次、内在需求的基础上，品牌战略可以进行凝聚，这一工作核心最重要的是要深入下去，将由形象、价格、结构的梳理升华为品牌价值的梳理。
中国有句古话：一山难容二虎。对于任何一个品牌，消费者都无法接受其品牌价值的混乱，消费者更喜欢一个品牌代表一种利益，从而为其消费提供决策依据。康师傅的味道、今麦郎的面质、白象的营养、五谷道场的非油炸正是这样一种显在的利益。
凝聚要完成的是从老坛酸菜面、老北京炸酱面等产品系列中提炼一个能满足目标消费者需求的灵魂性的价值定位。这个定位可以是在上述核心利益之外的，如文化特色等产品价值创新；也可以是像百事一样重新选择一个特殊人群，满足目标消费群的一种特殊需求。
所谓升华，本质是增强扩张力，通过品牌价值的提升带动其他产品。
通过这个过程，就算短期内不可能夺回座次，至少可以使统一实现自身战略的清晰发展，形成良好的内循环。(作者系北京方圆品牌营销机构董事长)