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正确认识企业多元化经营
多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的，是指企业为获取最大经济效益，在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化，其中，相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等，相关业务之间资源可以共享；不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展，注重无形关联，主要是在品牌、管理上的共享。近期，越来越多的中国企业正或高调，或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化，是好是坏？是准备吃馅饼？还是可能掉入陷阱？企业应怎么看待多元化，应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险，以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险，科学及时的对风险进行防范和控制，将多元化经营风险降到最低，是取得多元化经营成功的关键。
企业多元化经营风险的种类
多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用，但是，多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险，包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。
1.主业风险。稳定而具有优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的源泉，是企业多元化经营的前提和保障，也是避免企业多元化风险的客观要求。因此，企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想，长虹集团倪润峰的“独生子”政策，都是先育大树后育林，先“专业化”再“多元化”的经营理念，最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的，多元化意味着对资源进行重新分配，企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源，包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散，这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象，导致企业失去主业经营的竞争优势，一旦主业经营被削弱，不仅多元化经营面临危机，整个企业的生存都可能受到严重的影响，所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业，都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的，比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营，在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。
2.新行业进入风险。韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域，“新”可能就意味着“陌生”，意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题，而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识，这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本，并承担较大的新行业进入风险，如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势，则很难在新行业立足，也无法对新行业实施有效的管理和控制，企业的投入可能会“竹篮打水一场空”，还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。
商界有条法则就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小，企业一定要注意新行业进入风险，不能盲目多元化、超前多元化，而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下，重点考虑相关多元化，这样比较容易在新行业站稳脚跟，发展壮大。近几年，西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性，减少新行业进入风险。
3.财务风险。资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国，大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款，多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产，如果过分追求多元化经营，必然面对比较高的资金成本，资金成本会随着筹资规模的增加而增加，因此企业必将面临沉重的利息负担，可能造成资不抵债的局面，引起财务状况恶化，面临巨大的财务风险。
资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题，多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程，再到房地产，向不相关的行业不断扩张，希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。
4．管理风险。企业实施多元化经营战略，企业规模逐步扩大，机构也会随之增加，内部原有的分工、责权等平衡会被打破，管理协调的（下转第27页）（上接第11页）难度会不断增加。德鲁克曾经说过，一个企业多元化经营范围越广，协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说，如果不具备健全有效的管理体系，没有储备充足熟悉新业务的相关人才，那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果，增大企业管理成本，扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使管理层无法控制，产生多种问题，最后走向破产。
5.系统风险。系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险，它的诱因发生在企业外部，是个别企业或行业所不能控制的，是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的，它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天，产业间具有广泛的相互关联性。因此，企业无论如何实施多元化经营，鸡蛋依然放在市场这个大篮子里，如果国家相关政策发生变化，多元化经营就会受到影响，企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现，还有可能因为资源的分散而加大风险，削弱了抵御风险的能力。因此，把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。
鉴于企业多元化经营中存在的各种风险的复杂性和资源、环境、市场及管理因素等的多变性，企业在决策是否实施多元化时要仔细思考，清楚的衡量自身经营情况、资源情况、管理制度和文化环境，分析外部的产业环境，科学理性的面对多元化经营中存在的各种风险，以企业主业的健康发展为前提，以增强企业核心竞争力为目标和根本依托，合理利用企业资源，找准时机，科学慎重的考虑多元化的实施。
（作者单位：中铁咸阳管理干部学院）
多元化经营也叫多样化经营、多角化经营。是美国著名战略学者安索夫于20世纪50年代提出的，是指企业为获取最大经济效益，在多个相关或者不相关的领域同时经营多项业务的一种经营战略。多元化经营分为相关多元化和不相关多元化，其中，相关多元化是指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联，比如共同的市场、生产、技术、营销渠道等，相关业务之间资源可以共享；不相关多元化是企业向和自身主业经营没有业务关联的行业发展，注重无形关联，主要是在品牌、管理上的共享。近期，越来越多的中国企业正或高调，或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军多元化，是好是坏？是准备吃馅饼？还是可能掉入陷阱？企业应怎么看待多元化，应如何分析企业多元化经营中存在的各种风险，以便企业在进行多元化经营时能正确认识风险，科学及时的对风险进行防范和控制，将多元化经营风险降到最低，是取得多元化经营成功的关键。
企业多元化经营风险的种类
多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用，但是，多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险，包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。
1.主业风险。稳定而具有优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的源泉，是企业多元化经营的前提和保障，也是避免企业多元化风险的客观要求。因此，企业应当在拥有强大的核心“专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想，长虹集团倪润峰的“独生子”政策，都是先育大树后育林，先“专业化”再“多元化”的经营理念，最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的，多元化意味着对资源进行重新分配，企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源，包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散，这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象，导致企业失去主业经营的竞争优势，一旦主业经营被削弱，不仅多元化经营面临危机，整个企业的生存都可能受到严重的影响，所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。纵观多元化经营成功的企业，都是在有了强大的核心主业后才实施多元化经营的，比如海尔集团就是坚持了七年的冰箱专业化经营，在品牌、管理等方面取得核心竞争优势后才逐步向相关行业扩展的。
2.新行业进入风险。韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。多元化发展意味着企业要进入新的领域，“新”可能就意味着“陌生”，意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题，而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识，这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本，并承担较大的新行业进入风险，如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势，则很难在新行业立足，也无法对新行业实施有效的管理和控制，企业的投入可能会“竹篮打水一场空”，还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。
商界有条法则就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小，企业一定要注意新行业进入风险，不能盲目多元化、超前多元化，而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下，重点考虑相关多元化，这样比较容易在新行业站稳脚跟，发展壮大。近几年，西方企业多元化经营的一个显著特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性，减少新行业进入风险。
3.财务风险。资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我国，大部分企业的资金都是依靠银行和其他金融机构的贷款，多数企业内部也不具备实施多元化战略所必须的剩余资产，如果过分追求多元化经营，必然面对比较高的资金成本，资金成本会随着筹资规模的增加而增加，因此企业必将面临沉重的利息负担，可能造成资不抵债的局面，引起财务状况恶化，面临巨大的财务风险。
资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题，多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程，再到房地产，向不相关的行业不断扩张，希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。
4．管理风险。企业实施多元化经营战略，企业规模逐步扩大，机构也会随之增加，内部原有的分工、责权等平衡会被打破，管理协调的（下转第27页）（上接第11页）难度会不断增加。德鲁克曾经说过，一个企业多元化经营范围越广，协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说，如果不具备健全有效的管理体系，没有储备充足熟悉新业务的相关人才，那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果，增大企业管理成本，扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使管理层无法控制，产生多种问题，最后走向破产。
5.系统风险。系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险，它的诱因发生在企业外部，是个别企业或行业所不能控制的，是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的，它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天，产业间具有广泛的相互关联性。因此，企业无论如何实施多元化经营，鸡蛋依然放在市场这个大篮子里，如果国家相关政策发生变化，多元化经营就会受到影响，企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现，还有可能因为资源的分散而加大风险，削弱了抵御风险的能力。因此，把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。
鉴于企业多元化经营中存在的各种风险的复杂性和资源、环境、市场及管理因素等的多变性，企业在决策是否实施多元化时要仔细思考，清楚的衡量自身经营情况、资源情况、管理制度和文化环境，分析外部的产业环境，科学理性的面对多元化经营中存在的各种风险，以企业主业的健康发展为前提，以增强企业核心竞争力为目标和根本依托，合理利用企业资源，找准时机，科学慎重的考虑多元化的实施。
（作者单位：中铁咸阳管理干部学院）