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如何建立品牌价值，是吴志泽一直希望破解的难题
上海最繁华的淮海路商业街，正在进行一场史无前例的门店革新。
以LV、Ermenegildo-Zegna领头的全球顶尖男装，以及美国服装杀手GAP等，正在成为这条马路的新主人。曾经风光一时的本土男装，却被迫纷纷撤离。报喜鸟也许是这里唯一的尊严捍卫者。
报喜鸟还能挺多久？
“未来10年，中国服装与国际品牌的竞争将是全面而充分的，过程必然非常惨烈。”报喜鸟董事长吴志泽不想掩饰中国服装企业的困境，他试图为报喜鸟寻找出路。
和吴志泽遇到的难题一样，杉杉、雅戈尔和红豆也在积极探索，但他们的路径是降低服装在公司的主营业务占比，转向房地产、金融或者新兴产业，三家公司去年主营收入占总收入比率分别降低到53.79%、41.61%、17.99%，相比之下，报喜鸟的93.46%代表了吴志泽固守主业的决心。
吴志泽认为当前的中国男装企业都面临着“二次创业”问题，但究竟是通过产业转移方式，还是立足主业方式，是企业自己的战略选择。
154战略
报喜鸟的前身，是吴志泽家族创立于1984年的浙江纳士制衣有限公司。1996年，吴志泽舍弃家族模式，走向联合经营，与报喜鸟制衣有限公司、奥斯特制衣有限公司合并，组建报喜鸟集团，吴志泽占股37.3%，是控股股东。2007年，报喜鸟集团上市。
报喜鸟高速发展的节点，正是2007年。上市不但大幅提升了公司的品牌知名度，而且使公司的销售收入和净利润大幅增长。继股票发行募集资金3亿后，2009年，报喜鸟再融资8亿元，大大增强了企业的竞争实力，提高了抵御风险的能力。
尽管如此，与中国诸多优秀企业家一样，吴志泽心中的危机感从未降低。与国际品牌竞争一触即溃，这是本土男装的现实。如何建立自己的品牌价值，这是吴志泽一直希望破解的难题，吴志泽试图从战略、渠道、文化上进行二次变革。
战略上，吴志泽提出两个思路：一是多品牌战略；二是重新梳理经营理念。
多品牌经营方面，报喜鸟的思路是并购与代理并举。上市以后，报喜鸟做了5宗重大并购，如收购上海宝鸟、1530万增资上海比路特时装、出资1530万设立上海雅乐时装、136万参股上海名欧、介入“FRANISTION”品牌等等。此外，报喜鸟还收购了上海欧爵65%的股权，介入“MAURIZIOBALDASSARI”品牌的代理经营。这些动作，均发生在上海，吴志泽的意图很明确，挟多个品牌与外资品牌在中国时尚之都上海进行全面抗争。
梳理经营理念，则涉及到企业内部机制的变革。吴志泽提出“154战略”的概念，即所谓“一个坚持、五个转变、四大策略”。吴志泽向《经理人》解释：就是坚持“以市场为导向，以顾客为核心”的经营理念，实现“从管理型向服务型转变”、“从集权管理向分权管理转变”、“从粗放化管理向精细化管理转变”、“从计划配货为主向市场终端订货为主转变”、“从行政管理向绩效管理转变”五大转变，执行“一级市场做形象，二级市场做业绩”、“一级市场做直营，二级市场做代理”、“一级市场多开店、二三级市场开大店”和“大店做强、小店做专”四大策略，加大扩张力度，加快发展速度。
“154战略”涉及到组织形态、渠道格局、营销策略、品牌经营等管理价值链的重塑。吴志泽决心先在内部打一场转型之战。为了让集团打赢这场战斗，吴志泽鼓励员工去阅读《狼图腾》，“学习不屈不饶、群体作战的品质。”
“‘154战略’的目的是实现集团的二次创业目标，对象还包括加盟商。”吴志泽希望将战略前移到终端。
对渠道二次造血
将加盟商捆绑到“二次创业”上，吴志泽志在对渠道进行二次造血。
很多本土服装现在抱怨最多的是品牌老化问题，但吴志泽不认同，他认为真正的症结是渠道老化。“中国服装市场竞争愈为激烈、残酷，不进则退，部分加盟商随着年纪的增长、财富的增加，失却了当年的豪情和斗志。”
他对所有投身报喜鸟事业的加盟商说：“第一次创业，我们从无到有，积累了一定的实力，解决了生存问题。然而，没有变革，就没有发展，没有发展，就面临衰亡。”在吴志泽看来，将加盟商捆绑到“二次创业”，不仅是新一轮造富行动，也是让加盟商进行转型。
吴志泽加大了对加盟商的扶持力度，包括对广告、VIP活动的资金投入，通过多项优惠政策帮助加盟商扩大经营面积，丰富产品品类，并通过公司强大的人力资源帮助加盟商建立优秀的团队。报喜鸟5月28日的公告称，拟用一年时间，投资1.2亿元，资助加盟商购买营业店铺。条件是，被资助的加盟商，在15年内必须经营报喜鸟的品牌。报喜鸟砸下的这1.2亿元渠道资金，被多家证券机构看好，广发证券认为：“154战略”对报喜鸟的增长模式，将由“毛利率驱动”转为“规模和毛利率的双轮驱动” 。
截止2010年底，报喜鸟已经拥有856个门店，而根据公司公开信息称，今年拟新增180家报喜鸟门店、100家圣捷罗门店(旗下品牌)。
重塑品牌价值
即使没有外资品牌的侵袭，中国服装品牌仍然要直面品牌再造的痛楚。报喜鸟和它浙江服装业的同行美特斯邦威、杉杉、雅戈尔等，采用了同样的策略，就是进入上海，以上海品牌的身份自居，但这只是表面功夫，真正决定品牌价值的还是其内在的文化。
报喜鸟正在进入品牌再造的新阶段。“重塑民族品牌”是吴志泽找到的一种出路，这一观点并不新鲜，但如何重塑民族品牌？
与艺术联姻，是吴志泽行动的第一步。“许多外资顶级品牌深谙艺术元素与文化传承，对其品牌推广具有不可估量的作用和影响。”熟悉夏奈尔、迪奥、阿玛尼、杰尼亚等一线大牌运作之道的吴志泽向《经理人》表示：“国外品牌进入中国市场，都举办了众多具有影响的大型艺术活动，但至今没有一个本土品牌真正致力于当代中国艺术的推广和普及。”
吴志泽决定向国际顶级大牌的艺术赞助做法学习。为此，在2009、2010年连续举办了两届“报喜鸟新锐艺术人物大奖”，分别对各个艺术领域的新锐人物进行褒奖。
但这一行为，也遭致舆论质疑，认为报喜鸟支持艺术带有商业目的。“不可否认，我们确实希望通过大型的艺术活动推广品牌，为品牌注入新的内涵，提高知名度与美誉度。2012年，我们还会推出‘新锐系列’的服饰产品，将获奖的画家、雕塑家的经典创作融入到我们的产品中来，同时在我们的店铺陈列中也将开设‘新锐文化展区’。”在吴志泽看来，报喜鸟与艺术携手联姻是一件双赢的美事，没有对错之分。“为什么国际大牌能够赞助中国艺术，而我们本土品牌就不能这样做？”
无论如何，坚持主业，是吴志泽始终牢牢坚守的企业路线。无论报喜鸟最终是否能成为百年品牌，但它坚持的本质路线，值得当下陷入困境的中国服装业深思。
上海最繁华的淮海路商业街，正在进行一场史无前例的门店革新。
以LV、Ermenegildo-Zegna领头的全球顶尖男装，以及美国服装杀手GAP等，正在成为这条马路的新主人。曾经风光一时的本土男装，却被迫纷纷撤离。报喜鸟也许是这里唯一的尊严捍卫者。
报喜鸟还能挺多久？
“未来10年，中国服装与国际品牌的竞争将是全面而充分的，过程必然非常惨烈。”报喜鸟董事长吴志泽不想掩饰中国服装企业的困境，他试图为报喜鸟寻找出路。
和吴志泽遇到的难题一样，杉杉、雅戈尔和红豆也在积极探索，但他们的路径是降低服装在公司的主营业务占比，转向房地产、金融或者新兴产业，三家公司去年主营收入占总收入比率分别降低到53.79%、41.61%、17.99%，相比之下，报喜鸟的93.46%代表了吴志泽固守主业的决心。
吴志泽认为当前的中国男装企业都面临着“二次创业”问题，但究竟是通过产业转移方式，还是立足主业方式，是企业自己的战略选择。
154战略
报喜鸟的前身，是吴志泽家族创立于1984年的浙江纳士制衣有限公司。1996年，吴志泽舍弃家族模式，走向联合经营，与报喜鸟制衣有限公司、奥斯特制衣有限公司合并，组建报喜鸟集团，吴志泽占股37.3%，是控股股东。2007年，报喜鸟集团上市。
报喜鸟高速发展的节点，正是2007年。上市不但大幅提升了公司的品牌知名度，而且使公司的销售收入和净利润大幅增长。继股票发行募集资金3亿后，2009年，报喜鸟再融资8亿元，大大增强了企业的竞争实力，提高了抵御风险的能力。
尽管如此，与中国诸多优秀企业家一样，吴志泽心中的危机感从未降低。与国际品牌竞争一触即溃，这是本土男装的现实。如何建立自己的品牌价值，这是吴志泽一直希望破解的难题，吴志泽试图从战略、渠道、文化上进行二次变革。
战略上，吴志泽提出两个思路：一是多品牌战略；二是重新梳理经营理念。
多品牌经营方面，报喜鸟的思路是并购与代理并举。上市以后，报喜鸟做了5宗重大并购，如收购上海宝鸟、1530万增资上海比路特时装、出资1530万设立上海雅乐时装、136万参股上海名欧、介入“FRANISTION”品牌等等。此外，报喜鸟还收购了上海欧爵65%的股权，介入“MAURIZIOBALDASSARI”品牌的代理经营。这些动作，均发生在上海，吴志泽的意图很明确，挟多个品牌与外资品牌在中国时尚之都上海进行全面抗争。
梳理经营理念，则涉及到企业内部机制的变革。吴志泽提出“154战略”的概念，即所谓“一个坚持、五个转变、四大策略”。吴志泽向《经理人》解释：就是坚持“以市场为导向，以顾客为核心”的经营理念，实现“从管理型向服务型转变”、“从集权管理向分权管理转变”、“从粗放化管理向精细化管理转变”、“从计划配货为主向市场终端订货为主转变”、“从行政管理向绩效管理转变”五大转变，执行“一级市场做形象，二级市场做业绩”、“一级市场做直营，二级市场做代理”、“一级市场多开店、二三级市场开大店”和“大店做强、小店做专”四大策略，加大扩张力度，加快发展速度。
“154战略”涉及到组织形态、渠道格局、营销策略、品牌经营等管理价值链的重塑。吴志泽决心先在内部打一场转型之战。为了让集团打赢这场战斗，吴志泽鼓励员工去阅读《狼图腾》，“学习不屈不饶、群体作战的品质。”
“‘154战略’的目的是实现集团的二次创业目标，对象还包括加盟商。”吴志泽希望将战略前移到终端。
对渠道二次造血
将加盟商捆绑到“二次创业”上，吴志泽志在对渠道进行二次造血。
很多本土服装现在抱怨最多的是品牌老化问题，但吴志泽不认同，他认为真正的症结是渠道老化。“中国服装市场竞争愈为激烈、残酷，不进则退，部分加盟商随着年纪的增长、财富的增加，失却了当年的豪情和斗志。”
他对所有投身报喜鸟事业的加盟商说：“第一次创业，我们从无到有，积累了一定的实力，解决了生存问题。然而，没有变革，就没有发展，没有发展，就面临衰亡。”在吴志泽看来，将加盟商捆绑到“二次创业”，不仅是新一轮造富行动，也是让加盟商进行转型。
吴志泽加大了对加盟商的扶持力度，包括对广告、VIP活动的资金投入，通过多项优惠政策帮助加盟商扩大经营面积，丰富产品品类，并通过公司强大的人力资源帮助加盟商建立优秀的团队。报喜鸟5月28日的公告称，拟用一年时间，投资1.2亿元，资助加盟商购买营业店铺。条件是，被资助的加盟商，在15年内必须经营报喜鸟的品牌。报喜鸟砸下的这1.2亿元渠道资金，被多家证券机构看好，广发证券认为：“154战略”对报喜鸟的增长模式，将由“毛利率驱动”转为“规模和毛利率的双轮驱动” 。
截止2010年底，报喜鸟已经拥有856个门店，而根据公司公开信息称，今年拟新增180家报喜鸟门店、100家圣捷罗门店(旗下品牌)。
重塑品牌价值
即使没有外资品牌的侵袭，中国服装品牌仍然要直面品牌再造的痛楚。报喜鸟和它浙江服装业的同行美特斯邦威、杉杉、雅戈尔等，采用了同样的策略，就是进入上海，以上海品牌的身份自居，但这只是表面功夫，真正决定品牌价值的还是其内在的文化。
报喜鸟正在进入品牌再造的新阶段。“重塑民族品牌”是吴志泽找到的一种出路，这一观点并不新鲜，但如何重塑民族品牌？
与艺术联姻，是吴志泽行动的第一步。“许多外资顶级品牌深谙艺术元素与文化传承，对其品牌推广具有不可估量的作用和影响。”熟悉夏奈尔、迪奥、阿玛尼、杰尼亚等一线大牌运作之道的吴志泽向《经理人》表示：“国外品牌进入中国市场，都举办了众多具有影响的大型艺术活动，但至今没有一个本土品牌真正致力于当代中国艺术的推广和普及。”
吴志泽决定向国际顶级大牌的艺术赞助做法学习。为此，在2009、2010年连续举办了两届“报喜鸟新锐艺术人物大奖”，分别对各个艺术领域的新锐人物进行褒奖。
但这一行为，也遭致舆论质疑，认为报喜鸟支持艺术带有商业目的。“不可否认，我们确实希望通过大型的艺术活动推广品牌，为品牌注入新的内涵，提高知名度与美誉度。2012年，我们还会推出‘新锐系列’的服饰产品，将获奖的画家、雕塑家的经典创作融入到我们的产品中来，同时在我们的店铺陈列中也将开设‘新锐文化展区’。”在吴志泽看来，报喜鸟与艺术携手联姻是一件双赢的美事，没有对错之分。“为什么国际大牌能够赞助中国艺术，而我们本土品牌就不能这样做？”
无论如何，坚持主业，是吴志泽始终牢牢坚守的企业路线。无论报喜鸟最终是否能成为百年品牌，但它坚持的本质路线，值得当下陷入困境的中国服装业深思。