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[编者按]从1980年建立至今，通过一系列的并购，短短20多年时间成就了米塔尔这个全球钢铁行业的巨无霸。作为民族企业旗帜的宝钢，同样将并购当作企业快速发展扩张的捷径，为什么却只能做“中国第一”?米塔尔在哪些方面最值得宝钢学习借鉴呢?
印度人创立的米塔尔钢铁集团并没有成为印度钢铁业老大，却在印度之外成就了世界钢铁业第一的伟业；20年前我国的宝钢就已经拿到“全运会冠军”，成为中国钢铁业龙头。然而，今天它的“全运会冠军”地位已经受到挑战。同样把并购当作企业快速扩张、发展的捷径，是什么让两者的今天大相径庭?
2006年11月24日，国内某媒体曾给出题为《比拼米塔尔，宝钢并购第一单》的报道，第一句话是：“宝钢收购八一钢铁(8.98，0.02，0.22％)，业内人士认为，这仅仅是宝钢进行产业整合，布局全国的第一步。”
20年前的宝钢就已经是“全运会冠军”了，它不但蜚声中国也蜚声国际，在全球范围内都拥有一定的发言权。然而宝钢却错失了机会，“躲进小楼成一统”，一门心思练内功，试图在练好内功之后再去拿“奥运会冠军”。可是，就在宝钢雄霸中国的时候，中国以外的市场已经被瓜分完了，新的全球霸主出现了。在扫荡完了全球后，米塔尔打到宝钢家门口。
仅仅5年前，中国大部分钢铁企业的老总还不知道拉克什米·米塔尔是何许人物。1995年，拉克什米·米塔尔与父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立米塔尔集团，将总部搬到英国伦敦，后将其子公司伊斯帕特国际公司16％的资产放在阿姆斯特丹和纽约上市，并由此开始加快全球并购与行业整合速度。2006年8月4日，这位印度裔英国人统治的米塔尔(MittalSteel)钢铁集团成功收购欧洲第一大钢铁集团阿塞洛(Arcelor)，就这样几乎是在一夜之间一个巨无霸式的全球最大钢铁集团，阿塞洛·米塔尔钢铁集团拔地而起，其产量比世界排名第二到第四的3家竞争对手之和还要高出3倍。
钢铁巨无霸是如何炼成的
在新公司，米塔尔几乎保留了阿塞洛的原班人马，因为他知晓阿塞洛原来的管理层拥有丰富的全球管理资源和管理能力，他并不需要像个古代帝王那样将阿塞洛·米塔尔集团牢牢抓在自己手中。考验米塔尔的是如何继续整合全球资源、如何将链条与链条之间的对接做得更好，而不是成为阿塞洛一米塔尔集团的“阿育王”。
拉克什米·米塔尔于1980年建立了自己的钢铁公司，25年后的美国《福布斯》杂志“2005年全球富豪排行榜”上，米塔尔便以净资产250亿美元荣登“季军”位置，仅次于微软董事长比尔·盖茨和投资大师巴菲特。二十多年间，米塔尔以全球应对全球，着眼于全球进行资源的整合，他不断地购买世界各地的钢铁企业并把它们进行整合，曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂，在非常短的时间内颠覆全球而一举成为钢铁巨头，让一个源自新兴市场的企业，以小搏大，后来居上，在主流行业取得霸主地位。米塔尔利用全球资源为其服务，拉克什米·米塔尔说过：“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁。每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”
米塔尔的成功好像是因为并购，但这只是基于表象的判断。并购只是一种手段，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因。
宝钢比拼米塔尔?
对比米塔尔和宝钢，你会发现很有意思。米塔尔并没有成为印度第一，却成就了世界第一的伟业，奉行的是一条以全球应对全球的全球资源整合之路；宝钢走的是一条以中国应对全球的道路。当阿塞洛·米塔尔在中国拥有了3家合资公司之后，宝钢却只想到如何在国内市场与之一争高下。对于阿塞洛·米塔尔来说，没有中国市场它依旧是全球第一；如果没有了中国市场，我们的宝钢又是全球第几?
视野与思维可能会成为未来颠覆行业的最重要力量，宝钢是我国最优秀的国企之一，也是全球炼钢效率最高的企业之一；宝钢的成功无可置疑，但宝钢的优秀还只是和国内企业相比的优秀，如果它与另外更高段位的跨国公司相比，就显得略逊一筹了。新日铁公司直到1997年一直稳居世界粗钢产量第一的宝座，当它的霸主地位被阿塞洛公司取代之后，它开始寻求链条上的突破，努力实现转型，以链条对链条的视野将价值链利润尽可能转移到了其控股或掺股的上游铁矿石企业。米塔尔则控制着自身所需铁矿石供应的40％，焦炭则可以自给自足，其产业链控制力也达到了新的境界。
有些人也许会简单地认为，米塔尔的成功只是一桩并购行动的成功，只不过是又一个成功的“蛇吞象”案例，或者是米塔尔拥有他人所未有的运气。事实上，米塔尔的成功来自其全球化的视野、思维和全球资源整整合与对接能力，而这种战略性思维正是我们中国企业最欠缺的。
今天的米塔尔已非昔日米塔尔，当其完成了对阿塞洛的收购后，它的规模变成了新日铁的3倍、宝钢集团的4．25倍；而当整个钢铁业都步履蹒跚的时候，米塔尔却实现了快速增长。投产20多年来，宝钢累计产钢2．07亿吨、实现销售收入8841.94亿元、利润912.55亿元，而这些米塔尔仅用3年时间就可以实现。
全球化没有敌人，只有对手。全球的资源都可以为我所用，包括对手的资源。即使是对手，也可以相互利用，做到“你中有我，我中有你”，关键是对方是否认同你的利用价值，是否认为你有资格成为“我”的一部分。
我们要学什么
今天，几乎全世界都认为中国已经成为“世界工场”，中国的一些小家电、打火机企业也已成为全球的“隐型冠军”，这都让我们感到自豪。更为刺激的是中国企业的一系列海外并购——联想收购IBM個人电脑业务、TCL收购汤姆逊的故事都曾使中国公众倍感兴奋，认为这是中国真正的跨国公司的诞生。
然而现实却浇灭了我们的热火，联想和TCL的跨国行动距离真正的成功还有相当长的路要走。我们本土企业目前所切入的几乎都是跨国公司选择退出的行业或业务。从所涉及的跨国公司角度来看，它们是成功地甩掉了在新一轮全球布局中必须甩掉的“包袱”。迄今为止，民族企业在主流市场的主流行业中还未有实质性的突破。即使以华为科技为代表的走在最前列的主流企业目前也只能在欧洲的主流市场撬开一个门缝；思科的“闷头一棍”几乎使华为进军美国市场的步伐完全停顿甚至倒退。
就在人们继续谈论“龙象之争”的时候，就在人们自得于“中国龙”全面领先于“印度象”的时候，代表“印度象”真正实力的印度企业，已经在全球视野、全球化思维、整合全球资源、使用全球人才、实现链条对链条的衔接等方面走在了我们的前面。真正的全球化不一定要遵循先拿一个“全运会冠军”、再去拿一个“奥运会冠军”的顺序。环境已经发生了改变，通讯方式、交通模式都与工业革命时代有天壤之别。在今天，如果没有真正的全球化视野、全球化思维，就很难赢得全球化关键的一战。
比较中国企业和印度企业，我们在第一轮的全球资源整合中已经输了起步。然而这并不可怕。只要我们放宽眼界，认识到全球化的本质是开放自己的视野和思维，整合全球资源，使全球都为我使用，而不是拘囿于一个“全运会”冠军，不满于在非主流产品和非主流市场的些许成功，以全球应对全球，以全球化的思维应对全球化，我们才可能实现真正的超越。
(责任编辑：朱真友)
印度人创立的米塔尔钢铁集团并没有成为印度钢铁业老大，却在印度之外成就了世界钢铁业第一的伟业；20年前我国的宝钢就已经拿到“全运会冠军”，成为中国钢铁业龙头。然而，今天它的“全运会冠军”地位已经受到挑战。同样把并购当作企业快速扩张、发展的捷径，是什么让两者的今天大相径庭?
2006年11月24日，国内某媒体曾给出题为《比拼米塔尔，宝钢并购第一单》的报道，第一句话是：“宝钢收购八一钢铁(8.98，0.02，0.22％)，业内人士认为，这仅仅是宝钢进行产业整合，布局全国的第一步。”
20年前的宝钢就已经是“全运会冠军”了，它不但蜚声中国也蜚声国际，在全球范围内都拥有一定的发言权。然而宝钢却错失了机会，“躲进小楼成一统”，一门心思练内功，试图在练好内功之后再去拿“奥运会冠军”。可是，就在宝钢雄霸中国的时候，中国以外的市场已经被瓜分完了，新的全球霸主出现了。在扫荡完了全球后，米塔尔打到宝钢家门口。
仅仅5年前，中国大部分钢铁企业的老总还不知道拉克什米·米塔尔是何许人物。1995年，拉克什米·米塔尔与父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立米塔尔集团，将总部搬到英国伦敦，后将其子公司伊斯帕特国际公司16％的资产放在阿姆斯特丹和纽约上市，并由此开始加快全球并购与行业整合速度。2006年8月4日，这位印度裔英国人统治的米塔尔(MittalSteel)钢铁集团成功收购欧洲第一大钢铁集团阿塞洛(Arcelor)，就这样几乎是在一夜之间一个巨无霸式的全球最大钢铁集团，阿塞洛·米塔尔钢铁集团拔地而起，其产量比世界排名第二到第四的3家竞争对手之和还要高出3倍。
钢铁巨无霸是如何炼成的
在新公司，米塔尔几乎保留了阿塞洛的原班人马，因为他知晓阿塞洛原来的管理层拥有丰富的全球管理资源和管理能力，他并不需要像个古代帝王那样将阿塞洛·米塔尔集团牢牢抓在自己手中。考验米塔尔的是如何继续整合全球资源、如何将链条与链条之间的对接做得更好，而不是成为阿塞洛一米塔尔集团的“阿育王”。
拉克什米·米塔尔于1980年建立了自己的钢铁公司，25年后的美国《福布斯》杂志“2005年全球富豪排行榜”上，米塔尔便以净资产250亿美元荣登“季军”位置，仅次于微软董事长比尔·盖茨和投资大师巴菲特。二十多年间，米塔尔以全球应对全球，着眼于全球进行资源的整合，他不断地购买世界各地的钢铁企业并把它们进行整合，曾经在8年内吞并掉6家世界上的大型钢铁厂，在非常短的时间内颠覆全球而一举成为钢铁巨头，让一个源自新兴市场的企业，以小搏大，后来居上，在主流行业取得霸主地位。米塔尔利用全球资源为其服务，拉克什米·米塔尔说过：“印度人不用教波兰人、捷克人怎么造钢铁。每一个国家的钢铁工人都是经验丰富的行家。”
米塔尔的成功好像是因为并购，但这只是基于表象的判断。并购只是一种手段，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因。
宝钢比拼米塔尔?
对比米塔尔和宝钢，你会发现很有意思。米塔尔并没有成为印度第一，却成就了世界第一的伟业，奉行的是一条以全球应对全球的全球资源整合之路；宝钢走的是一条以中国应对全球的道路。当阿塞洛·米塔尔在中国拥有了3家合资公司之后，宝钢却只想到如何在国内市场与之一争高下。对于阿塞洛·米塔尔来说，没有中国市场它依旧是全球第一；如果没有了中国市场，我们的宝钢又是全球第几?
视野与思维可能会成为未来颠覆行业的最重要力量，宝钢是我国最优秀的国企之一，也是全球炼钢效率最高的企业之一；宝钢的成功无可置疑，但宝钢的优秀还只是和国内企业相比的优秀，如果它与另外更高段位的跨国公司相比，就显得略逊一筹了。新日铁公司直到1997年一直稳居世界粗钢产量第一的宝座，当它的霸主地位被阿塞洛公司取代之后，它开始寻求链条上的突破，努力实现转型，以链条对链条的视野将价值链利润尽可能转移到了其控股或掺股的上游铁矿石企业。米塔尔则控制着自身所需铁矿石供应的40％，焦炭则可以自给自足，其产业链控制力也达到了新的境界。
有些人也许会简单地认为，米塔尔的成功只是一桩并购行动的成功，只不过是又一个成功的“蛇吞象”案例，或者是米塔尔拥有他人所未有的运气。事实上，米塔尔的成功来自其全球化的视野、思维和全球资源整整合与对接能力，而这种战略性思维正是我们中国企业最欠缺的。
今天的米塔尔已非昔日米塔尔，当其完成了对阿塞洛的收购后，它的规模变成了新日铁的3倍、宝钢集团的4．25倍；而当整个钢铁业都步履蹒跚的时候，米塔尔却实现了快速增长。投产20多年来，宝钢累计产钢2．07亿吨、实现销售收入8841.94亿元、利润912.55亿元，而这些米塔尔仅用3年时间就可以实现。
全球化没有敌人，只有对手。全球的资源都可以为我所用，包括对手的资源。即使是对手，也可以相互利用，做到“你中有我，我中有你”，关键是对方是否认同你的利用价值，是否认为你有资格成为“我”的一部分。
我们要学什么
今天，几乎全世界都认为中国已经成为“世界工场”，中国的一些小家电、打火机企业也已成为全球的“隐型冠军”，这都让我们感到自豪。更为刺激的是中国企业的一系列海外并购——联想收购IBM個人电脑业务、TCL收购汤姆逊的故事都曾使中国公众倍感兴奋，认为这是中国真正的跨国公司的诞生。
然而现实却浇灭了我们的热火，联想和TCL的跨国行动距离真正的成功还有相当长的路要走。我们本土企业目前所切入的几乎都是跨国公司选择退出的行业或业务。从所涉及的跨国公司角度来看，它们是成功地甩掉了在新一轮全球布局中必须甩掉的“包袱”。迄今为止，民族企业在主流市场的主流行业中还未有实质性的突破。即使以华为科技为代表的走在最前列的主流企业目前也只能在欧洲的主流市场撬开一个门缝；思科的“闷头一棍”几乎使华为进军美国市场的步伐完全停顿甚至倒退。
就在人们继续谈论“龙象之争”的时候，就在人们自得于“中国龙”全面领先于“印度象”的时候，代表“印度象”真正实力的印度企业，已经在全球视野、全球化思维、整合全球资源、使用全球人才、实现链条对链条的衔接等方面走在了我们的前面。真正的全球化不一定要遵循先拿一个“全运会冠军”、再去拿一个“奥运会冠军”的顺序。环境已经发生了改变，通讯方式、交通模式都与工业革命时代有天壤之别。在今天，如果没有真正的全球化视野、全球化思维，就很难赢得全球化关键的一战。
比较中国企业和印度企业，我们在第一轮的全球资源整合中已经输了起步。然而这并不可怕。只要我们放宽眼界，认识到全球化的本质是开放自己的视野和思维，整合全球资源，使全球都为我使用，而不是拘囿于一个“全运会”冠军，不满于在非主流产品和非主流市场的些许成功，以全球应对全球，以全球化的思维应对全球化，我们才可能实现真正的超越。
(责任编辑：朱真友)