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2009年133.31亿元，2010 年205.20亿元，2011年229.45亿元，雅居乐的营业额三年实现“三连跳”，成为“中国房地产企业综合实力十强”、“中国房地产上市公司综合实力十强”、“中国大陆在港上市房产公司综合实力TOP10”、《福布斯》“亚太区最佳上市公司50 强”、美国《商业周刊》“亚洲50 家最佳表现公司”、《财富》“中国企业500 强”和“最具创新力的中国公司”。
是什么因素让一个公司在短期内创造出了超强的业绩？“战略和员工，我们高素质、务实而富有激情的员工。”雅居乐地产置业有限公司行政中心总监张桂文回答。又是什么让员工有较高素质，还激情工作？张桂文回答：“分享——让员工与企业同飞！”
雅居乐才经——把员工当第一资本
“ 远见，心建，共建未来”，走进雅居乐，很多地方都可以看到这几个字，这是雅居乐的核心价值理念。事实上，他们不仅把它写在墙上，而且融入了企业的方方面面。公司成立之初，他们就定下了致力于成为最受尊重的“百年企业”、“最佳雇主”的人力资源管理目标，把人力资本作为公司的第一资本，人才规划已成为公司战略规划的核心部分。
70 个项目分布在26 个城市，涉及房地产、物业管理和酒店服务等7 个行业，雅居乐的盘子够大，管理好这一万多人的队伍，让他们发挥出最大的效能，对于公司的人力资源系统来说，不是件容易的事。
要想用好这支队伍，首先要选好人。那么，雅居乐的用人理念是什么样的呢？
不强求最优秀的人，但强调任用最合适的人。与其他企业一样，雅居乐也欣赏最优秀的人，但在甄选时，更强调人才的价值观与公司文化理念的相融性。他们认为，优秀并不一定合适，合适是第一要素。所谓合适，是指新员工的价值观要与企业的核心价值理念匹配；个人综合素质要与团队要求相匹配；个人职业能力与职位要求相匹配。人岗匹配，适才适位，追求团队成员的优势互补。为此，他们注重从三方面开发员工潜质：首先，通过测评，让员工了解自己具备哪些潜质；其次，进行匹配与调整；最后，要让员工边学习边实践，找到感觉。他们注重内部晋升、推行竞争上岗。当职位空缺时，同等条件下优先从公司内部选拔与提升，给内部员工以更多的上升空间与发展机会，在“赛马”中“相马”。
谈到人力资源管理的工作目标时，张桂文回答“双赢”，即推动企业价值和员工个人价值同步提升，实现双赢。因为他们深深体会到：员工的增值推动企业发展，而企业的发展为员工创造平台和空间。不断完善的学习发展体系与多轨制的职位体系，让员工胜任工作的同时实现综合素质和自我价值的增长，迎接更高的挑战，使人才资本在良性的内部流动中不断增值。
那么，什么样的员工是雅居乐喜欢的呢？
“敬业、务实、团队精神强的员工是我们比较喜欢的。每年需求量比较大的是一些基层员工和应届毕业生，” 张桂文非常直爽地回答，“我们比较关注员工的敬业度，并已开展敬业度持续提升的项目。我们与国际咨询公司合作，对员工敬业度的影响因素进行了调查。然后组织管理人员进行研讨，制定切实可行的改进措施。目的是想告诉员工：我们不仅关注员工绩效，而且关注绩效背后的因素，比如心灵愉悦、成就感、快乐感、幸福感等等。”
分享成果——用合理待遇留人
说起待遇，雅居乐的员工还是比较自豪的。因为，雅居乐一直致力于为员工提供不断完善的福利待遇，其中包括：五险一金的法定福利；公司统一福利如：伙食补贴、住宿供给/补贴、休假、体检、旅游、企业文化活动补贴等，购房优惠，即根据员工为公司服务的年限和贡献，可享受一定折扣的内部购房优惠。此外，在其它专项福利与工作补贴，如结婚礼金、生育礼金、住院慰问费、丧葬慰问费、通讯费、自驾车补贴等。
除此之外，公司还成立企业内部员工互助组织——雅居乐互助会，员工加入公司后，可自愿申请成为互助会会员，每月从工资中缴纳千分之三作为会费，而公司则每年根据全体会员年度缴纳会费总额等额拨款资助互助会，对有会员及其家庭近亲属在大病手术、意外伤残、自然灾害以及辍学等方面有困难的员工进行帮助。
在员工关系方面，雅居乐一直坚持分享、共赢的理念。公司认为，员工付出劳动，应该分享企业的价值。有三个原则：一是基本的劳动取得基本的报酬；二是高层次的劳动，可分享公司的利益；三是企业发展以后，员工的平台也应该同步发展。
雅居乐历年来对员工的回报是符合市场行情的，也体现了分享原则。张桂文介绍，2007 年雅居乐集团合约销售额是100.8 亿元，调薪覆盖率为18.21％；2010 年合约销售额为323亿，调薪覆盖率达到93.34％；2011 年合约销售额为315亿，调薪覆盖率则达到97％。这意味着，雅居乐员工的调薪范围和幅度是与业绩增长相适应的，甚至超过了业绩增长的比例。
分享的思想也在雅居乐的年终奖上体现出来。其中最典型的莫过于2008 年金融危机后，在大多数企业纷纷取消年终奖时，雅居乐还是向全体员工发了年终奖，充分体现了雅居乐对员工的人性化关怀。对此，许多员工心怀感恩。
分享成功——帮员工驶入成才快车道
其实，在雅居乐，留住员工的，还不仅仅是优厚的待遇和利益共享的机制，而是雅居乐对人才的重视和培养，用员工们形象的话来说，雅居乐着力打造了一个“成才加速器”。在这里，只要你努力工作、善于学习，每个人都能找到自己的职业上升阶梯，而不至于为前程担忧。
有一组数字可以说明：雅居乐近几年各级人员晋升比例分别为基层管理30%，中层管理80%，公司高层69%。在雅居乐，只要你勤奋学习，努力工作，可以压缩个人30%~50% 左右的自然成长时间。按照优才计划，综合素质优秀而具有进取心的应届生，成长为高管最短只需6.5 年。
雅居乐的成才加速奇迹来自于科学的人才培养体系。他们实行优才培养“双通道”：管理快车道和技术快车道。管理快车道可以从业务专员、基层专业管理、专业经理、高级经理、高管层一直到决策层；技术快车道可以从业务助理、业务专员、专业师、高级专业师、专家到资深专家。 近年来，雅居乐在员工的职业规划与发展方面，一直推行“双通道”。管理快车道的“始发站”为针对未毕业的在校大学生举办的“大学生夏令营”，沿途经过以下几个“站点”：以应届毕业生为对象，培训期为15 天，考察期为两年的雅居乐未来地产精英训练营；培养未来主任级、为期1 年的“种子计划”；培养潜在的部门负责人、为期1.5 年的“栋梁计划”；旨在打造未来项目负责人、为期2 年的“将才计划”；最后到“总站”——与清华大学、北京大学、长江商学院、中欧国际商学院、香港大学、香港科技大学6所高校合作、专为高管设置的EMBA/EDP 进修课程。技术快车道则以专业化的培训，加快员工从“不胜任”到“完全胜任”的转变速度，如“金管家/ 白金管家”的培训。从“金管家/白金管家”毕业之后，员工还可参与到“业务标准化”的培训中，进一步提升专业技能。
根据发展战略，结合员工发展需要，雅居乐公司设计了分层分类、多方位多形式的培训与发展体系。对应届毕业生、新员工、骨干员工、基层管理者以及中、高层管理者提供了丰富的学习资源和广阔的发展机会，采用课堂培训、E -Learning 学习平台、OA 平台、外派培训、各层次专项训练营等多种学习方式，不断提升员工综合素质与技能，为个人成长和发展奠定坚实的基础，推动向更高职位迈进。
雅居乐自成立以来，把人才发展列入集团核心发展战略之一，并贯彻始终。规模化的校园招聘早已成为集团重要的招聘渠道。从定位、甄选到培训及其职业发展，形成了完整的体系。校园招聘由“AMT（管培计划－未来高管）、ASP（专才计划－未来技术骨干）、AIP（实习生计划――人才选拔和培育的摇篮或蓄水池）”三条管道组成，结合人才规划和人才特点，不同管道不同发展定位。
AMT （Agile Management Trainee）是雅居乐管理培训生项目的英文缩写，旨在通过校园招聘甄选具有高潜质的优秀大学生、硕士研究生，并量身定制个性化的、系统的培养方案，以培养集团未来领导者为核心目标而精心设计的战略性人才工程。雅居乐凭籍20 年卓越的管理经验和独到见解，坚信人才成长的速度取决于经历过多少挑战和磨练，精心设计了为期三年的训练计划，主要内容包括强化集训、轮岗、专项任务实战、领导力发展等。通过“良师益友计划”为每位AMT 配置高管导师、资深教练和同龄益友，提供职业发展的指导和建议。同时该项目将执行严格的淘汰机制，顺利完成全部训练项目的AMT 将担任集团重要骨干职位，未达到各阶段训练标准的将退出AMT 发展快车道。
这些计划的制定和实施，来自于雅居乐一直秉持的“学习卓越、加速成长”的培训理念。“双通道”能加速员工的成长，压缩个人30％~50％左右的自然成长时间，这也是它命名为快车道的原因之一。这两条“快车道”的各个站点循序渐进、环环相扣，为员工的职业生涯把关，准确定位员工的事业节点，为员工提供了发展与晋升的平台。只要条件成熟，员工都能通过管理快车道和技术快车道晋升。两者之间还能互相转换，这个转换过程也设置了相应的转岗培训。
由此可见，雅居乐地产不仅非常重视对优秀人才的甄选和吸纳，更重视人才的内部培养和价值提升，公司蓬勃的业务发展为员工提供了广阔的发展空间，同时也加速了人才成长的步伐，他们通过不断完善的绩效管理体系、学习发展体系与多轨制的职位体系以及晋升、轮岗、内部竞聘等机制，帮助每一位员工发挥自身最大潜能，从而帮助他们驶入成长快车道。
分享幸福——全面提升员工幸福感
有了合适的薪资福利，有了职业的发展通道，驶入了成长的快车道，是不是就能留住人才？如果在10 年前，大概是可以。但是，现在，可能不行。目前，是否有幸福感，成了80 后、90 后追逐的目标。
正是在这样的背景下，雅居乐2011 年年初开始推进“ 幸福雅居乐”工程：主要包括“幸福工作”“幸福生活”和“幸福成长”三个方面。
“幸福工作”就是在工作中体会幸福。雅居乐倡导所有员工做到：真诚合作——坦诚沟通，公平公正，互尊互助；合理回报——与业绩同步，与行业平衡，与贡献匹配；敬业乐业——统一的价值观，充分的参与度，强烈的事业心。
雅居乐以“幸福工作”为基石，他们引导员工思考：在工作中，是否与同事坦诚沟通？在计划执行过程中，是否互相尊重、互相帮助？在分工中，是否公平公正地分担工作、享受成果？同时，雅居乐倡导员工用最短时间，最简约方式，传达最真实准确的信息；从全局层面公平公正看待每一项工作，共同享受成果；工作中互相尊重互相帮助，不斤斤计较。从而，在真诚合作中找到工作乐趣，体会真正的幸福。
“幸福生活”就是在生活中品味幸福。他们倡导所有员工做到：健康身体——锻炼，饮食，休息；良好保障——优越的食住环境，丰富的业余生活，充足的资源配置；合适节奏——平和的心态，简约的工作，足够的休息。
“幸福生活”就是通过采取各种措施，使员工拥有健康的身体、良好的保障和合适的工作节奏，从而提高幸福指数。2011 年年初以来，他们大力推进各项目会所对员工进一步开放，加大力度组建各类协会并开展丰富多彩的文体活动，倡导全体员工在业余时间积极参加各种体育锻炼，同时引导员工合理饮食和劳逸结合，使员工身体健康，精力充沛，工作更有效率。
生活避不开一日三餐。2006 年起，雅居乐每年检讨一次餐费补贴的标准；2011 年5 月1 日起，为了让员工吃得更好，部分项目食堂试行点菜制，让员工实现“我吃什么我做主”。与此同时，他们不断推动各项目充实后勤资源，改善项目吃住环境和硬件配套设施。对于比较成熟、离城市较远的项目，大力推动兴建员工村。在改善硬件的同时，他们还注意从管理服务方面下功夫，如后勤主打“魅力服务”，通过不断引进、学习，打造服务专业化、操作标准化的后勤体系，为员工们带来具有新鲜感和创新性的食宿服务。食堂除了适时进行餐标调整外，还从经营管理方式入手，大胆改革，推出了一系列的服务，从售卖模式改为餐厅模式、食街模式，做好各类“美食节”“烹饪DIY”，推出“孕妇营养餐”等，丰富员工的餐饮文化。 多姿多彩的业余文化生活，是幸福生活的精神需求。近年来，围绕“幸福雅居乐”主题，雅居乐在生日活动以及节令性活动上大胆创新，出台更具人性化的关怀举措。他们大力推动各类员工文体协会，以“请进来，走出去”的方式，开展友谊赛、联谊赛，以加强同事之间和与外单位的沟通交流。
“幸福雅居乐”不仅关心员工的物质和文体生活，还关心员工的心灵和精神状态。雅居乐积极倡导员工欣赏同事优点，接纳同事短处，保持平和心态。近年来，他们推行各部门工作制度化、流程化和标准化，旨在简化工作流程，提高工作效率。在作息时间方面，在08年房地产系统推行五天工作制以及全集团取消中午打卡的基础上，又取消不必要的加班，确保员工有足够的个人休息时间。2011 年初以来，雅居乐在各项目点推出《积极心态》等课程，让员工学习调整心态的方法。
“幸福成长’就是在成长中感悟幸福，“幸福成长”是个人、家庭、社会三者之间的和谐统一。他们倡导所有员工做到：个人成长——心灵成长，事业成长；家庭成长——美满婚姻，快乐亲子，关爱老人；社会成长——教育助学，节能环保，救助赈灾。
一个刚刚大学毕业的职场新人，成长为能独当一面的高管，这个过程有人花了10 多年，有人甚至投入了更多的光阴，但在雅居乐清晰的职业规划下，也许这个过程只需要6.5 年。事业成长的一个必备条件是心灵也同步成长，而最幸福的是心灵提前成长，因此雅居乐除了定期开展职业化素质培训外，还安排一系列针对员工心灵的自我修炼课程，比如《压力管理》《情绪管理》《情商培养》等，帮助员工减压。
雅居乐一直倡导，家庭和事业的平衡和美满，才能使个人、事业和家庭同步成长，并促进社会的进步。他们通过各种培训或文化活动，帮助员工与家庭共同成长，如“三?八”节举办亲子教育讲座，母亲节寄送贺卡甚至邀请员工母亲到公司参观，父亲节、儿童节及重阳节也开展系列关怀员工家属的活动，尽可能促进员工与家庭成员的和谐共处，帮助他们打造美满幸福的家庭生活。
“幸福雅居乐”还向员工传播这样的观念：社会的发展，需要大家去创造和奉献，个人只有融入社会的大环境，担当社会的责任和义务，才能促进社会的和谐。他们组织策划了系列丰富多彩的志愿服务活动，引导雅居乐人为社会和谐发展做贡献，在奉献中体悟“施比受快乐”。在总裁陆倩芳的倡导下，2011 年，雅居乐义工为社会贡献了2.6 万个志愿服务日。
“授之以鱼，不如授之以渔”。“ 幸福雅居乐”工程不仅让雅居乐员工感受到了在雅居乐工作、生活和成长的幸福，也已经逐渐引导员工理解并掌握了在雅居乐工作、生活和成长的幸福方法。
是什么因素让一个公司在短期内创造出了超强的业绩？“战略和员工，我们高素质、务实而富有激情的员工。”雅居乐地产置业有限公司行政中心总监张桂文回答。又是什么让员工有较高素质，还激情工作？张桂文回答：“分享——让员工与企业同飞！”
雅居乐才经——把员工当第一资本
“ 远见，心建，共建未来”，走进雅居乐，很多地方都可以看到这几个字，这是雅居乐的核心价值理念。事实上，他们不仅把它写在墙上，而且融入了企业的方方面面。公司成立之初，他们就定下了致力于成为最受尊重的“百年企业”、“最佳雇主”的人力资源管理目标，把人力资本作为公司的第一资本，人才规划已成为公司战略规划的核心部分。
70 个项目分布在26 个城市，涉及房地产、物业管理和酒店服务等7 个行业，雅居乐的盘子够大，管理好这一万多人的队伍，让他们发挥出最大的效能，对于公司的人力资源系统来说，不是件容易的事。
要想用好这支队伍，首先要选好人。那么，雅居乐的用人理念是什么样的呢？
不强求最优秀的人，但强调任用最合适的人。与其他企业一样，雅居乐也欣赏最优秀的人，但在甄选时，更强调人才的价值观与公司文化理念的相融性。他们认为，优秀并不一定合适，合适是第一要素。所谓合适，是指新员工的价值观要与企业的核心价值理念匹配；个人综合素质要与团队要求相匹配；个人职业能力与职位要求相匹配。人岗匹配，适才适位，追求团队成员的优势互补。为此，他们注重从三方面开发员工潜质：首先，通过测评，让员工了解自己具备哪些潜质；其次，进行匹配与调整；最后，要让员工边学习边实践，找到感觉。他们注重内部晋升、推行竞争上岗。当职位空缺时，同等条件下优先从公司内部选拔与提升，给内部员工以更多的上升空间与发展机会，在“赛马”中“相马”。
谈到人力资源管理的工作目标时，张桂文回答“双赢”，即推动企业价值和员工个人价值同步提升，实现双赢。因为他们深深体会到：员工的增值推动企业发展，而企业的发展为员工创造平台和空间。不断完善的学习发展体系与多轨制的职位体系，让员工胜任工作的同时实现综合素质和自我价值的增长，迎接更高的挑战，使人才资本在良性的内部流动中不断增值。
那么，什么样的员工是雅居乐喜欢的呢？
“敬业、务实、团队精神强的员工是我们比较喜欢的。每年需求量比较大的是一些基层员工和应届毕业生，” 张桂文非常直爽地回答，“我们比较关注员工的敬业度，并已开展敬业度持续提升的项目。我们与国际咨询公司合作，对员工敬业度的影响因素进行了调查。然后组织管理人员进行研讨，制定切实可行的改进措施。目的是想告诉员工：我们不仅关注员工绩效，而且关注绩效背后的因素，比如心灵愉悦、成就感、快乐感、幸福感等等。”
分享成果——用合理待遇留人
说起待遇，雅居乐的员工还是比较自豪的。因为，雅居乐一直致力于为员工提供不断完善的福利待遇，其中包括：五险一金的法定福利；公司统一福利如：伙食补贴、住宿供给/补贴、休假、体检、旅游、企业文化活动补贴等，购房优惠，即根据员工为公司服务的年限和贡献，可享受一定折扣的内部购房优惠。此外，在其它专项福利与工作补贴，如结婚礼金、生育礼金、住院慰问费、丧葬慰问费、通讯费、自驾车补贴等。
除此之外，公司还成立企业内部员工互助组织——雅居乐互助会，员工加入公司后，可自愿申请成为互助会会员，每月从工资中缴纳千分之三作为会费，而公司则每年根据全体会员年度缴纳会费总额等额拨款资助互助会，对有会员及其家庭近亲属在大病手术、意外伤残、自然灾害以及辍学等方面有困难的员工进行帮助。
在员工关系方面，雅居乐一直坚持分享、共赢的理念。公司认为，员工付出劳动，应该分享企业的价值。有三个原则：一是基本的劳动取得基本的报酬；二是高层次的劳动，可分享公司的利益；三是企业发展以后，员工的平台也应该同步发展。
雅居乐历年来对员工的回报是符合市场行情的，也体现了分享原则。张桂文介绍，2007 年雅居乐集团合约销售额是100.8 亿元，调薪覆盖率为18.21％；2010 年合约销售额为323亿，调薪覆盖率达到93.34％；2011 年合约销售额为315亿，调薪覆盖率则达到97％。这意味着，雅居乐员工的调薪范围和幅度是与业绩增长相适应的，甚至超过了业绩增长的比例。
分享的思想也在雅居乐的年终奖上体现出来。其中最典型的莫过于2008 年金融危机后，在大多数企业纷纷取消年终奖时，雅居乐还是向全体员工发了年终奖，充分体现了雅居乐对员工的人性化关怀。对此，许多员工心怀感恩。
分享成功——帮员工驶入成才快车道
其实，在雅居乐，留住员工的，还不仅仅是优厚的待遇和利益共享的机制，而是雅居乐对人才的重视和培养，用员工们形象的话来说，雅居乐着力打造了一个“成才加速器”。在这里，只要你努力工作、善于学习，每个人都能找到自己的职业上升阶梯，而不至于为前程担忧。
有一组数字可以说明：雅居乐近几年各级人员晋升比例分别为基层管理30%，中层管理80%，公司高层69%。在雅居乐，只要你勤奋学习，努力工作，可以压缩个人30%~50% 左右的自然成长时间。按照优才计划，综合素质优秀而具有进取心的应届生，成长为高管最短只需6.5 年。
雅居乐的成才加速奇迹来自于科学的人才培养体系。他们实行优才培养“双通道”：管理快车道和技术快车道。管理快车道可以从业务专员、基层专业管理、专业经理、高级经理、高管层一直到决策层；技术快车道可以从业务助理、业务专员、专业师、高级专业师、专家到资深专家。 近年来，雅居乐在员工的职业规划与发展方面，一直推行“双通道”。管理快车道的“始发站”为针对未毕业的在校大学生举办的“大学生夏令营”，沿途经过以下几个“站点”：以应届毕业生为对象，培训期为15 天，考察期为两年的雅居乐未来地产精英训练营；培养未来主任级、为期1 年的“种子计划”；培养潜在的部门负责人、为期1.5 年的“栋梁计划”；旨在打造未来项目负责人、为期2 年的“将才计划”；最后到“总站”——与清华大学、北京大学、长江商学院、中欧国际商学院、香港大学、香港科技大学6所高校合作、专为高管设置的EMBA/EDP 进修课程。技术快车道则以专业化的培训，加快员工从“不胜任”到“完全胜任”的转变速度，如“金管家/ 白金管家”的培训。从“金管家/白金管家”毕业之后，员工还可参与到“业务标准化”的培训中，进一步提升专业技能。
根据发展战略，结合员工发展需要，雅居乐公司设计了分层分类、多方位多形式的培训与发展体系。对应届毕业生、新员工、骨干员工、基层管理者以及中、高层管理者提供了丰富的学习资源和广阔的发展机会，采用课堂培训、E -Learning 学习平台、OA 平台、外派培训、各层次专项训练营等多种学习方式，不断提升员工综合素质与技能，为个人成长和发展奠定坚实的基础，推动向更高职位迈进。
雅居乐自成立以来，把人才发展列入集团核心发展战略之一，并贯彻始终。规模化的校园招聘早已成为集团重要的招聘渠道。从定位、甄选到培训及其职业发展，形成了完整的体系。校园招聘由“AMT（管培计划－未来高管）、ASP（专才计划－未来技术骨干）、AIP（实习生计划――人才选拔和培育的摇篮或蓄水池）”三条管道组成，结合人才规划和人才特点，不同管道不同发展定位。
AMT （Agile Management Trainee）是雅居乐管理培训生项目的英文缩写，旨在通过校园招聘甄选具有高潜质的优秀大学生、硕士研究生，并量身定制个性化的、系统的培养方案，以培养集团未来领导者为核心目标而精心设计的战略性人才工程。雅居乐凭籍20 年卓越的管理经验和独到见解，坚信人才成长的速度取决于经历过多少挑战和磨练，精心设计了为期三年的训练计划，主要内容包括强化集训、轮岗、专项任务实战、领导力发展等。通过“良师益友计划”为每位AMT 配置高管导师、资深教练和同龄益友，提供职业发展的指导和建议。同时该项目将执行严格的淘汰机制，顺利完成全部训练项目的AMT 将担任集团重要骨干职位，未达到各阶段训练标准的将退出AMT 发展快车道。
这些计划的制定和实施，来自于雅居乐一直秉持的“学习卓越、加速成长”的培训理念。“双通道”能加速员工的成长，压缩个人30％~50％左右的自然成长时间，这也是它命名为快车道的原因之一。这两条“快车道”的各个站点循序渐进、环环相扣，为员工的职业生涯把关，准确定位员工的事业节点，为员工提供了发展与晋升的平台。只要条件成熟，员工都能通过管理快车道和技术快车道晋升。两者之间还能互相转换，这个转换过程也设置了相应的转岗培训。
由此可见，雅居乐地产不仅非常重视对优秀人才的甄选和吸纳，更重视人才的内部培养和价值提升，公司蓬勃的业务发展为员工提供了广阔的发展空间，同时也加速了人才成长的步伐，他们通过不断完善的绩效管理体系、学习发展体系与多轨制的职位体系以及晋升、轮岗、内部竞聘等机制，帮助每一位员工发挥自身最大潜能，从而帮助他们驶入成长快车道。
分享幸福——全面提升员工幸福感
有了合适的薪资福利，有了职业的发展通道，驶入了成长的快车道，是不是就能留住人才？如果在10 年前，大概是可以。但是，现在，可能不行。目前，是否有幸福感，成了80 后、90 后追逐的目标。
正是在这样的背景下，雅居乐2011 年年初开始推进“ 幸福雅居乐”工程：主要包括“幸福工作”“幸福生活”和“幸福成长”三个方面。
“幸福工作”就是在工作中体会幸福。雅居乐倡导所有员工做到：真诚合作——坦诚沟通，公平公正，互尊互助；合理回报——与业绩同步，与行业平衡，与贡献匹配；敬业乐业——统一的价值观，充分的参与度，强烈的事业心。
雅居乐以“幸福工作”为基石，他们引导员工思考：在工作中，是否与同事坦诚沟通？在计划执行过程中，是否互相尊重、互相帮助？在分工中，是否公平公正地分担工作、享受成果？同时，雅居乐倡导员工用最短时间，最简约方式，传达最真实准确的信息；从全局层面公平公正看待每一项工作，共同享受成果；工作中互相尊重互相帮助，不斤斤计较。从而，在真诚合作中找到工作乐趣，体会真正的幸福。
“幸福生活”就是在生活中品味幸福。他们倡导所有员工做到：健康身体——锻炼，饮食，休息；良好保障——优越的食住环境，丰富的业余生活，充足的资源配置；合适节奏——平和的心态，简约的工作，足够的休息。
“幸福生活”就是通过采取各种措施，使员工拥有健康的身体、良好的保障和合适的工作节奏，从而提高幸福指数。2011 年年初以来，他们大力推进各项目会所对员工进一步开放，加大力度组建各类协会并开展丰富多彩的文体活动，倡导全体员工在业余时间积极参加各种体育锻炼，同时引导员工合理饮食和劳逸结合，使员工身体健康，精力充沛，工作更有效率。
生活避不开一日三餐。2006 年起，雅居乐每年检讨一次餐费补贴的标准；2011 年5 月1 日起，为了让员工吃得更好，部分项目食堂试行点菜制，让员工实现“我吃什么我做主”。与此同时，他们不断推动各项目充实后勤资源，改善项目吃住环境和硬件配套设施。对于比较成熟、离城市较远的项目，大力推动兴建员工村。在改善硬件的同时，他们还注意从管理服务方面下功夫，如后勤主打“魅力服务”，通过不断引进、学习，打造服务专业化、操作标准化的后勤体系，为员工们带来具有新鲜感和创新性的食宿服务。食堂除了适时进行餐标调整外，还从经营管理方式入手，大胆改革，推出了一系列的服务，从售卖模式改为餐厅模式、食街模式，做好各类“美食节”“烹饪DIY”，推出“孕妇营养餐”等，丰富员工的餐饮文化。 多姿多彩的业余文化生活，是幸福生活的精神需求。近年来，围绕“幸福雅居乐”主题，雅居乐在生日活动以及节令性活动上大胆创新，出台更具人性化的关怀举措。他们大力推动各类员工文体协会，以“请进来，走出去”的方式，开展友谊赛、联谊赛，以加强同事之间和与外单位的沟通交流。
“幸福雅居乐”不仅关心员工的物质和文体生活，还关心员工的心灵和精神状态。雅居乐积极倡导员工欣赏同事优点，接纳同事短处，保持平和心态。近年来，他们推行各部门工作制度化、流程化和标准化，旨在简化工作流程，提高工作效率。在作息时间方面，在08年房地产系统推行五天工作制以及全集团取消中午打卡的基础上，又取消不必要的加班，确保员工有足够的个人休息时间。2011 年初以来，雅居乐在各项目点推出《积极心态》等课程，让员工学习调整心态的方法。
“幸福成长’就是在成长中感悟幸福，“幸福成长”是个人、家庭、社会三者之间的和谐统一。他们倡导所有员工做到：个人成长——心灵成长，事业成长；家庭成长——美满婚姻，快乐亲子，关爱老人；社会成长——教育助学，节能环保，救助赈灾。
一个刚刚大学毕业的职场新人，成长为能独当一面的高管，这个过程有人花了10 多年，有人甚至投入了更多的光阴，但在雅居乐清晰的职业规划下，也许这个过程只需要6.5 年。事业成长的一个必备条件是心灵也同步成长，而最幸福的是心灵提前成长，因此雅居乐除了定期开展职业化素质培训外，还安排一系列针对员工心灵的自我修炼课程，比如《压力管理》《情绪管理》《情商培养》等，帮助员工减压。
雅居乐一直倡导，家庭和事业的平衡和美满，才能使个人、事业和家庭同步成长，并促进社会的进步。他们通过各种培训或文化活动，帮助员工与家庭共同成长，如“三?八”节举办亲子教育讲座，母亲节寄送贺卡甚至邀请员工母亲到公司参观，父亲节、儿童节及重阳节也开展系列关怀员工家属的活动，尽可能促进员工与家庭成员的和谐共处，帮助他们打造美满幸福的家庭生活。
“幸福雅居乐”还向员工传播这样的观念：社会的发展，需要大家去创造和奉献，个人只有融入社会的大环境，担当社会的责任和义务，才能促进社会的和谐。他们组织策划了系列丰富多彩的志愿服务活动，引导雅居乐人为社会和谐发展做贡献，在奉献中体悟“施比受快乐”。在总裁陆倩芳的倡导下，2011 年，雅居乐义工为社会贡献了2.6 万个志愿服务日。
“授之以鱼，不如授之以渔”。“ 幸福雅居乐”工程不仅让雅居乐员工感受到了在雅居乐工作、生活和成长的幸福，也已经逐渐引导员工理解并掌握了在雅居乐工作、生活和成长的幸福方法。