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在邹强眼里，袁兵就像真的“援兵”一样，每每公司推行新战略时，都是他身先士卒。“袁兵就是我最强力的臂膀，开创卓杰行之前，他已有了十余年的车辆销售经验，对整个二手车行业的各种操作流程都谙熟于心。而我出身IT，虽有较强的战略意识，可一旦涉及具体实施，袁兵超强的行动力就变成了公司发展成败的风向标。”卓杰行CEO邹强说，进入二手车这个行业他纯属半路出家，在平时的工作中，他习惯用更多的时间去思考企业战略，而能拥有这份“闲情”，根源就在于公司前端的实施推进与管理，副总裁袁兵几乎都能一应包办。
和明朗爽快的邹强不同，大他7岁的袁兵沉稳而内敛。“通常情况下，我喜欢静静地听邹强那些天马行空的规划设想，因为从中我能判断出哪些战略发展思路更适合。一旦确定之后，我就会坚决推行。”
一位是火一样热情多思的战略规划师，一位是冰一般冷静实战的执行家。当出其不意的奇思妙想遇上了脚踏实地的行动派，邹强和袁兵这对“冰火组合”，让卓杰行得到了迅猛发展。
两人2006年创业至今，其月销量已从最初的十几辆车变为现在300辆以上。卓杰行事实上已成为这一行业的老大。相对业内平均月销售量50～80辆的数字而言，顶着北京限购政策的寒冬，这样的业绩已属难得。
“他出点子，我迈步子”
改“购销”为“寄卖”
卓杰行取得骄人业绩的根源，在于邹强停不下的思考和灵活创新。
2008年7月，卓杰行正式运营已有了一年半的时间。但每月50～60辆车的销量，让出身IT的邹强坐不住了，这与他在IT行业中常见的高速发展格格不入。
为了抓住客户，邹强和袁兵建立了客户服务体系，如车辆评估中心、定价中心、维修车间，甚至客户的代步车等。但这些并没有让品牌显著提升，甚至高昂的服务成本让他们长期处于亏损的边缘。
“我感到邹强心急了，但我一时也没有办法帮他走出这个思维困境，因为业界能‘玩’的招，我几乎都用上了。只有接手更多的工作，以便给邹强多点时间去思考。”袁兵说。
此时中国电子商务如火如荼，IT出身的邹强敏感地“嗅”到了一些新火花。“很多做电子商务的公司，自己不备货，他们通过搭建信息平台让销售者和购买者形成对接。我们为什么不改变一下自己的做法，从行业传统购入旧车再倒手卖出的方式，改为让客户在我们这里‘寄卖’，这样可以让我们减少很大的购车资金上的成本压力。”邹强说，这样的模式可以让卓杰行像个代理渠道，从中赚取自己的差价或服务费。
袁兵听到这个想法，只有一个态度：“做，这事我看成。”虽然袁兵表示强力支持，但这样的方式是否能够得到市场的认可，他其实也没有太大的把握。“二手车企业能否做大的关键在于车源，所谓‘得车源者得天下’。但说实话，这种‘寄卖’思路与传统完全不同，我当时想先坚决执行，走一步看一步。”
有了袁兵的支持，邹强很快制定了具体的销售策略。首先，不再压价收购客户的旧车，而是和客户协商，让客户能自主定价。之后，将车放在卓杰行进行销售，不对车进行任何清理和改装，让购买者能够看到最原始车况。从不销售事故车和翻新车的卓杰行，这下连车辆清理费用都一并省了。“很多业内同行都通过重新清理的方式，来掩盖车辆原有的瑕疵，我认为这对消费者是一种欺骗，我们希望给到用户的车是绝对‘原版’的。”邹强说。
然而此后的几个月，卓杰行的“新政”收效却不尽如人意。原本每月近60辆车的平均销售量，一下子变得不到10辆。
“我那时感觉心里压力特别大，虽然袁兵还在努力支持这一政策，但同行们都认为我们这样做如同‘一群傻瓜’，很多人说‘你们都不出钱买的车，哪个客户会相信啊。’”邹强说。
袁兵同样焦灼不安，但他却用信任给了邹强最大的空间和支持。“那时我们之间没有任何抱怨，谁的思路不好、谁没有努力推动销售等等，这些话我们之间从没有听到过。我清楚邹强的性格，压力之下让他能多安静思考，一定能找到应对之策。”
其实，邹强心里很清楚，“寄卖”模式乏人问津，更多的问题是了解这一模式的客户太少了，卓杰行只有扩大影响力才能有机会让“寄卖”成功。
很快，邹强决定放弃原本行业内惯行的10%代理费原则，而改为每辆车只收取500元手续费的方式。“10%的代理费，即便一辆只有5万元售价的车辆，我们的收费都能达到5000元左右，而那时即使是奔驰，我们也只收取500元的手续费用，这在行业内形成了震动。”
新方式很快得到了用户的支持，卓杰行迅速拿到了更多的车源。“新政”以前，卓杰行2000多平方米的展示厅即便车源最丰富时，其利用率也不到60%，而当车主认可了“寄卖”模式之后，使用率超过了80%（另20%以内为办公区），车辆近200辆，甚至一度有很多车需要放到展示厅外才行。
“他晒黑，我心疼”
二手车搬到CBD
采用“寄卖”模式之后，卓杰行裁剪了原本冗余的服务体系，只保留了呼叫中心等几个核心部门，成本得到了有效控制。“到了2009年8月份，我们的服务费标准也提升到了1%，销售量则实现了月超100辆的规模。”邹强表示。
但好事多磨，刚刚有所起色的卓杰行开始受到同行的排挤。“因为‘寄卖’+低服务费的方式能实现车辆的快速流通，使卖方可以卖高价，买方可以省钱，而我们靠走量挣钱。因此上下游的客户也就越来越多了，这让同行很眼红。从9月份开始，我发现同行们天天都会布‘重兵’到我们的店面门口来‘抢人’。”袁兵说。
对此，邹强和袁兵都感觉很是无奈。袁兵为了扭转逆境，甚至也亲自带队跑到太阳下去和同行们“抢”回本应属于自己的客人。结果，短短一个月的时间，邹强就发现袁兵比以前黑了不少。
“看到袁兵被晒黑，我感觉很心疼。”看着自己的生存空间被同行们压制，邹强决定离开这个混乱的环境。“传统二手车市场的环境，不适合我们建立自己的品牌。我要把卓杰行放到CBD去。”在他看来，被抢客户的过程中，最大的损失是一旦客户被别的公司恶意“伤害”，如被拿走了汽车资料或拽住不放，客户走后都会认为是卓杰行不好。
然而，要离开奋斗多年的二手车市场，袁兵对邹强的这个新决定，感觉有些迟疑。“我在二手车市场已经摸爬滚打了多年，离开这去一个周边没有任何竞争对手的地方，还会有客户来吗？”袁兵心里有些打鼓，但长期合作交流中，他感觉邹强有时的奇思妙想，确实能够有出奇兵的效果。“虽然心里没底，但我觉得我应该继续坚定地支持他，这也是我们一直以来的默契。”
在得到袁兵的理解之后，2010年5月，在北京SOHO尚都的地下4层，“新”卓杰行开张营业了。
“刚到这的时候，我两眼一抹黑，什么都得重新来。”袁兵说，不仅当初很多的员工因为这次搬家而离开了他们，初来乍到客户稀缺也是他们必须要挺过的一关。
好在袁兵在行业的知名度颇高，很多车源都表示可以大力支持他们，很快在这个地下四层的停车场中，就摆放了数百辆等待寄卖的二手车。“客户的反应也出乎我们的意料。”邹强说，原本北京东部城区不是二手车的主战场，但随着卓杰行的到来，越来越多的客人选择到这里来看车。“在这，客人感觉到更像是在一个‘精品店’里购物。”
从2010年5月份到9月份，卓杰行保持了每月近百辆的销售业绩。但此时一个“坏”消息正慢慢走近，北京的“车辆限购政策”来了。
“他主创新，我主实战”
“曲线突围”北京周边
此时的邹强和袁兵都有着一种山雨欲来的压迫感。“到了2010年12月23日，政策终于落地了，而我们展示厅的车辆也只剩下了十余辆。”业绩一落千丈，从月均100辆到零成交。“这真是跟晴天霹雳一样。”邹强说。
但袁兵这时反而不那么着急，他已经习惯了邹强的作风。“我知道越是压力之下，他越能出什么新点子。”袁兵对这个老朋友很是放心。
事实确实如袁兵所料，当新政出台还不到一周的时间，邹强就决定和袁兵一起去北京周边市场看一下。“我想北京做二手车的市场是不行了，但还是有很多的车主希望卖车。既然北京能买车的人受政策影响变少了，我们为什么不看看周围市场能否消化这些资源。”
此后的几周时间，邹强和袁兵走遍了石家庄、保定、承德、枣庄、天津等多个周边二手车市场。“这趟收获颇丰，我们发现周边市场潜力巨大，很多经销商都对从北京收购二手车有着很大的兴趣。”邹强说。
面对这样的巨大需求，袁兵也有了新的思考，“我和邹强的配合一向如此，他主创新，我主实战。既然邹强找到了这么大的市场，我就考虑是否可以让更多的4S店面加入这一新的运行模式。”
袁兵的思考与邹强不谋而合。“我们同北京几乎所有的4S店面都达成了协议，让我们的服务专家进驻他们的4S店，帮助用户熟悉整个二手车换新车的买卖流程，并通过我们的平台将他们的车先卖掉，然后再帮用户拿到购车指标，之后协助用户完成最后的买车程序。”邹强表示，这一思路让他们从二手车销售店一跃成为了车辆经销渠道。
如今，卓杰行每周都会举行车辆拍卖会，北京周边大量二手车经销商都会来此“购货”。到今年10月份，卓杰行已经连续数月销量突破300辆，服务费也提升至3%，公司开始盈利。
而今，业务的稳定让邹强和袁兵有了更大的野心。“邹强考虑开辟外埠市场，让我们对经销渠道和部分个人用户的服务能够更加贴近他们。”袁兵此时已不再是管理一个区域的领导者了，在新的战略之下，他和邹强开始了更多的协作。“我会负责培训更多的中层骨干，同时一如既往地开拓新领域，而原有领域就由邹强来维护，同时他也能有更多的时间去思考未来。”
和明朗爽快的邹强不同，大他7岁的袁兵沉稳而内敛。“通常情况下，我喜欢静静地听邹强那些天马行空的规划设想，因为从中我能判断出哪些战略发展思路更适合。一旦确定之后，我就会坚决推行。”
一位是火一样热情多思的战略规划师，一位是冰一般冷静实战的执行家。当出其不意的奇思妙想遇上了脚踏实地的行动派，邹强和袁兵这对“冰火组合”，让卓杰行得到了迅猛发展。
两人2006年创业至今，其月销量已从最初的十几辆车变为现在300辆以上。卓杰行事实上已成为这一行业的老大。相对业内平均月销售量50～80辆的数字而言，顶着北京限购政策的寒冬，这样的业绩已属难得。
“他出点子，我迈步子”
改“购销”为“寄卖”
卓杰行取得骄人业绩的根源，在于邹强停不下的思考和灵活创新。
2008年7月，卓杰行正式运营已有了一年半的时间。但每月50～60辆车的销量，让出身IT的邹强坐不住了，这与他在IT行业中常见的高速发展格格不入。
为了抓住客户，邹强和袁兵建立了客户服务体系，如车辆评估中心、定价中心、维修车间，甚至客户的代步车等。但这些并没有让品牌显著提升，甚至高昂的服务成本让他们长期处于亏损的边缘。
“我感到邹强心急了，但我一时也没有办法帮他走出这个思维困境，因为业界能‘玩’的招，我几乎都用上了。只有接手更多的工作，以便给邹强多点时间去思考。”袁兵说。
此时中国电子商务如火如荼，IT出身的邹强敏感地“嗅”到了一些新火花。“很多做电子商务的公司，自己不备货，他们通过搭建信息平台让销售者和购买者形成对接。我们为什么不改变一下自己的做法，从行业传统购入旧车再倒手卖出的方式，改为让客户在我们这里‘寄卖’，这样可以让我们减少很大的购车资金上的成本压力。”邹强说，这样的模式可以让卓杰行像个代理渠道，从中赚取自己的差价或服务费。
袁兵听到这个想法，只有一个态度：“做，这事我看成。”虽然袁兵表示强力支持，但这样的方式是否能够得到市场的认可，他其实也没有太大的把握。“二手车企业能否做大的关键在于车源，所谓‘得车源者得天下’。但说实话，这种‘寄卖’思路与传统完全不同，我当时想先坚决执行，走一步看一步。”
有了袁兵的支持，邹强很快制定了具体的销售策略。首先，不再压价收购客户的旧车，而是和客户协商，让客户能自主定价。之后，将车放在卓杰行进行销售，不对车进行任何清理和改装，让购买者能够看到最原始车况。从不销售事故车和翻新车的卓杰行，这下连车辆清理费用都一并省了。“很多业内同行都通过重新清理的方式，来掩盖车辆原有的瑕疵，我认为这对消费者是一种欺骗，我们希望给到用户的车是绝对‘原版’的。”邹强说。
然而此后的几个月，卓杰行的“新政”收效却不尽如人意。原本每月近60辆车的平均销售量，一下子变得不到10辆。
“我那时感觉心里压力特别大，虽然袁兵还在努力支持这一政策，但同行们都认为我们这样做如同‘一群傻瓜’，很多人说‘你们都不出钱买的车，哪个客户会相信啊。’”邹强说。
袁兵同样焦灼不安，但他却用信任给了邹强最大的空间和支持。“那时我们之间没有任何抱怨，谁的思路不好、谁没有努力推动销售等等，这些话我们之间从没有听到过。我清楚邹强的性格，压力之下让他能多安静思考，一定能找到应对之策。”
其实，邹强心里很清楚，“寄卖”模式乏人问津，更多的问题是了解这一模式的客户太少了，卓杰行只有扩大影响力才能有机会让“寄卖”成功。
很快，邹强决定放弃原本行业内惯行的10%代理费原则，而改为每辆车只收取500元手续费的方式。“10%的代理费，即便一辆只有5万元售价的车辆，我们的收费都能达到5000元左右，而那时即使是奔驰，我们也只收取500元的手续费用，这在行业内形成了震动。”
新方式很快得到了用户的支持，卓杰行迅速拿到了更多的车源。“新政”以前，卓杰行2000多平方米的展示厅即便车源最丰富时，其利用率也不到60%，而当车主认可了“寄卖”模式之后，使用率超过了80%（另20%以内为办公区），车辆近200辆，甚至一度有很多车需要放到展示厅外才行。
“他晒黑，我心疼”
二手车搬到CBD
采用“寄卖”模式之后，卓杰行裁剪了原本冗余的服务体系，只保留了呼叫中心等几个核心部门，成本得到了有效控制。“到了2009年8月份，我们的服务费标准也提升到了1%，销售量则实现了月超100辆的规模。”邹强表示。
但好事多磨，刚刚有所起色的卓杰行开始受到同行的排挤。“因为‘寄卖’+低服务费的方式能实现车辆的快速流通，使卖方可以卖高价，买方可以省钱，而我们靠走量挣钱。因此上下游的客户也就越来越多了，这让同行很眼红。从9月份开始，我发现同行们天天都会布‘重兵’到我们的店面门口来‘抢人’。”袁兵说。
对此，邹强和袁兵都感觉很是无奈。袁兵为了扭转逆境，甚至也亲自带队跑到太阳下去和同行们“抢”回本应属于自己的客人。结果，短短一个月的时间，邹强就发现袁兵比以前黑了不少。
“看到袁兵被晒黑，我感觉很心疼。”看着自己的生存空间被同行们压制，邹强决定离开这个混乱的环境。“传统二手车市场的环境，不适合我们建立自己的品牌。我要把卓杰行放到CBD去。”在他看来，被抢客户的过程中，最大的损失是一旦客户被别的公司恶意“伤害”，如被拿走了汽车资料或拽住不放，客户走后都会认为是卓杰行不好。
然而，要离开奋斗多年的二手车市场，袁兵对邹强的这个新决定，感觉有些迟疑。“我在二手车市场已经摸爬滚打了多年，离开这去一个周边没有任何竞争对手的地方，还会有客户来吗？”袁兵心里有些打鼓，但长期合作交流中，他感觉邹强有时的奇思妙想，确实能够有出奇兵的效果。“虽然心里没底，但我觉得我应该继续坚定地支持他，这也是我们一直以来的默契。”
在得到袁兵的理解之后，2010年5月，在北京SOHO尚都的地下4层，“新”卓杰行开张营业了。
“刚到这的时候，我两眼一抹黑，什么都得重新来。”袁兵说，不仅当初很多的员工因为这次搬家而离开了他们，初来乍到客户稀缺也是他们必须要挺过的一关。
好在袁兵在行业的知名度颇高，很多车源都表示可以大力支持他们，很快在这个地下四层的停车场中，就摆放了数百辆等待寄卖的二手车。“客户的反应也出乎我们的意料。”邹强说，原本北京东部城区不是二手车的主战场，但随着卓杰行的到来，越来越多的客人选择到这里来看车。“在这，客人感觉到更像是在一个‘精品店’里购物。”
从2010年5月份到9月份，卓杰行保持了每月近百辆的销售业绩。但此时一个“坏”消息正慢慢走近，北京的“车辆限购政策”来了。
“他主创新，我主实战”
“曲线突围”北京周边
此时的邹强和袁兵都有着一种山雨欲来的压迫感。“到了2010年12月23日，政策终于落地了，而我们展示厅的车辆也只剩下了十余辆。”业绩一落千丈，从月均100辆到零成交。“这真是跟晴天霹雳一样。”邹强说。
但袁兵这时反而不那么着急，他已经习惯了邹强的作风。“我知道越是压力之下，他越能出什么新点子。”袁兵对这个老朋友很是放心。
事实确实如袁兵所料，当新政出台还不到一周的时间，邹强就决定和袁兵一起去北京周边市场看一下。“我想北京做二手车的市场是不行了，但还是有很多的车主希望卖车。既然北京能买车的人受政策影响变少了，我们为什么不看看周围市场能否消化这些资源。”
此后的几周时间，邹强和袁兵走遍了石家庄、保定、承德、枣庄、天津等多个周边二手车市场。“这趟收获颇丰，我们发现周边市场潜力巨大，很多经销商都对从北京收购二手车有着很大的兴趣。”邹强说。
面对这样的巨大需求，袁兵也有了新的思考，“我和邹强的配合一向如此，他主创新，我主实战。既然邹强找到了这么大的市场，我就考虑是否可以让更多的4S店面加入这一新的运行模式。”
袁兵的思考与邹强不谋而合。“我们同北京几乎所有的4S店面都达成了协议，让我们的服务专家进驻他们的4S店，帮助用户熟悉整个二手车换新车的买卖流程，并通过我们的平台将他们的车先卖掉，然后再帮用户拿到购车指标，之后协助用户完成最后的买车程序。”邹强表示，这一思路让他们从二手车销售店一跃成为了车辆经销渠道。
如今，卓杰行每周都会举行车辆拍卖会，北京周边大量二手车经销商都会来此“购货”。到今年10月份，卓杰行已经连续数月销量突破300辆，服务费也提升至3%，公司开始盈利。
而今，业务的稳定让邹强和袁兵有了更大的野心。“邹强考虑开辟外埠市场，让我们对经销渠道和部分个人用户的服务能够更加贴近他们。”袁兵此时已不再是管理一个区域的领导者了，在新的战略之下，他和邹强开始了更多的协作。“我会负责培训更多的中层骨干，同时一如既往地开拓新领域，而原有领域就由邹强来维护，同时他也能有更多的时间去思考未来。”