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在邹强眼里,袁兵就像真的“援兵”一样,每每公司推行新战略时,都是他身先士卒。“袁兵就是我最强力的臂膀,开创卓杰行之前,他已有了十余年的车辆销售经验,对整个二手车行业的各种操作流程都谙熟于心。而我出身IT,虽有较强的战略意识,可一旦涉及具体实施,袁兵超强的行动力就变成了公司发展成败的风向标。”卓杰行CEO邹强说,进入二手车这个行业他纯属半路出家,在平时的工作中,他习惯用更多的时间去思考企业战略,而能拥有这份“闲情”,根源就在于公司前端的实施推进与管理,副总裁袁兵几乎都能一应包办。
和明朗爽快的邹强不同,大他7岁的袁兵沉稳而内敛。“通常情况下,我喜欢静静地听邹强那些天马行空的规划设想,因为从中我能判断出哪些战略发展思路更适合。一旦确定之后,我就会坚决推行。”
一位是火一样热情多思的战略规划师,一位是冰一般冷静实战的执行家。当出其不意的奇思妙想遇上了脚踏实地的行动派,邹强和袁兵这对“冰火组合”,让卓杰行得到了迅猛发展。
两人2006年创业至今,其月销量已从最初的十几辆车变为现在300辆以上。卓杰行事实上已成为这一行业的老大。相对业内平均月销售量50~80辆的数字而言,顶着北京限购政策的寒冬,这样的业绩已属难得。
“他出点子,我迈步子”
改“购销”为“寄卖”
卓杰行取得骄人业绩的根源,在于邹强停不下的思考和灵活创新。
2008年7月,卓杰行正式运营已有了一年半的时间。但每月50~60辆车的销量,让出身IT的邹强坐不住了,这与他在IT行业中常见的高速发展格格不入。
为了抓住客户,邹强和袁兵建立了客户服务体系,如车辆评估中心、定价中心、维修车间,甚至客户的代步车等。但这些并没有让品牌显著提升,甚至高昂的服务成本让他们长期处于亏损的边缘。
“我感到邹强心急了,但我一时也没有办法帮他走出这个思维困境,因为业界能‘玩’的招,我几乎都用上了。只有接手更多的工作,以便给邹强多点时间去思考。”袁兵说。
此时中国电子商务如火如荼,IT出身的邹强敏感地“嗅”到了一些新火花。“很多做电子商务的公司,自己不备货,他们通过搭建信息平台让销售者和购买者形成对接。我们为什么不改变一下自己的做法,从行业传统购入旧车再倒手卖出的方式,改为让客户在我们这里‘寄卖’,这样可以让我们减少很大的购车资金上的成本压力。”邹强说,这样的模式可以让卓杰行像个代理渠道,从中赚取自己的差价或服务费。
袁兵听到这个想法,只有一个态度:“做,这事我看成。”虽然袁兵表示强力支持,但这样的方式是否能够得到市场的认可,他其实也没有太大的把握。“二手车企业能否做大的关键在于车源,所谓‘得车源者得天下’。但说实话,这种‘寄卖’思路与传统完全不同,我当时想先坚决执行,走一步看一步。”
有了袁兵的支持,邹强很快制定了具体的销售策略。首先,不再压价收购客户的旧车,而是和客户协商,让客户能自主定价。之后,将车放在卓杰行进行销售,不对车进行任何清理和改装,让购买者能够看到最原始车况。从不销售事故车和翻新车的卓杰行,这下连车辆清理费用都一并省了。“很多业内同行都通过重新清理的方式,来掩盖车辆原有的瑕疵,我认为这对消费者是一种欺骗,我们希望给到用户的车是绝对‘原版’的。”邹强说。
然而此后的几个月,卓杰行的“新政”收效却不尽如人意。原本每月近60辆车的平均销售量,一下子变得不到10辆。
“我那时感觉心里压力特别大,虽然袁兵还在努力支持这一政策,但同行们都认为我们这样做如同‘一群傻瓜’,很多人说‘你们都不出钱买的车,哪个客户会相信啊。’”邹强说。
袁兵同样焦灼不安,但他却用信任给了邹强最大的空间和支持。“那时我们之间没有任何抱怨,谁的思路不好、谁没有努力推动销售等等,这些话我们之间从没有听到过。我清楚邹强的性格,压力之下让他能多安静思考,一定能找到应对之策。”
其实,邹强心里很清楚,“寄卖”模式乏人问津,更多的问题是了解这一模式的客户太少了,卓杰行只有扩大影响力才能有机会让“寄卖”成功。
很快,邹强决定放弃原本行业内惯行的10%代理费原则,而改为每辆车只收取500元手续费的方式。“10%的代理费,即便一辆只有5万元售价的车辆,我们的收费都能达到5000元左右,而那时即使是奔驰,我们也只收取500元的手续费用,这在行业内形成了震动。”
新方式很快得到了用户的支持,卓杰行迅速拿到了更多的车源。“新政”以前,卓杰行2000多平方米的展示厅即便车源最丰富时,其利用率也不到60%,而当车主认可了“寄卖”模式之后,使用率超过了80%(另20%以内为办公区),车辆近200辆,甚至一度有很多车需要放到展示厅外才行。
“他晒黑,我心疼”
二手车搬到CBD
采用“寄卖”模式之后,卓杰行裁剪了原本冗余的服务体系,只保留了呼叫中心等几个核心部门,成本得到了有效控制。“到了2009年8月份,我们的服务费标准也提升到了1%,销售量则实现了月超100辆的规模。”邹强表示。
但好事多磨,刚刚有所起色的卓杰行开始受到同行的排挤。“因为‘寄卖’+低服务费的方式能实现车辆的快速流通,使卖方可以卖高价,买方可以省钱,而我们靠走量挣钱。因此上下游的客户也就越来越多了,这让同行很眼红。从9月份开始,我发现同行们天天都会布‘重兵’到我们的店面门口来‘抢人’。”袁兵说。
对此,邹强和袁兵都感觉很是无奈。袁兵为了扭转逆境,甚至也亲自带队跑到太阳下去和同行们“抢”回本应属于自己的客人。结果,短短一个月的时间,邹强就发现袁兵比以前黑了不少。
“看到袁兵被晒黑,我感觉很心疼。”看着自己的生存空间被同行们压制,邹强决定离开这个混乱的环境。“传统二手车市场的环境,不适合我们建立自己的品牌。我要把卓杰行放到CBD去。”在他看来,被抢客户的过程中,最大的损失是一旦客户被别的公司恶意“伤害”,如被拿走了汽车资料或拽住不放,客户走后都会认为是卓杰行不好。
然而,要离开奋斗多年的二手车市场,袁兵对邹强的这个新决定,感觉有些迟疑。“我在二手车市场已经摸爬滚打了多年,离开这去一个周边没有任何竞争对手的地方,还会有客户来吗?”袁兵心里有些打鼓,但长期合作交流中,他感觉邹强有时的奇思妙想,确实能够有出奇兵的效果。“虽然心里没底,但我觉得我应该继续坚定地支持他,这也是我们一直以来的默契。”
在得到袁兵的理解之后,2010年5月,在北京SOHO尚都的地下4层,“新”卓杰行开张营业了。
“刚到这的时候,我两眼一抹黑,什么都得重新来。”袁兵说,不仅当初很多的员工因为这次搬家而离开了他们,初来乍到客户稀缺也是他们必须要挺过的一关。
好在袁兵在行业的知名度颇高,很多车源都表示可以大力支持他们,很快在这个地下四层的停车场中,就摆放了数百辆等待寄卖的二手车。“客户的反应也出乎我们的意料。”邹强说,原本北京东部城区不是二手车的主战场,但随着卓杰行的到来,越来越多的客人选择到这里来看车。“在这,客人感觉到更像是在一个‘精品店’里购物。”
从2010年5月份到9月份,卓杰行保持了每月近百辆的销售业绩。但此时一个“坏”消息正慢慢走近,北京的“车辆限购政策”来了。
“他主创新,我主实战”
“曲线突围”北京周边
此时的邹强和袁兵都有着一种山雨欲来的压迫感。“到了2010年12月23日,政策终于落地了,而我们展示厅的车辆也只剩下了十余辆。”业绩一落千丈,从月均100辆到零成交。“这真是跟晴天霹雳一样。”邹强说。
但袁兵这时反而不那么着急,他已经习惯了邹强的作风。“我知道越是压力之下,他越能出什么新点子。”袁兵对这个老朋友很是放心。
事实确实如袁兵所料,当新政出台还不到一周的时间,邹强就决定和袁兵一起去北京周边市场看一下。“我想北京做二手车的市场是不行了,但还是有很多的车主希望卖车。既然北京能买车的人受政策影响变少了,我们为什么不看看周围市场能否消化这些资源。”
此后的几周时间,邹强和袁兵走遍了石家庄、保定、承德、枣庄、天津等多个周边二手车市场。“这趟收获颇丰,我们发现周边市场潜力巨大,很多经销商都对从北京收购二手车有着很大的兴趣。”邹强说。
面对这样的巨大需求,袁兵也有了新的思考,“我和邹强的配合一向如此,他主创新,我主实战。既然邹强找到了这么大的市场,我就考虑是否可以让更多的4S店面加入这一新的运行模式。”
袁兵的思考与邹强不谋而合。“我们同北京几乎所有的4S店面都达成了协议,让我们的服务专家进驻他们的4S店,帮助用户熟悉整个二手车换新车的买卖流程,并通过我们的平台将他们的车先卖掉,然后再帮用户拿到购车指标,之后协助用户完成最后的买车程序。”邹强表示,这一思路让他们从二手车销售店一跃成为了车辆经销渠道。
如今,卓杰行每周都会举行车辆拍卖会,北京周边大量二手车经销商都会来此“购货”。到今年10月份,卓杰行已经连续数月销量突破300辆,服务费也提升至3%,公司开始盈利。
而今,业务的稳定让邹强和袁兵有了更大的野心。“邹强考虑开辟外埠市场,让我们对经销渠道和部分个人用户的服务能够更加贴近他们。”袁兵此时已不再是管理一个区域的领导者了,在新的战略之下,他和邹强开始了更多的协作。“我会负责培训更多的中层骨干,同时一如既往地开拓新领域,而原有领域就由邹强来维护,同时他也能有更多的时间去思考未来。”
和明朗爽快的邹强不同,大他7岁的袁兵沉稳而内敛。“通常情况下,我喜欢静静地听邹强那些天马行空的规划设想,因为从中我能判断出哪些战略发展思路更适合。一旦确定之后,我就会坚决推行。”
一位是火一样热情多思的战略规划师,一位是冰一般冷静实战的执行家。当出其不意的奇思妙想遇上了脚踏实地的行动派,邹强和袁兵这对“冰火组合”,让卓杰行得到了迅猛发展。
两人2006年创业至今,其月销量已从最初的十几辆车变为现在300辆以上。卓杰行事实上已成为这一行业的老大。相对业内平均月销售量50~80辆的数字而言,顶着北京限购政策的寒冬,这样的业绩已属难得。
“他出点子,我迈步子”
改“购销”为“寄卖”
卓杰行取得骄人业绩的根源,在于邹强停不下的思考和灵活创新。
2008年7月,卓杰行正式运营已有了一年半的时间。但每月50~60辆车的销量,让出身IT的邹强坐不住了,这与他在IT行业中常见的高速发展格格不入。
为了抓住客户,邹强和袁兵建立了客户服务体系,如车辆评估中心、定价中心、维修车间,甚至客户的代步车等。但这些并没有让品牌显著提升,甚至高昂的服务成本让他们长期处于亏损的边缘。
“我感到邹强心急了,但我一时也没有办法帮他走出这个思维困境,因为业界能‘玩’的招,我几乎都用上了。只有接手更多的工作,以便给邹强多点时间去思考。”袁兵说。
此时中国电子商务如火如荼,IT出身的邹强敏感地“嗅”到了一些新火花。“很多做电子商务的公司,自己不备货,他们通过搭建信息平台让销售者和购买者形成对接。我们为什么不改变一下自己的做法,从行业传统购入旧车再倒手卖出的方式,改为让客户在我们这里‘寄卖’,这样可以让我们减少很大的购车资金上的成本压力。”邹强说,这样的模式可以让卓杰行像个代理渠道,从中赚取自己的差价或服务费。
袁兵听到这个想法,只有一个态度:“做,这事我看成。”虽然袁兵表示强力支持,但这样的方式是否能够得到市场的认可,他其实也没有太大的把握。“二手车企业能否做大的关键在于车源,所谓‘得车源者得天下’。但说实话,这种‘寄卖’思路与传统完全不同,我当时想先坚决执行,走一步看一步。”
有了袁兵的支持,邹强很快制定了具体的销售策略。首先,不再压价收购客户的旧车,而是和客户协商,让客户能自主定价。之后,将车放在卓杰行进行销售,不对车进行任何清理和改装,让购买者能够看到最原始车况。从不销售事故车和翻新车的卓杰行,这下连车辆清理费用都一并省了。“很多业内同行都通过重新清理的方式,来掩盖车辆原有的瑕疵,我认为这对消费者是一种欺骗,我们希望给到用户的车是绝对‘原版’的。”邹强说。
然而此后的几个月,卓杰行的“新政”收效却不尽如人意。原本每月近60辆车的平均销售量,一下子变得不到10辆。
“我那时感觉心里压力特别大,虽然袁兵还在努力支持这一政策,但同行们都认为我们这样做如同‘一群傻瓜’,很多人说‘你们都不出钱买的车,哪个客户会相信啊。’”邹强说。
袁兵同样焦灼不安,但他却用信任给了邹强最大的空间和支持。“那时我们之间没有任何抱怨,谁的思路不好、谁没有努力推动销售等等,这些话我们之间从没有听到过。我清楚邹强的性格,压力之下让他能多安静思考,一定能找到应对之策。”
其实,邹强心里很清楚,“寄卖”模式乏人问津,更多的问题是了解这一模式的客户太少了,卓杰行只有扩大影响力才能有机会让“寄卖”成功。
很快,邹强决定放弃原本行业内惯行的10%代理费原则,而改为每辆车只收取500元手续费的方式。“10%的代理费,即便一辆只有5万元售价的车辆,我们的收费都能达到5000元左右,而那时即使是奔驰,我们也只收取500元的手续费用,这在行业内形成了震动。”
新方式很快得到了用户的支持,卓杰行迅速拿到了更多的车源。“新政”以前,卓杰行2000多平方米的展示厅即便车源最丰富时,其利用率也不到60%,而当车主认可了“寄卖”模式之后,使用率超过了80%(另20%以内为办公区),车辆近200辆,甚至一度有很多车需要放到展示厅外才行。
“他晒黑,我心疼”
二手车搬到CBD
采用“寄卖”模式之后,卓杰行裁剪了原本冗余的服务体系,只保留了呼叫中心等几个核心部门,成本得到了有效控制。“到了2009年8月份,我们的服务费标准也提升到了1%,销售量则实现了月超100辆的规模。”邹强表示。
但好事多磨,刚刚有所起色的卓杰行开始受到同行的排挤。“因为‘寄卖’+低服务费的方式能实现车辆的快速流通,使卖方可以卖高价,买方可以省钱,而我们靠走量挣钱。因此上下游的客户也就越来越多了,这让同行很眼红。从9月份开始,我发现同行们天天都会布‘重兵’到我们的店面门口来‘抢人’。”袁兵说。
对此,邹强和袁兵都感觉很是无奈。袁兵为了扭转逆境,甚至也亲自带队跑到太阳下去和同行们“抢”回本应属于自己的客人。结果,短短一个月的时间,邹强就发现袁兵比以前黑了不少。
“看到袁兵被晒黑,我感觉很心疼。”看着自己的生存空间被同行们压制,邹强决定离开这个混乱的环境。“传统二手车市场的环境,不适合我们建立自己的品牌。我要把卓杰行放到CBD去。”在他看来,被抢客户的过程中,最大的损失是一旦客户被别的公司恶意“伤害”,如被拿走了汽车资料或拽住不放,客户走后都会认为是卓杰行不好。
然而,要离开奋斗多年的二手车市场,袁兵对邹强的这个新决定,感觉有些迟疑。“我在二手车市场已经摸爬滚打了多年,离开这去一个周边没有任何竞争对手的地方,还会有客户来吗?”袁兵心里有些打鼓,但长期合作交流中,他感觉邹强有时的奇思妙想,确实能够有出奇兵的效果。“虽然心里没底,但我觉得我应该继续坚定地支持他,这也是我们一直以来的默契。”
在得到袁兵的理解之后,2010年5月,在北京SOHO尚都的地下4层,“新”卓杰行开张营业了。
“刚到这的时候,我两眼一抹黑,什么都得重新来。”袁兵说,不仅当初很多的员工因为这次搬家而离开了他们,初来乍到客户稀缺也是他们必须要挺过的一关。
好在袁兵在行业的知名度颇高,很多车源都表示可以大力支持他们,很快在这个地下四层的停车场中,就摆放了数百辆等待寄卖的二手车。“客户的反应也出乎我们的意料。”邹强说,原本北京东部城区不是二手车的主战场,但随着卓杰行的到来,越来越多的客人选择到这里来看车。“在这,客人感觉到更像是在一个‘精品店’里购物。”
从2010年5月份到9月份,卓杰行保持了每月近百辆的销售业绩。但此时一个“坏”消息正慢慢走近,北京的“车辆限购政策”来了。
“他主创新,我主实战”
“曲线突围”北京周边
此时的邹强和袁兵都有着一种山雨欲来的压迫感。“到了2010年12月23日,政策终于落地了,而我们展示厅的车辆也只剩下了十余辆。”业绩一落千丈,从月均100辆到零成交。“这真是跟晴天霹雳一样。”邹强说。
但袁兵这时反而不那么着急,他已经习惯了邹强的作风。“我知道越是压力之下,他越能出什么新点子。”袁兵对这个老朋友很是放心。
事实确实如袁兵所料,当新政出台还不到一周的时间,邹强就决定和袁兵一起去北京周边市场看一下。“我想北京做二手车的市场是不行了,但还是有很多的车主希望卖车。既然北京能买车的人受政策影响变少了,我们为什么不看看周围市场能否消化这些资源。”
此后的几周时间,邹强和袁兵走遍了石家庄、保定、承德、枣庄、天津等多个周边二手车市场。“这趟收获颇丰,我们发现周边市场潜力巨大,很多经销商都对从北京收购二手车有着很大的兴趣。”邹强说。
面对这样的巨大需求,袁兵也有了新的思考,“我和邹强的配合一向如此,他主创新,我主实战。既然邹强找到了这么大的市场,我就考虑是否可以让更多的4S店面加入这一新的运行模式。”
袁兵的思考与邹强不谋而合。“我们同北京几乎所有的4S店面都达成了协议,让我们的服务专家进驻他们的4S店,帮助用户熟悉整个二手车换新车的买卖流程,并通过我们的平台将他们的车先卖掉,然后再帮用户拿到购车指标,之后协助用户完成最后的买车程序。”邹强表示,这一思路让他们从二手车销售店一跃成为了车辆经销渠道。
如今,卓杰行每周都会举行车辆拍卖会,北京周边大量二手车经销商都会来此“购货”。到今年10月份,卓杰行已经连续数月销量突破300辆,服务费也提升至3%,公司开始盈利。
而今,业务的稳定让邹强和袁兵有了更大的野心。“邹强考虑开辟外埠市场,让我们对经销渠道和部分个人用户的服务能够更加贴近他们。”袁兵此时已不再是管理一个区域的领导者了,在新的战略之下,他和邹强开始了更多的协作。“我会负责培训更多的中层骨干,同时一如既往地开拓新领域,而原有领域就由邹强来维护,同时他也能有更多的时间去思考未来。”