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【摘 要】精细化财务管理在国际酒店中应用广泛，不仅在财务核算方面，还体现在数据分析和制度建设方面。但精细化财务管理在酒店前端或营运过程管控不足、管理执行与反馈不及时，过分依赖信息系统、财务人员专业综合业务和管理能力有待提高，行业信息掌握不充分，需形成一套责任明确、执行有力、持续有效、不断优化的财务管理体系。本文分析目前酒店财务管理中存在的常见问题，提出了探索解决的方法。
【关键词】精细化；国际酒店；财务管理
国际酒店在中国发展和扩张非常迅速，特别在高端酒店服务业中占据了大半江山，其品牌的影響力和出色的投资回报是中国资本追逐的热土。酒店的特点是重资产，回报期长，如何确保资产保值增值，达到预期的资产回报？作为国际酒店的财务管理，在出色的投资回报方面扮演重要的角色，特别是酒店管理过程中精细化财务管理的应用和实施。
一、精细化管理概述
精细化管理是一种管理理念和管理技术，对工作进行系统化和细化的管理，运用程序、标准和数据进行管理和分析，指导和组织各系统单元精确、高效、协同和持续的运行。它要求酒店管理中关注细节、数据、趋势、问题导向，强调执行和责任落实，强调工作的深入和前端管理，将管理责任具体化、明确化并进行分析和反馈，及时纠正工作中可能的问题或风险，降低已有或潜在成本，提高酒店收益。
精细化财务管理在国际酒店中应用广泛，利用先进的管理系统、精细的管理分工、强大的集团数据平台，财务对采购管理、成本管理、仓库管理、能源管理、人力资源管理、营运部门数据分析等均有实施，如能源的日监控和分析、房价的收益管理、餐饮成本的动态控制与分析、车辆百公里耗油分析、采购价格及收货管理、神秘访客制度、人工成本配比及成本控制等，通过一系列精细化财务管理的应用，达到控制成本和提高收益的目的，最终体现在优秀的酒店业绩表现。
二、国际酒店财务管理中存在的问题
1.财务管理停留在传统的事后分析，对营运成本管控不足
酒店行业的财务管理思想没有更新，多停留在传统的观念中，财务管理工作重点仍放在事后的财务核算和财务分析，没有将酒店行业的发展和本身酒店实际业务结合起来，仅关注酒店日常费用和预算完成情况，思维固化在报表和基础核算等工作，缺乏事前参与和主动管理的意识，对营运成本中的过程控制不足，业务部门对财务营运提出的问题或要求执行不到位，财务部门必须加强业务流程的管控，参与业务管理，形成一套从前端设计和制定、把过程监督和管理、对结果分析和总结的财务管理核心理论体系。
2.精细化管理停留在制度层面，管理与实际脱节
精细化财务管理实施性不强，停留在制度层面，执行反馈不足或制度本身制定缺乏充分调研。国际酒店受其集团管理文化影响，财务管理制度较为完善，近些年也针对市场变化制定了一些新的政策，如零库存管理，一是考虑现在物流的发达。二是给厨房放权，让行政总厨直接对厨房库存进行管理，减少库存和资金的沉淀。而实际过程中，有些厨师长为平衡各厨房成本率，人为调整各厨房间的库存，财务基于零库存管理而完全放手，造成冰箱、冻库存放了大量的食材，成本分析也不能真实反映各厨房的管理问题，与制定零库存的政策相悖，仅把制度停留在制定方面，没有关注执行和反馈。又如财务为控制客房布草成本，对各类布草制定了配比度，从而达到控制采购与存货的目的。但实际过程中发现由于没有细分毛巾的种类，制度制定简单采取1：1.2或1：2的方式确定配比原则，造成浴巾有很多库存，而小方巾又严重不足的情况，严重影响到酒店经营，这就是制度与实际业务脱节有表现。
3.过分依赖单个管理系统，缺乏数据关联性的财务分析
过于依赖成熟的管理系统及系统间相互关联分析不足，弱化或固化了财务人员的思维模式，也影响其财务专业能力的提升。越来越多IT背景的财务人员提升为财务总监，这也侧面反映了系统建设在国际酒店应用的深度，正因如此，财务人员也非常依赖系统产生的数据或结果。酒店前厅接待一位客人，相应信息录入审核后系统就会自动产生借贷数据信息，财务人员做的最多的工作是从系统中抓取各种数据，而缺少对各系统数据关联性的分析，甚至有些酒店财务人员对会计业务的借贷都缺少最基本的理解，也出现餐厅消费人数与消费金额完全不相符的笑话，实际就是缺乏基础数据的分析和判断，一味的认为只有系统产生的数据就可以使用了。
4.财务人员综合能力不足
酒店月度经营分析会中经常看到一种现象：各部门将经营数据汇报后，财务有时提不出一个问题，会议成了业务部门数据汇报会，这是不正常的现象。关键在于财务人员是否真正了解业务，加上会议基本用英文进行，所以语言能力也是一道财务人员需逾越的坎。如前厅部门汇报本月鲜花成本超预算，反馈主要原因是本月VIP客人较多，赠送花环较多。表层上这个理由是成立的，但如果深层次的分析： 什么样的客人是VIP，如何识别和统计？鲜花采购的成本是否有下降的空间？花的数量是否有调整的空间？所有问题弄清楚后，发现前厅存在随意认定VIP客人的问题，同时也可以适当降低花的数量，达到降低成本的方法，这只是精细化管理很小的一个案例，前提是财务人员需良好的综合业务能力，才能提的出问题，找得到办法，体现财务管理的核心。
5.行业信息掌握不全，对标优秀行业不足
行业内横向交流有限，对比标杆酒店不足，闭门造车的现象时有发生。性格内向有时是对财务人员的一个标签， 主动沟通不多，也对行业内的一些信息掌握不全面，出现一些闭门造车的问题。如营改增后的税负比，从自身酒店来分析，营改增后税负比由营业税时代的5%下降到现在4.1%，欢天喜地，沾沾自喜。实际跟行业标杠酒店对比，大部分优秀酒店税负比都降到了3%左右，自身的税负管理实际还有很大的提升空间。
三、精细化管理在国际酒店财务管理中的应用措施
1.加强事前参与和营运中的成本过程控制 参与业务部门的事前管理，对营运中的成本控制提出前置的管控要求。
（1）合理的工资架构和后勤成本管理，设定和执行精简灵活的人员编制，利用海南淡旺季明显的经营特征，控制招聘数量和适当招聘实习生，在分工方面倡导部分业务专业外包，提倡一人多岗，部门合并趋势，提高人员坪效。在后勤成本方面加强员工食堂和员工宿舍的管理，制定标准及持续跟进措施，减少浪费。
（2）加强采购与收货的成本管理，关注市场调查的力度和准确性，对排名前30的进行重点性调查，价格采取货比三家，三家可以是商家，也可以是其他酒店的采购价格，严查关联或串联等虚假报价，充分利用网络平台报价，确保价格的可比性和真实性，关注网络价格和产品的采购渠道。最后是收货和消耗环节，防止以次充好、短斤缺两、货不对板的现象，经常性检查存货或冻库是否备货过多，与经营情况不一致的情况。
（3）加强能源管理，坚持每日每月对能源数据对比分析，及时发现经营中可能存在的问题，坚持对能耗比8%～10%的总量控制，充分利用峰谷平用电的特征，广泛应用节能设备，如LED的应用、热水节能改造、空气源热泵、高效节能炉灶等技术改造的应用，培养人走灯灭、節约用水、人人参与的节能习惯。
（4）加强外来服务合同管理，如虫害消杀、厨房油烟管道清洁、电梯设备维保、空调主机维保、年度消防检测系统维保、PA外包等，由于合同后签署将在未来一段时间都将影响酒店经营成本，合理的招投标将近有20%的成本下降，关键是对合同细则、服务内容和范围、甚至行业规范等进行详细的了解和管理，有针对性制定合同招投标标准和事前的沟通，减少双方的理解差异，防止合同中的隐性成本。
2.财务管理过程中新增“小制度”的精细化管理
对于工作中发现的问题、反复出现的事故、客人集中投诉的事件进行汇总，对上述问题进行分析、讨论，制定小的管理制度，追踪新制度的执行和效果，让制度执行到位，并让员工了解和学习新制度，成本控制和管理效果非常明显。如电瓶车管理规定、通行证押金和罚款操作流程、客房超额做房奖励政策、泳池清洁程序和标准、车辆奖励制度、销售担保制度操作流程和标准、员工房价政策、外来帮工制度等，不断完善内部管理，减少成本消耗或风险。
3.酒店管理系统内数据的应用和分析
酒店安装了大量的先进的管理系统 ，如Sun财务管理、Opera前台管理、FCS信息管理等十几个系统，每天产生大量的应用数据，除了酒店各部门对所属部门数据分析外，财务作为统筹管理部门，应调用各部门系统数据进行内在全局的分析。如通过对客房预订客人与餐厅用餐客人的数据对比，测算餐饮捕捉率；通过客人入住数据与能源变化进行关联度分析；通过客人在酒店活动轨迹，分析客人的喜好和动线而设置消费区域；通过采购系统的食材消耗前10名来分析客人饮食喜好；通过对营运区域的坪效分析，合理分配人力，从而达到提高人工效率目的等等，财务通过关联数据的横向财务分析，即提高对运作部门的专业了解，也在关联分析中发现控制成本或提高收益的关键，真正做到让系统为酒店服务。
4.加强行业对标和提升财务人员综合能力
财务人员必须从传统的核算会计转变到管理会计，提高综合业务能力，加强和业务部门的沟通和学习，在专项财务分析会议上能提得出问题，找得了解决的方法和建议。对会议上发现的问题，提出方案进行追踪管理，对管理结果进行评估，要持续关注和执行。同时，关注酒店行业发展趋势和经验分享，多与标杆企业进行横向对比，形成找差距、挖问题、提举措、促改善、回头看的闭环机制，旨提在高财务人员综合管理水平，增加酒店综合收益。
四、结语
随着酒店内外部经营环境的不断变化和竞争，酒店应将全面财务精细化管理作为提高经营管理水平重要的机遇，增强酒店市场竞争能力和内部管理能力，把精细化管理贯穿到全过程，拓展精细化管理的范围和外延，推动酒店持续健康的发展。
参考文献：
[1] 王志军，《精细化管理+IT》，北京理工大学出版社.
[2]杨帆，精细化管理在酒店成本管理中的应用，《财会通讯》2016年第14期.
[3]韩宝真，现代酒店成本精细化管理探析，《经营管理者》2015年第18期.
[4]祝一尘，从标数据看行业趋势报告，《迈点网-CHAT资讯》2017北京浩华酒店论坛.
[5]李忠远，酒店财务精细化管理探讨，《经营管理者》2013年12月.
【关键词】精细化；国际酒店；财务管理
国际酒店在中国发展和扩张非常迅速，特别在高端酒店服务业中占据了大半江山，其品牌的影響力和出色的投资回报是中国资本追逐的热土。酒店的特点是重资产，回报期长，如何确保资产保值增值，达到预期的资产回报？作为国际酒店的财务管理，在出色的投资回报方面扮演重要的角色，特别是酒店管理过程中精细化财务管理的应用和实施。
一、精细化管理概述
精细化管理是一种管理理念和管理技术，对工作进行系统化和细化的管理，运用程序、标准和数据进行管理和分析，指导和组织各系统单元精确、高效、协同和持续的运行。它要求酒店管理中关注细节、数据、趋势、问题导向，强调执行和责任落实，强调工作的深入和前端管理，将管理责任具体化、明确化并进行分析和反馈，及时纠正工作中可能的问题或风险，降低已有或潜在成本，提高酒店收益。
精细化财务管理在国际酒店中应用广泛，利用先进的管理系统、精细的管理分工、强大的集团数据平台，财务对采购管理、成本管理、仓库管理、能源管理、人力资源管理、营运部门数据分析等均有实施，如能源的日监控和分析、房价的收益管理、餐饮成本的动态控制与分析、车辆百公里耗油分析、采购价格及收货管理、神秘访客制度、人工成本配比及成本控制等，通过一系列精细化财务管理的应用，达到控制成本和提高收益的目的，最终体现在优秀的酒店业绩表现。
二、国际酒店财务管理中存在的问题
1.财务管理停留在传统的事后分析，对营运成本管控不足
酒店行业的财务管理思想没有更新，多停留在传统的观念中，财务管理工作重点仍放在事后的财务核算和财务分析，没有将酒店行业的发展和本身酒店实际业务结合起来，仅关注酒店日常费用和预算完成情况，思维固化在报表和基础核算等工作，缺乏事前参与和主动管理的意识，对营运成本中的过程控制不足，业务部门对财务营运提出的问题或要求执行不到位，财务部门必须加强业务流程的管控，参与业务管理，形成一套从前端设计和制定、把过程监督和管理、对结果分析和总结的财务管理核心理论体系。
2.精细化管理停留在制度层面，管理与实际脱节
精细化财务管理实施性不强，停留在制度层面，执行反馈不足或制度本身制定缺乏充分调研。国际酒店受其集团管理文化影响，财务管理制度较为完善，近些年也针对市场变化制定了一些新的政策，如零库存管理，一是考虑现在物流的发达。二是给厨房放权，让行政总厨直接对厨房库存进行管理，减少库存和资金的沉淀。而实际过程中，有些厨师长为平衡各厨房成本率，人为调整各厨房间的库存，财务基于零库存管理而完全放手，造成冰箱、冻库存放了大量的食材，成本分析也不能真实反映各厨房的管理问题，与制定零库存的政策相悖，仅把制度停留在制定方面，没有关注执行和反馈。又如财务为控制客房布草成本，对各类布草制定了配比度，从而达到控制采购与存货的目的。但实际过程中发现由于没有细分毛巾的种类，制度制定简单采取1：1.2或1：2的方式确定配比原则，造成浴巾有很多库存，而小方巾又严重不足的情况，严重影响到酒店经营，这就是制度与实际业务脱节有表现。
3.过分依赖单个管理系统，缺乏数据关联性的财务分析
过于依赖成熟的管理系统及系统间相互关联分析不足，弱化或固化了财务人员的思维模式，也影响其财务专业能力的提升。越来越多IT背景的财务人员提升为财务总监，这也侧面反映了系统建设在国际酒店应用的深度，正因如此，财务人员也非常依赖系统产生的数据或结果。酒店前厅接待一位客人，相应信息录入审核后系统就会自动产生借贷数据信息，财务人员做的最多的工作是从系统中抓取各种数据，而缺少对各系统数据关联性的分析，甚至有些酒店财务人员对会计业务的借贷都缺少最基本的理解，也出现餐厅消费人数与消费金额完全不相符的笑话，实际就是缺乏基础数据的分析和判断，一味的认为只有系统产生的数据就可以使用了。
4.财务人员综合能力不足
酒店月度经营分析会中经常看到一种现象：各部门将经营数据汇报后，财务有时提不出一个问题，会议成了业务部门数据汇报会，这是不正常的现象。关键在于财务人员是否真正了解业务，加上会议基本用英文进行，所以语言能力也是一道财务人员需逾越的坎。如前厅部门汇报本月鲜花成本超预算，反馈主要原因是本月VIP客人较多，赠送花环较多。表层上这个理由是成立的，但如果深层次的分析： 什么样的客人是VIP，如何识别和统计？鲜花采购的成本是否有下降的空间？花的数量是否有调整的空间？所有问题弄清楚后，发现前厅存在随意认定VIP客人的问题，同时也可以适当降低花的数量，达到降低成本的方法，这只是精细化管理很小的一个案例，前提是财务人员需良好的综合业务能力，才能提的出问题，找得到办法，体现财务管理的核心。
5.行业信息掌握不全，对标优秀行业不足
行业内横向交流有限，对比标杆酒店不足，闭门造车的现象时有发生。性格内向有时是对财务人员的一个标签， 主动沟通不多，也对行业内的一些信息掌握不全面，出现一些闭门造车的问题。如营改增后的税负比，从自身酒店来分析，营改增后税负比由营业税时代的5%下降到现在4.1%，欢天喜地，沾沾自喜。实际跟行业标杠酒店对比，大部分优秀酒店税负比都降到了3%左右，自身的税负管理实际还有很大的提升空间。
三、精细化管理在国际酒店财务管理中的应用措施
1.加强事前参与和营运中的成本过程控制 参与业务部门的事前管理，对营运中的成本控制提出前置的管控要求。
（1）合理的工资架构和后勤成本管理，设定和执行精简灵活的人员编制，利用海南淡旺季明显的经营特征，控制招聘数量和适当招聘实习生，在分工方面倡导部分业务专业外包，提倡一人多岗，部门合并趋势，提高人员坪效。在后勤成本方面加强员工食堂和员工宿舍的管理，制定标准及持续跟进措施，减少浪费。
（2）加强采购与收货的成本管理，关注市场调查的力度和准确性，对排名前30的进行重点性调查，价格采取货比三家，三家可以是商家，也可以是其他酒店的采购价格，严查关联或串联等虚假报价，充分利用网络平台报价，确保价格的可比性和真实性，关注网络价格和产品的采购渠道。最后是收货和消耗环节，防止以次充好、短斤缺两、货不对板的现象，经常性检查存货或冻库是否备货过多，与经营情况不一致的情况。
（3）加强能源管理，坚持每日每月对能源数据对比分析，及时发现经营中可能存在的问题，坚持对能耗比8%～10%的总量控制，充分利用峰谷平用电的特征，广泛应用节能设备，如LED的应用、热水节能改造、空气源热泵、高效节能炉灶等技术改造的应用，培养人走灯灭、節约用水、人人参与的节能习惯。
（4）加强外来服务合同管理，如虫害消杀、厨房油烟管道清洁、电梯设备维保、空调主机维保、年度消防检测系统维保、PA外包等，由于合同后签署将在未来一段时间都将影响酒店经营成本，合理的招投标将近有20%的成本下降，关键是对合同细则、服务内容和范围、甚至行业规范等进行详细的了解和管理，有针对性制定合同招投标标准和事前的沟通，减少双方的理解差异，防止合同中的隐性成本。
2.财务管理过程中新增“小制度”的精细化管理
对于工作中发现的问题、反复出现的事故、客人集中投诉的事件进行汇总，对上述问题进行分析、讨论，制定小的管理制度，追踪新制度的执行和效果，让制度执行到位，并让员工了解和学习新制度，成本控制和管理效果非常明显。如电瓶车管理规定、通行证押金和罚款操作流程、客房超额做房奖励政策、泳池清洁程序和标准、车辆奖励制度、销售担保制度操作流程和标准、员工房价政策、外来帮工制度等，不断完善内部管理，减少成本消耗或风险。
3.酒店管理系统内数据的应用和分析
酒店安装了大量的先进的管理系统 ，如Sun财务管理、Opera前台管理、FCS信息管理等十几个系统，每天产生大量的应用数据，除了酒店各部门对所属部门数据分析外，财务作为统筹管理部门，应调用各部门系统数据进行内在全局的分析。如通过对客房预订客人与餐厅用餐客人的数据对比，测算餐饮捕捉率；通过客人入住数据与能源变化进行关联度分析；通过客人在酒店活动轨迹，分析客人的喜好和动线而设置消费区域；通过采购系统的食材消耗前10名来分析客人饮食喜好；通过对营运区域的坪效分析，合理分配人力，从而达到提高人工效率目的等等，财务通过关联数据的横向财务分析，即提高对运作部门的专业了解，也在关联分析中发现控制成本或提高收益的关键，真正做到让系统为酒店服务。
4.加强行业对标和提升财务人员综合能力
财务人员必须从传统的核算会计转变到管理会计，提高综合业务能力，加强和业务部门的沟通和学习，在专项财务分析会议上能提得出问题，找得了解决的方法和建议。对会议上发现的问题，提出方案进行追踪管理，对管理结果进行评估，要持续关注和执行。同时，关注酒店行业发展趋势和经验分享，多与标杆企业进行横向对比，形成找差距、挖问题、提举措、促改善、回头看的闭环机制，旨提在高财务人员综合管理水平，增加酒店综合收益。
四、结语
随着酒店内外部经营环境的不断变化和竞争，酒店应将全面财务精细化管理作为提高经营管理水平重要的机遇，增强酒店市场竞争能力和内部管理能力，把精细化管理贯穿到全过程，拓展精细化管理的范围和外延，推动酒店持续健康的发展。
参考文献：
[1] 王志军，《精细化管理+IT》，北京理工大学出版社.
[2]杨帆，精细化管理在酒店成本管理中的应用，《财会通讯》2016年第14期.
[3]韩宝真，现代酒店成本精细化管理探析，《经营管理者》2015年第18期.
[4]祝一尘，从标数据看行业趋势报告，《迈点网-CHAT资讯》2017北京浩华酒店论坛.
[5]李忠远，酒店财务精细化管理探讨，《经营管理者》2013年12月.