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2005年10月19日，北京农村商業银行宣告成立。这种变多级法人治理结构为一级法人治理结构，变合作制为股份制的模式，变的是体制机制，不变的是服务“三农”、支持新农村建设的一贯宗旨，是中国农村信用社改革的一次全新的探索。与大多数创新相同，组建北京农村商业银行的这种农信社改革模式在倍受赞扬的同时也遭到了不少置疑，这些置疑源于对这样一个困惑：农村商业银行究竟能否从体制、机制、业务上从原来的农村信用社脱胎换骨，实现质的跨越，从而避免使改革仅仅流于形式。
改制谋“变”
2005年以前，时任深圳商业银行行长的金维虹过着还算轻松的日子，1999年来到这家银行，他经历了深圳商业银行起步、发展、壮大的全过程。在全国一百多家城市商业银行中，深圳商行资金规模、资产质量、经营管理水平均位居前列，在深圳这块金融竞争颇为激烈的土地上，已站稳脚跟。直到今天，金维虹还将他从深圳商行“转战”至北京农村商业银行比作一次冒险，当他放弃在深圳驾轻就熟的工作来到北京筹备北京农村商业银行时，他发现他所面对的这个银行尽管将要拥有渴望已久的商业银行的名头，却在体制架构、业务经营、管理基础、不良资产、员工队伍等各方面存在着比他想象中要多得多的问题。但是作为首家获批成立的省级农村商业银行，成立后的北京农村商业银行其成败不仅关乎自身，还关系到未来监管当局对于成立农村商业银行这种农村信用社改革模式的评价。因此，金维虹深深认识到，改革只许成功，不许失败。而要实现体制改革的成功和业务发展上台阶的双重目标，就必须要有超常的思路、超常的手段。
智慧加苦干，实现了一年大变。2006年10月19日，在北京农村商业银行成立周年纪念大会上，金维虹为所有关心北京农商行以及中国农村信用社改革的人们交出了一份颇令人满意的答卷。截至2006年9月末，北京农商行经营规模高速增长，总资产达1525.5 亿元，较去年同期增长24%，存款余额为1290亿元，贷款余额为680亿元，分别较去年同期增长28%和22%；中间业务快速发展，累计发卡198万张，实现银行卡交易额38亿元，分别较去年同期增长38%和147%，中间业务手续费收入较去年同期增长26%；不良贷款指标持续“双降”，按照贷款五级分类口径，不良贷款余额比去年同期下降22.56亿元，不良贷款率比去年同期下降6.97个百分点；利润水平大幅提升，实现经营利润13.3 亿元，较去年同期增加3.4亿元，增长33.7%；抗风险能力明显增强，专项准备余额32亿元，较去年同期增长142.9%，拨备覆盖率和贷款损失准备充足率分别较去年同期上升23.7和61.6个百分点，资本充足率为9.4%；资金债券业务跨上新台阶，债券累计交易量突破1万亿元，在全国债券交易市场综合排名第九位。
上面这一连串代表业绩提升的数字背后是北京农村商业银行体制的变革、机制的转换、制度的完善、人员队伍的优化、定位的明确、经营手段的市场化、管理方式的科学化和创新的全面化。在短短一年的时间里，北京农商行完成了上述多项复杂工作，但方法却很简单：就是“变”与“不变”的选择与坚持。
“变”中建制
在北京农商行成立的一年时间里，“变”字始终贯穿其方方面面，这是有目共睹的。事实上，北京农村信用社改革的特色就在于“变”多级法人为统一法人，而这种变化只是“形”变，要实现符合现代股份制银行要求的“神”变，还有很多路要走，为此，北京农商行成立后就开始对内部进行改革、改制、改造。用金维虹的话说，北京农商行需要进行一次“大手术”。
从农村信用社过渡到农村商业银行，北京农村商业银行首先要改革的就是公司治理。结合自身服务于“农”的特点，北京农商行完善了董事会、监事会结构,增补了职工董事和农民董事；建立了8个专业决策委员会，重要业务由专家按照工作程序民主决策；在多级法人向统一法人的改革中，强化统一法人机制，建立授权机制，重要人事、业务工作由总行集中决策。
早在深圳商行的时候，金维虹就以“企业全成本管理”的理论和实践成果称道于业内，被誉为中国商业银行全成本管理首创者。此外，他还率先提出打造“品牌银行”的发展战略。来到北京农村商业银行以后，金维虹在企业成本绩效管理方面的理论与实践又有了一个新的施展空间。在金维虹看来，改制前的市联社类似行业管理机构，基本不做经营，农信社系统人员素质普遍不高，各分支机构的经营状况也参差不齐。因此，必须建立一个系统的经营指标及考核评价体系。针对北京农商行增长方式落后、业务发展缓慢和网点竞争力低等特点，他很快研究出了一套指标体系和考核办法，并以此为基础对收入分配制度进行改革。为打破以往收入分配中存在的随意性强、“大锅饭”等问题，金维虹在筹建北京农商行时就考虑对收入分配进行改革。经过对北京农村信用社系统收入状况的调查，北京农商行的收入分配改革以绩效考核为基础，将员工的收入分为基本工资和绩效工资，绩效工资与业绩挂钩。收入分配制度改革使得员工产生了积极向上的动力，强化了竞争意识，工作热情空前高涨。这也是北京农村商业银行在成立一年的时间里，尽管得大量精力投入改制工作，仍取得不俗的业绩的保障。
以绩效考核为基础，北京农商行的用人机制也发生了巨大的变化，实行了全员竞聘上岗，以业绩、学历、考核等因素为标准，对全行工作岗位进行调整。成立后的岗位调整使得行内各管理层有224人降职，124人不再担任管理职务，两者相加占管理层的50％以上。当然与此相对应的是能者居其位，提拔了一批青年员工，引进了一批高管人员。目前北京农商行还有一些部门主管的职位空缺着，体现着宁缺勿滥的用人原则，基本实现了以业绩、能力定岗位、定薪酬，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制已经形成。
转变公司治理、转变收入分配以及用人机制，最终的目的就是要将这些转变作用于经营管理，作用于业务发展。北京农商行成立后，全面推进经营理念、经营机制、经营模式、经营作风、经营标准“五个转变”，使业务发展实现由“自然型”向“自然型+市场型”增长方式的转变。调整营业时间，改善服务方式以满足市场需求；建立信贷“绿色通道”，提高决策效率；加大市场营销力度，进一步拓展了业务发展空间；实施扁平化和等级行管理，将原来由总行直接管理的15个管辖支行、直属支行拆分为32个，将支行划分为10个等级，以便在行内形成良性竞争的氛围，全面提高市场竞争能力和综合管理水平。
在北京农村商业银行一系列的变革中，制度创新也值得称道。筹备成立至今，北京农商行完成各项业务和管理制度总计逾300项，将这些制度装订成书足有厚厚的三大本，计100多万字。这些制度包括公司治理规范，专家委员会决策制度，办公程序和会议制度，人才引进和员工管理岗位竞聘上岗制度，支行考核、部门考核、员工考核和员工培训制度，财务管理和结算制度，资金管理和信贷授信管理制度，资产管理及资产处置管理制度，内部控制、风险防范、稽核检查制度，科技信息管理和安全保卫制度等等。对于一个成立仅一年、管理基础并非深厚的农村商业银行，这样的变化的确令人刮目。
融“变”于“不变”
如今，“变”已经渗透到北京农村商业银行的方方面面。谈及北京农商行这一年的变化，不论是作为领头人的行长金维虹，还是基层的普通员工，都有很多话要说，有很多例子可以列举。但是，如金维虹所说，北京农商行诸多的“变”其实为的是一个“不变”，对这个“不变”的描述相对于“变”要简单的多：“立足城乡、服务‘三农’、服务中小企业、服务市民百姓”的市场定位没有变。
北京農商行成立以后，作为一家真正意义上的股份制商业银行，面临着艰难选择：一是涉农业务效益低，如果按照商业银行效益性原则，要不要减少支农业务；二是财政、税务等部门取消了原农信社可享受的一系列优惠政策的支持，可用资金和利润受到重大影响，要不要将农村业务转向城市。在这一对自身未来发展影响重大的选择面前，北京农商行决心同时承担起政策性金融和商业性金融的角色。既然北京农商行有一个“农”字，那么在经营中就要做出“农”字特色，努力将自身商业化经营与政策性支农职能有机地结合起来。为此，北京农商行制定出台一系列支农政策措施，在对“三农”贷款项目的扶持上，始终坚持项目选择优先、资金安排优先、贷款发放优先、贷款条件放宽，积极稳妥地寻求多种贷款方式，扶持北京的“三农”发展和新农村建设。同时在内部建立支持服务“三农”的考核激励机制，引导支行加大支农力度。截至2006年9月份，北京农商行涉农贷款余额377亿元，占该行全部贷款余额的56%；在京郊农村的农业贷款中，北京农村商业银行占54%，涉农贷款占全市银行业涉农贷款的70%，农户贷款占全市银行业农户贷款的100%。
坚持“不变”，使北京农商行实现了政策性支农和自身效益最大化的有机统一。然而，身处政策性金融与商业性金融的中间，北京农商行也遭遇到了来自政策面的诸多尴尬。
2006年5月，财政部、国家税务总局下发《关于延长试点地区农村信用社有关税收政策期限的通知》，规定试点省(市、区)辖内农村信用社享受所得税减免优惠政策期限可继续延长3年，但农村商业银行将不再享受此项政策优惠。事实上，此时一些成立不久的农村商业银行的体制与机制改革尚未完全到位，新机制的运行尚处于起步阶段，抗风险能力还较弱，还需要税收优惠政策巩固改革成果，消化历史形成的巨额不良资产。
受长达54年的历史因素的影响，北京市农村信用社系统形成的巨额不良资产在短期内难以全部消化，改制后北京农商行不良资产包袱仍然很沉重。虽然其在改革中通过24.2亿元央行票据的置换、2.52亿元市政府专项扶持资金的到位以及自身的努力清收、转化，降低了不良贷款，但不良资产风险的压力依然较大。特别是该行目前仍有1941个、标的达54.1亿元的诉讼案件仍难结案。可见，作为目前北京地区专业的农村金融机构，承担着首都新农村建设的绝大部分农村金融服务功能，北京农商行尽管目前的发展态势良好，但受长期历史因素影响，要成为一家有实力的商业银行至少还需要一段时间。而在这个过程中，税收和解决不良资产处置等问题的解决，需要政府协调与支持。
“变”需要魄力，“不变”需要自信。北京农村商业银行的“变”还要持续下去，要达到处“变”不惊，在“变”中达到“不变”的境界仍须假以时日，但人们有理由予以期待。
改制谋“变”
2005年以前，时任深圳商业银行行长的金维虹过着还算轻松的日子，1999年来到这家银行，他经历了深圳商业银行起步、发展、壮大的全过程。在全国一百多家城市商业银行中，深圳商行资金规模、资产质量、经营管理水平均位居前列，在深圳这块金融竞争颇为激烈的土地上，已站稳脚跟。直到今天，金维虹还将他从深圳商行“转战”至北京农村商业银行比作一次冒险，当他放弃在深圳驾轻就熟的工作来到北京筹备北京农村商业银行时，他发现他所面对的这个银行尽管将要拥有渴望已久的商业银行的名头，却在体制架构、业务经营、管理基础、不良资产、员工队伍等各方面存在着比他想象中要多得多的问题。但是作为首家获批成立的省级农村商业银行，成立后的北京农村商业银行其成败不仅关乎自身，还关系到未来监管当局对于成立农村商业银行这种农村信用社改革模式的评价。因此，金维虹深深认识到，改革只许成功，不许失败。而要实现体制改革的成功和业务发展上台阶的双重目标，就必须要有超常的思路、超常的手段。
智慧加苦干，实现了一年大变。2006年10月19日，在北京农村商业银行成立周年纪念大会上，金维虹为所有关心北京农商行以及中国农村信用社改革的人们交出了一份颇令人满意的答卷。截至2006年9月末，北京农商行经营规模高速增长，总资产达1525.5 亿元，较去年同期增长24%，存款余额为1290亿元，贷款余额为680亿元，分别较去年同期增长28%和22%；中间业务快速发展，累计发卡198万张，实现银行卡交易额38亿元，分别较去年同期增长38%和147%，中间业务手续费收入较去年同期增长26%；不良贷款指标持续“双降”，按照贷款五级分类口径，不良贷款余额比去年同期下降22.56亿元，不良贷款率比去年同期下降6.97个百分点；利润水平大幅提升，实现经营利润13.3 亿元，较去年同期增加3.4亿元，增长33.7%；抗风险能力明显增强，专项准备余额32亿元，较去年同期增长142.9%，拨备覆盖率和贷款损失准备充足率分别较去年同期上升23.7和61.6个百分点，资本充足率为9.4%；资金债券业务跨上新台阶，债券累计交易量突破1万亿元，在全国债券交易市场综合排名第九位。
上面这一连串代表业绩提升的数字背后是北京农村商业银行体制的变革、机制的转换、制度的完善、人员队伍的优化、定位的明确、经营手段的市场化、管理方式的科学化和创新的全面化。在短短一年的时间里，北京农商行完成了上述多项复杂工作，但方法却很简单：就是“变”与“不变”的选择与坚持。
“变”中建制
在北京农商行成立的一年时间里，“变”字始终贯穿其方方面面，这是有目共睹的。事实上，北京农村信用社改革的特色就在于“变”多级法人为统一法人，而这种变化只是“形”变，要实现符合现代股份制银行要求的“神”变，还有很多路要走，为此，北京农商行成立后就开始对内部进行改革、改制、改造。用金维虹的话说，北京农商行需要进行一次“大手术”。
从农村信用社过渡到农村商业银行，北京农村商业银行首先要改革的就是公司治理。结合自身服务于“农”的特点，北京农商行完善了董事会、监事会结构,增补了职工董事和农民董事；建立了8个专业决策委员会，重要业务由专家按照工作程序民主决策；在多级法人向统一法人的改革中，强化统一法人机制，建立授权机制，重要人事、业务工作由总行集中决策。
早在深圳商行的时候，金维虹就以“企业全成本管理”的理论和实践成果称道于业内，被誉为中国商业银行全成本管理首创者。此外，他还率先提出打造“品牌银行”的发展战略。来到北京农村商业银行以后，金维虹在企业成本绩效管理方面的理论与实践又有了一个新的施展空间。在金维虹看来，改制前的市联社类似行业管理机构，基本不做经营，农信社系统人员素质普遍不高，各分支机构的经营状况也参差不齐。因此，必须建立一个系统的经营指标及考核评价体系。针对北京农商行增长方式落后、业务发展缓慢和网点竞争力低等特点，他很快研究出了一套指标体系和考核办法，并以此为基础对收入分配制度进行改革。为打破以往收入分配中存在的随意性强、“大锅饭”等问题，金维虹在筹建北京农商行时就考虑对收入分配进行改革。经过对北京农村信用社系统收入状况的调查，北京农商行的收入分配改革以绩效考核为基础，将员工的收入分为基本工资和绩效工资，绩效工资与业绩挂钩。收入分配制度改革使得员工产生了积极向上的动力，强化了竞争意识，工作热情空前高涨。这也是北京农村商业银行在成立一年的时间里，尽管得大量精力投入改制工作，仍取得不俗的业绩的保障。
以绩效考核为基础，北京农商行的用人机制也发生了巨大的变化，实行了全员竞聘上岗，以业绩、学历、考核等因素为标准，对全行工作岗位进行调整。成立后的岗位调整使得行内各管理层有224人降职，124人不再担任管理职务，两者相加占管理层的50％以上。当然与此相对应的是能者居其位，提拔了一批青年员工，引进了一批高管人员。目前北京农商行还有一些部门主管的职位空缺着，体现着宁缺勿滥的用人原则，基本实现了以业绩、能力定岗位、定薪酬，“能者上、平者让、庸者下”的用人机制已经形成。
转变公司治理、转变收入分配以及用人机制，最终的目的就是要将这些转变作用于经营管理，作用于业务发展。北京农商行成立后，全面推进经营理念、经营机制、经营模式、经营作风、经营标准“五个转变”，使业务发展实现由“自然型”向“自然型+市场型”增长方式的转变。调整营业时间，改善服务方式以满足市场需求；建立信贷“绿色通道”，提高决策效率；加大市场营销力度，进一步拓展了业务发展空间；实施扁平化和等级行管理，将原来由总行直接管理的15个管辖支行、直属支行拆分为32个，将支行划分为10个等级，以便在行内形成良性竞争的氛围，全面提高市场竞争能力和综合管理水平。
在北京农村商业银行一系列的变革中，制度创新也值得称道。筹备成立至今，北京农商行完成各项业务和管理制度总计逾300项，将这些制度装订成书足有厚厚的三大本，计100多万字。这些制度包括公司治理规范，专家委员会决策制度，办公程序和会议制度，人才引进和员工管理岗位竞聘上岗制度，支行考核、部门考核、员工考核和员工培训制度，财务管理和结算制度，资金管理和信贷授信管理制度，资产管理及资产处置管理制度，内部控制、风险防范、稽核检查制度，科技信息管理和安全保卫制度等等。对于一个成立仅一年、管理基础并非深厚的农村商业银行，这样的变化的确令人刮目。
融“变”于“不变”
如今，“变”已经渗透到北京农村商业银行的方方面面。谈及北京农商行这一年的变化，不论是作为领头人的行长金维虹，还是基层的普通员工，都有很多话要说，有很多例子可以列举。但是，如金维虹所说，北京农商行诸多的“变”其实为的是一个“不变”，对这个“不变”的描述相对于“变”要简单的多：“立足城乡、服务‘三农’、服务中小企业、服务市民百姓”的市场定位没有变。
北京農商行成立以后，作为一家真正意义上的股份制商业银行，面临着艰难选择：一是涉农业务效益低，如果按照商业银行效益性原则，要不要减少支农业务；二是财政、税务等部门取消了原农信社可享受的一系列优惠政策的支持，可用资金和利润受到重大影响，要不要将农村业务转向城市。在这一对自身未来发展影响重大的选择面前，北京农商行决心同时承担起政策性金融和商业性金融的角色。既然北京农商行有一个“农”字，那么在经营中就要做出“农”字特色，努力将自身商业化经营与政策性支农职能有机地结合起来。为此，北京农商行制定出台一系列支农政策措施，在对“三农”贷款项目的扶持上，始终坚持项目选择优先、资金安排优先、贷款发放优先、贷款条件放宽，积极稳妥地寻求多种贷款方式，扶持北京的“三农”发展和新农村建设。同时在内部建立支持服务“三农”的考核激励机制，引导支行加大支农力度。截至2006年9月份，北京农商行涉农贷款余额377亿元，占该行全部贷款余额的56%；在京郊农村的农业贷款中，北京农村商业银行占54%，涉农贷款占全市银行业涉农贷款的70%，农户贷款占全市银行业农户贷款的100%。
坚持“不变”，使北京农商行实现了政策性支农和自身效益最大化的有机统一。然而，身处政策性金融与商业性金融的中间，北京农商行也遭遇到了来自政策面的诸多尴尬。
2006年5月，财政部、国家税务总局下发《关于延长试点地区农村信用社有关税收政策期限的通知》，规定试点省(市、区)辖内农村信用社享受所得税减免优惠政策期限可继续延长3年，但农村商业银行将不再享受此项政策优惠。事实上，此时一些成立不久的农村商业银行的体制与机制改革尚未完全到位，新机制的运行尚处于起步阶段，抗风险能力还较弱，还需要税收优惠政策巩固改革成果，消化历史形成的巨额不良资产。
受长达54年的历史因素的影响，北京市农村信用社系统形成的巨额不良资产在短期内难以全部消化，改制后北京农商行不良资产包袱仍然很沉重。虽然其在改革中通过24.2亿元央行票据的置换、2.52亿元市政府专项扶持资金的到位以及自身的努力清收、转化，降低了不良贷款，但不良资产风险的压力依然较大。特别是该行目前仍有1941个、标的达54.1亿元的诉讼案件仍难结案。可见，作为目前北京地区专业的农村金融机构，承担着首都新农村建设的绝大部分农村金融服务功能，北京农商行尽管目前的发展态势良好，但受长期历史因素影响，要成为一家有实力的商业银行至少还需要一段时间。而在这个过程中，税收和解决不良资产处置等问题的解决，需要政府协调与支持。
“变”需要魄力，“不变”需要自信。北京农村商业银行的“变”还要持续下去，要达到处“变”不惊，在“变”中达到“不变”的境界仍须假以时日，但人们有理由予以期待。