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在企业里，单品类甚至单品项制胜已经不再是神话，如加多宝。但是，这毕竟是企业里的“另类”。对多数企业而言，多品类、多品项经营已经成为常态化抉择。然而，“一母生九子，九子各不同”。不同品类不同产品乃至同一品类的不同产品，具有不同的价值，包括企业价值、市场价值与社会价值，见图1。企业价值是指产品对企业在利润、形象、竞争等方面的贡献度，而市场价值则是对渠道商、消费者等市场力量的价值贡献，主要是指对需求价值的满足程度，包括物质价值与精神价值。而社会价值，则是指对国家、社会、公众及其它社会力量的价值贡献度。这三方面价值决定产品的经营地位，决定产品在企业里的战略位置。
战略性产品是企业战略经营的载体，承担着企业的战略责任。战略性产品具有明显的使命与特征：具有战略使命，诸如承担经营赢利、市场竞争、提升形象等职责，服务于企业长期利益，具有较长的生命周期等等。把握住战略性产品就把握住了企业的命脉，管理并营销好战略性产品才能成就卓越企业。为此，企业应将下述六种类型产品列入战略性管理高度：
第一类，资源稀缺性产品。资源的稀缺性是指相对于消费者消费或工业生产无限增长的需求而言，在一定时间与空间范围内资源总是有限的，相对不足的资源与绝对增长的需求相比造成了资源的稀缺性。资源的稀缺性决定了在一定社会的一定时期内，可以利用资源有限，从而导致可以生产的产品数量也有限。
这类产品常常是卖方市场，一般不存在过度竞争多过热竞争。在营销上，要追求高价销、高附加价值的基础上的快销，而不是单纯追求销量而忽略了资源稀缺性这一要素，稀缺就是价值，或者说“奇货可居”。资源稀缺性产品在产品市场销售的最佳流向与最佳配置，同时使产品价值最大化，包括上文提到的企业价值、市场价值与社会价值。
当然，资源稀缺性产品可以分为两种情况：第一，原材料资源稀缺，使产能受到限制。诸如，全球用于生产肥料的磷矿石资源可能将在30-100 年间枯竭，以及全球磷矿石开采品位逐步下降，磷矿石（尤其是高品位磷矿石）稀缺性提升。第二，企业限产限销，有限销售产品。诸如，基于原料的珍稀性以及工艺的复杂性与技术的精湛性，限量生产的手工制作的奢侈品，其贵在稀缺，价格与价值非同凡响。
第二类，关系维系性产品。产品是什么，产品不仅仅是赢利工具，也是市场关系的维系纽带。生产厂商、经销商、终端商因产品而建立起合作关系，并通过产品使合作关系得以延续。
通常，产品优化组合或者说良好的产品结构是维系合作关系的基本。无论是企业，还是渠道商，都希望“老产品旗帜不倒，新产品旗帜飘飘”。老产品发挥的是缔结关系的作用，而新产品则是巩固与强化关系的作用。当然，其中的战略性产品却发挥着更为重要的作用：
利润型产品会充分调动起渠道商的积极性，而竞争型产品则有效抵御竞争对市场的侵蚀，或者能够深入市场争夺市场份额，而常销畅销型产品作为“必卖品”，则可以有效稳固市场。
当然，有些多品类经营企业采取分品类招商。但是，每个品类有都有其核心产品或卫星产品，共同维系与各种市场力量的合作关系。其中的核心产品，同样是战略性产品，是必须加以主推并力求常销、畅销的产品。
第三类，战略转型性产品。市场转型常常不是转身而成、一蹴而就的事情，可能需要一个甚至二个以上战略周期才能完成。这时产品就是战略转型的桥梁与纽带，是战略转型实现的产品路径。
企业与产品密切相关的战略转型很多：品牌战略调整，如多品牌、双品牌或单品牌之间的调整，或者品牌延伸或品牌联合；品类战略调整，产品结构优化、调整与升级；经营模式战略转型，如从代工带自创品牌，走上自产自销之路。或者，从大众化营销转向个性化定制，以及从卖产品到卖解决方案，都需要战略性产品的支撑。
吉利汽车战略转型，将平台通用化战略、“安全第一”战略、能源多元化战略确定为研发的三大主流方向。为此，吉利收购沃尔沃，利用沃尔沃平台战略支持新产品研发。再如，家电企业为赢得家电战略下乡的商机，纷纷推出适合农村消费者需求的家电产品，此类产品同样是战略性产品。2010年2月，在第五轮家电下乡全国产品项目招标中，海尔彩电旗下50款新品全线中标，这也是海尔拓展农村市场的战略性产品。
第四类，利润支撑性产品。企业为利润而战，而利润率取决于产品利润率与市场销售规模。然而，在企业里，为企业贡献80%利润的产品常常只有20%，甚至更低，而其他的产品利润贡献寥寥可数，甚至是企业利润的吞噬者——亏损产品。当然，单品制胜的企业是个例，一种单品就可以成为企业源源不断的利润源。
利润贡献度高的产品也称为利润驱动型主力产品。几乎每一家赢利企业都不乏此类产品，如康师傅的“红烧牛肉面”，统一的“老坛酸菜牛肉面”，双汇的“王中王”。这类产品常常被企业视为命脉，最大化扩大产品市场覆盖，最大化延续产品市场生命周期。
营销简单化被越来越多的企业所重视，而产品简单化是简单战略的重要组成部分。精简产品数量、强化单品获利性成为企业的必然选择，即优化产品结构，提升单品赢利能力，增加单品利润贡献度。诸如，雪花啤酒通过削减产品数量，把中高端啤酒作为利润增长点，获得了很好的收益。
第五类，形象提升性产品。企业普遍存在着一个观念误区，那就是只有中高端产品能够提升品牌与产品形象。当然，通过从低端向中高端产品延伸，确实是一个提升品牌形象的有效之举。丰田起步于自行车辅助发动机的制造，1963年开始进军汽车领域，从T360和S500到理想，再到雅阁，一直难以摆脱它给人带来的低端印象。然而，历经二十多年品质进步和技术创新之后，1986年，丰田向北美市场推出第一款高端车讴歌，一举改变本田的低端品牌形象，成功打破欧美豪华汽车垄断市场的局势。
其实，无论是高端、中端还是低端，都有优秀品牌，这些品牌也都可以有卓越的品牌形象。格兰仕做低价微波炉，但低价也不意味着低端，更不意味着品牌形象低劣。品牌或产品“平民化”，并不意味着降低身价。诸如美宝莲品牌，成为越来越多的中国女性的选择，从昂贵到“平民化”，这并没有毁损美宝莲的品牌形象。相反地，美宝莲在中国女性中的形象与地位越来越高。
那么，对企业来说，什么样的产品才是形象产品？应具备三大基本特征：产品品质卓越，可产生或具有良好的品质口碑；产品定位与品牌定位高度契合，或者说专业品牌、专业产品；产品具有很好的市场潜力、增强能力或具有优势的市场占有率。
第六，业务传承性产品。一项业务或产品在市场上也是需要新陈代谢的，具有有市场生命周期。所以，一项业务或产品迟早要退出市场，那就需要新业务或新产品拿起接力棒。这类业务或产品就叫种子业务或种子产品，将成为企业的成长点、增长点与支撑点。
可见，种子产品是具有市场潜力、孵化价值、成长能力的创新产品。这类产品的战略性主要体现在前瞻性、全程性与系统性。所谓前瞻性，必须洞察未来市场走势，发现未来的市场机会。或者说，一定要富有市场远见。而全程性则是指产品从研发、到前期营销、中期营销乃至后期营销，全程精心规划。对于系统性，则是指种子产品必须放在企业整个经营系统中去考虑运作，而不是孤立地运作产品，否则很难准确定位种子产品在产品阵营的位置，在运营上也会有失偏颇。
有些企业的捕捉力不足，或者眼光不够，或者资金、人才、技术等资源不足，导致与种子产品失之交臂。在20世纪70年代初，美国逐渐兴起慢跑热，耐克抓住了跑鞋需求量增加这个机会，成功地挑战了阿迪达斯、彪马等品牌。早在20世纪30年代，米其林就开始关注并致力于钢丝轮胎的研究开发。不过，基于钢丝轮胎在行驶时的高摩擦声及高额制造成本，竞争对手对这项技术并不认同。但是，最终汽车制造商与用户却接受了钢丝轮胎，米其林赢了。 （编辑：袁航market@vip.sina.com）
战略性产品是企业战略经营的载体，承担着企业的战略责任。战略性产品具有明显的使命与特征：具有战略使命，诸如承担经营赢利、市场竞争、提升形象等职责，服务于企业长期利益，具有较长的生命周期等等。把握住战略性产品就把握住了企业的命脉，管理并营销好战略性产品才能成就卓越企业。为此，企业应将下述六种类型产品列入战略性管理高度：
第一类，资源稀缺性产品。资源的稀缺性是指相对于消费者消费或工业生产无限增长的需求而言，在一定时间与空间范围内资源总是有限的，相对不足的资源与绝对增长的需求相比造成了资源的稀缺性。资源的稀缺性决定了在一定社会的一定时期内，可以利用资源有限，从而导致可以生产的产品数量也有限。
这类产品常常是卖方市场，一般不存在过度竞争多过热竞争。在营销上，要追求高价销、高附加价值的基础上的快销，而不是单纯追求销量而忽略了资源稀缺性这一要素，稀缺就是价值，或者说“奇货可居”。资源稀缺性产品在产品市场销售的最佳流向与最佳配置，同时使产品价值最大化，包括上文提到的企业价值、市场价值与社会价值。
当然，资源稀缺性产品可以分为两种情况：第一，原材料资源稀缺，使产能受到限制。诸如，全球用于生产肥料的磷矿石资源可能将在30-100 年间枯竭，以及全球磷矿石开采品位逐步下降，磷矿石（尤其是高品位磷矿石）稀缺性提升。第二，企业限产限销，有限销售产品。诸如，基于原料的珍稀性以及工艺的复杂性与技术的精湛性，限量生产的手工制作的奢侈品，其贵在稀缺，价格与价值非同凡响。
第二类，关系维系性产品。产品是什么，产品不仅仅是赢利工具，也是市场关系的维系纽带。生产厂商、经销商、终端商因产品而建立起合作关系，并通过产品使合作关系得以延续。
通常，产品优化组合或者说良好的产品结构是维系合作关系的基本。无论是企业，还是渠道商，都希望“老产品旗帜不倒，新产品旗帜飘飘”。老产品发挥的是缔结关系的作用，而新产品则是巩固与强化关系的作用。当然，其中的战略性产品却发挥着更为重要的作用：
利润型产品会充分调动起渠道商的积极性，而竞争型产品则有效抵御竞争对市场的侵蚀，或者能够深入市场争夺市场份额，而常销畅销型产品作为“必卖品”，则可以有效稳固市场。
当然，有些多品类经营企业采取分品类招商。但是，每个品类有都有其核心产品或卫星产品，共同维系与各种市场力量的合作关系。其中的核心产品，同样是战略性产品，是必须加以主推并力求常销、畅销的产品。
第三类，战略转型性产品。市场转型常常不是转身而成、一蹴而就的事情，可能需要一个甚至二个以上战略周期才能完成。这时产品就是战略转型的桥梁与纽带，是战略转型实现的产品路径。
企业与产品密切相关的战略转型很多：品牌战略调整，如多品牌、双品牌或单品牌之间的调整，或者品牌延伸或品牌联合；品类战略调整，产品结构优化、调整与升级；经营模式战略转型，如从代工带自创品牌，走上自产自销之路。或者，从大众化营销转向个性化定制，以及从卖产品到卖解决方案，都需要战略性产品的支撑。
吉利汽车战略转型，将平台通用化战略、“安全第一”战略、能源多元化战略确定为研发的三大主流方向。为此，吉利收购沃尔沃，利用沃尔沃平台战略支持新产品研发。再如，家电企业为赢得家电战略下乡的商机，纷纷推出适合农村消费者需求的家电产品，此类产品同样是战略性产品。2010年2月，在第五轮家电下乡全国产品项目招标中，海尔彩电旗下50款新品全线中标，这也是海尔拓展农村市场的战略性产品。
第四类，利润支撑性产品。企业为利润而战，而利润率取决于产品利润率与市场销售规模。然而，在企业里，为企业贡献80%利润的产品常常只有20%，甚至更低，而其他的产品利润贡献寥寥可数，甚至是企业利润的吞噬者——亏损产品。当然，单品制胜的企业是个例，一种单品就可以成为企业源源不断的利润源。
利润贡献度高的产品也称为利润驱动型主力产品。几乎每一家赢利企业都不乏此类产品，如康师傅的“红烧牛肉面”，统一的“老坛酸菜牛肉面”，双汇的“王中王”。这类产品常常被企业视为命脉，最大化扩大产品市场覆盖，最大化延续产品市场生命周期。
营销简单化被越来越多的企业所重视，而产品简单化是简单战略的重要组成部分。精简产品数量、强化单品获利性成为企业的必然选择，即优化产品结构，提升单品赢利能力，增加单品利润贡献度。诸如，雪花啤酒通过削减产品数量，把中高端啤酒作为利润增长点，获得了很好的收益。
第五类，形象提升性产品。企业普遍存在着一个观念误区，那就是只有中高端产品能够提升品牌与产品形象。当然，通过从低端向中高端产品延伸，确实是一个提升品牌形象的有效之举。丰田起步于自行车辅助发动机的制造，1963年开始进军汽车领域，从T360和S500到理想，再到雅阁，一直难以摆脱它给人带来的低端印象。然而，历经二十多年品质进步和技术创新之后，1986年，丰田向北美市场推出第一款高端车讴歌，一举改变本田的低端品牌形象，成功打破欧美豪华汽车垄断市场的局势。
其实，无论是高端、中端还是低端，都有优秀品牌，这些品牌也都可以有卓越的品牌形象。格兰仕做低价微波炉，但低价也不意味着低端，更不意味着品牌形象低劣。品牌或产品“平民化”，并不意味着降低身价。诸如美宝莲品牌，成为越来越多的中国女性的选择，从昂贵到“平民化”，这并没有毁损美宝莲的品牌形象。相反地，美宝莲在中国女性中的形象与地位越来越高。
那么，对企业来说，什么样的产品才是形象产品？应具备三大基本特征：产品品质卓越，可产生或具有良好的品质口碑；产品定位与品牌定位高度契合，或者说专业品牌、专业产品；产品具有很好的市场潜力、增强能力或具有优势的市场占有率。
第六，业务传承性产品。一项业务或产品在市场上也是需要新陈代谢的，具有有市场生命周期。所以，一项业务或产品迟早要退出市场，那就需要新业务或新产品拿起接力棒。这类业务或产品就叫种子业务或种子产品，将成为企业的成长点、增长点与支撑点。
可见，种子产品是具有市场潜力、孵化价值、成长能力的创新产品。这类产品的战略性主要体现在前瞻性、全程性与系统性。所谓前瞻性，必须洞察未来市场走势，发现未来的市场机会。或者说，一定要富有市场远见。而全程性则是指产品从研发、到前期营销、中期营销乃至后期营销，全程精心规划。对于系统性，则是指种子产品必须放在企业整个经营系统中去考虑运作，而不是孤立地运作产品，否则很难准确定位种子产品在产品阵营的位置，在运营上也会有失偏颇。
有些企业的捕捉力不足，或者眼光不够，或者资金、人才、技术等资源不足，导致与种子产品失之交臂。在20世纪70年代初，美国逐渐兴起慢跑热，耐克抓住了跑鞋需求量增加这个机会，成功地挑战了阿迪达斯、彪马等品牌。早在20世纪30年代，米其林就开始关注并致力于钢丝轮胎的研究开发。不过，基于钢丝轮胎在行驶时的高摩擦声及高额制造成本，竞争对手对这项技术并不认同。但是，最终汽车制造商与用户却接受了钢丝轮胎，米其林赢了。 （编辑：袁航market@vip.sina.com）