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[摘 要]DT集团采用集权管理模式，将融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等都集中于企业集团总部并做出决定，但随着集团不断发展，阶段的变化，应采用集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。
[关键词]管控模式；集权模式；企业集团
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092
[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01
DT专用车集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。自成立以来，DT集团发展速度较快，固有管控模式已不能适应集团的发展，因此，新模式的选择是集团管控工作推行的重点。
1 原有财务管控模式
DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他6个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。
2011-2014年，是DT集团成立的初期阶段，集团总部扮演的是“管控者”角色，集团财务管控模式相对集权。对其中6个专用车分子公司采用专用车事业部的形式来实现集权，对于国际汽贸有限公司采用直接管辖的方式进行集团管理。此时DT集团所处的生命周期特点是规模较小，资金有限，为了提高管控效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。
2 现有模式下存在的问题
DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。因此造成不能解决的问题要么放置，要么没有及时沟通协调，造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，增加集团的管理成本。
随着DT集团产权的延伸，其治理边界将大大超越了母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有一定显著影响，还会对A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向施加影响。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。
3 选择合适的财务管控模式
DT集团，已进入快速发展的阶段，应选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。调整后的DT集团分子公司将拥有更大的自主权和决策权，普通的日常经营不再受集团总部的管辖和制约，但是一些重要的、关键性的战略规划和决策还是要服从母公司的统一管理。集团主要通过子公司的经营活动来掌握和控制，其公司发展依赖于子公司的利润分红来支撑公司发展。为了使公司更好地发展，需要使其管理体系优化、综合能力提高，建立反应迅速、定位准确、职能清晰、机构精简的组织构架，经过公司董事会、党委研究同意，对公司组织机构进行重新设置。
新的组织机构里最大的变化就是取消了专用车事业部，把原来的“技术引进综合办公室”和“生产运营综合办公室”改为三个常规性的职能部门，分别为：项目引进部、制造调控部和园区物业部。
因此，DT集团调整后的管控模式，是更加偏重于分权的管控模式，即集团总部决定大的战略计划，实现集团价值增值，并对下属分子公司定期进行绩效考核的方式。集团更加关注财务管理、投资决策和实施监控等领域，并注重下属单位的盈利情况、自身投资回报和资金的收益等问题，对子公司的生产经营不予过多干涉，仅通过“制造调查部”进行协调，最终目的是达到公司财务目标。
DT集团所调整的集分权相结合的管控模式有助于明确母子公司之间的管理边界。集团公司能根据自身的特点，形成具有特色的管理模式。换一种说法，母公司通过战略决策、资产配置、资源配置、人员调度和发挥控制的职能从而提高子公司的积极性和创造性，提高市场的应变力，使子公司迅速发展。
主要参考文献
[1]朱华建，张盛勇.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014（5）.
[2]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（5）.
[关键词]管控模式；集权模式；企业集团
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092
[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01
DT专用车集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。自成立以来，DT集团发展速度较快，固有管控模式已不能适应集团的发展，因此，新模式的选择是集团管控工作推行的重点。
1 原有财务管控模式
DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他6个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。
2011-2014年，是DT集团成立的初期阶段，集团总部扮演的是“管控者”角色，集团财务管控模式相对集权。对其中6个专用车分子公司采用专用车事业部的形式来实现集权，对于国际汽贸有限公司采用直接管辖的方式进行集团管理。此时DT集团所处的生命周期特点是规模较小，资金有限，为了提高管控效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。
2 现有模式下存在的问题
DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。因此造成不能解决的问题要么放置，要么没有及时沟通协调，造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，增加集团的管理成本。
随着DT集团产权的延伸，其治理边界将大大超越了母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有一定显著影响，还会对A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向施加影响。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。
3 选择合适的财务管控模式
DT集团，已进入快速发展的阶段，应选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。调整后的DT集团分子公司将拥有更大的自主权和决策权，普通的日常经营不再受集团总部的管辖和制约，但是一些重要的、关键性的战略规划和决策还是要服从母公司的统一管理。集团主要通过子公司的经营活动来掌握和控制，其公司发展依赖于子公司的利润分红来支撑公司发展。为了使公司更好地发展，需要使其管理体系优化、综合能力提高，建立反应迅速、定位准确、职能清晰、机构精简的组织构架，经过公司董事会、党委研究同意，对公司组织机构进行重新设置。
新的组织机构里最大的变化就是取消了专用车事业部，把原来的“技术引进综合办公室”和“生产运营综合办公室”改为三个常规性的职能部门，分别为：项目引进部、制造调控部和园区物业部。
因此，DT集团调整后的管控模式，是更加偏重于分权的管控模式，即集团总部决定大的战略计划，实现集团价值增值，并对下属分子公司定期进行绩效考核的方式。集团更加关注财务管理、投资决策和实施监控等领域，并注重下属单位的盈利情况、自身投资回报和资金的收益等问题，对子公司的生产经营不予过多干涉，仅通过“制造调查部”进行协调，最终目的是达到公司财务目标。
DT集团所调整的集分权相结合的管控模式有助于明确母子公司之间的管理边界。集团公司能根据自身的特点，形成具有特色的管理模式。换一种说法，母公司通过战略决策、资产配置、资源配置、人员调度和发挥控制的职能从而提高子公司的积极性和创造性，提高市场的应变力，使子公司迅速发展。
主要参考文献
[1]朱华建，张盛勇.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014（5）.
[2]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（5）.