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[一位日化业内人士笑言：“日化是最没有秘密的行业，来来去去也就是那几招，关键是看你怎么用。”这句话也许可以理解为：我们的本土日化企业有时候不但要做选择题，更需要多做判断题和思考题。]
1988年，当宝洁进入中国市场时，绝对想象不到19年后它会给中国日化行业带来致命的威胁，深刻影响着中国亿万家庭的生活。另一个日化巨头联合利华则稳坐中国日化市场的第二把交椅。而拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐、飘影、隆力奇、柏丽丝、名人等国内二线洗发水品牌为了求得生存，只能长期盘踞在二、三线市场，现在更是向下延伸至乡、村，不但要时刻防备跨国公司渠道下沉，而且要与上千个三、四线洗发水品牌贴身肉搏，日子实在不好过。
但中国人从来不缺乏商业智慧。本土洗发水企业没有任何理由放弃这个巨大的市场，它们正在用实战来证明自己的攻守能力，并积累了相当宝贵的市场操作经验。
进城还是下乡
“城外的人想进去，城里的人想出来”，婚姻中的围城效应同样适用于洗发水产业。对于长期占据大中城市的跨国日化企业来说，8亿人口的乡村市场实在是一种不可抗拒的诱惑。于是，下鄉成为跨国公司的战略性选择。宝洁甚至不惜牺牲当年立下汗马功劳的中高端品牌“飘柔”，现在它已经成为农村姑娘和小伙子的心头之好。此外，联合利华的夏士莲、力士等白领级品牌也早已摆到了农村杂货店的货柜上，今年新推出的“清扬”则迅速下沉到县城的小超市里。
面对咄咄逼人的跨国巨头，本土洗发水企业开始变得不安，原来风平浪静的大后方眼看就要充满腥风血雨。“这个时候被动防守是非常危险的，二线洗发水品牌其实也想进攻城市，进入KA卖场，但必须为此付出很大代价。”日化行业资深人士、广州脑白金文化发展有限公司总经理孔明臣很理解本土洗发水的两难处境。实际上，要进入KA并不是一件困难的事，只要你交得起进场费等“苛捐杂税”，任何一家KA卖场都会笑脸相迎。但现在的情况是，KA卖场依然是宝洁和联合利华的天下。
反观跨国日化企业与KA卖场的关系，也许本土日化企业只有羡慕的份儿。有一种流行的说法：宝洁与沃尔玛、家乐福这些超级大卖场签有全球战略协议，后者的超市开到哪里，宝洁就跟到哪里，免费入场。但黄静语气坚定地否认了这种说法：“KA卖场从来没有免费的午餐，但跨国公司交的钱确实很少，因为大超市不可能不卖它们的产品。”
但本土洗发水企业从来没有放弃在大城市扎根的努力，丝宝算是典型的代表，当年令宝洁心惊肉跳的舒蕾“红色风暴”与风影“绿色风暴”，就是在一线大城市KA卖场上演的。另外两个标兵是走差异化路线的“索芙特”和“霸王”。
而像拉芳、好迪、蒂花之秀等更为二线的品牌，在短时间内也许只能老老实实呆在乡下了。
走功能性还是非功能性路线
索芙特的成功很容易激发本土日化企业的想象力，霸王跟随战略的成功则让更多企业有了进军功能性洗发水市场的冲动。就连一向处变不惊的宝洁也当了一回跟随者，推出了一款潘婷防掉发洗发水。功能性洗发水的概念一时红遍全国，成龙和李连杰不厌其烦的提醒让很多消费者不由自主地为自己的头发是否会脱落而担忧。
索芙特和霸王的成功有它们的道理，因为它们率先在国内开创了一个全新的洗发水品类，并成为这个品类的领先品牌，强大的广告宣传和稳健的市场表现很快就占据了消费者的心，成为有防脱需求的消费者的首选。
宝洁显然深谙市场之道，旗下每一个洗发水品牌都开发了系列产品，完全能满足消费者的个性化需求，加上其强大的品牌号召力和娴熟的市场操作手法，家庭主妇很难拒绝宝洁的产品。
事实上，功能性产品和普通洗发水之间并没有一个清晰的楚河汉界。霸王和索芙特也生产养护性洗发水，丝宝和拉芳同样可以推出功能性产品，不同的是，主打产品的选择会直接导致竞争优势的差异。简单来说，霸王普通洗发水的市场占有率很难超过“中药防脱”系列，丝宝如果要做功能性产品恐怕也很难超越舒蕾。到底是切入一个细分市场，还是挖掘大众市场，是本土洗发水企业需要深思的一个问题。
重流通还是重终端
对于日化企业来说，渠道的重要性不言而喻。宝洁和联合利华的成功除了品牌强大，其通路建设的到位也是极其重要的因素。因为洗发水只是宝洁日化产品中的一个品类，借助其他产品的辐射力，宝洁在渠道建设上得以发挥最大的协同效应，从而也降低了渠道成本，这让其产品走得更远。
相比之下，本土日化企业对渠道的探索和操作则显得不够成熟。过去，本土日化企业的流通渠道和终端渠道泾渭分明，一方面是以丝宝、隆力奇、丁家宜为代表的终端品牌，另一方面是以拉芳、好迪为代表的流通品牌，井水不犯河水。
1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装”等一系列终端策略，成功开创了“舒蕾终端模式”。
从1996年开始连续4年，舒蕾实现了每年40%的高增长，2000年时舒蕾洗发水已经与宝洁旗下的飘柔、海飞丝并列三甲。舒蕾的成功让其他流通洗发水品牌看到了终端的威力，于是纷纷加强终端操控。流通渠道和终端渠道由此而交叉。
“选择以流通为主还是以终端为重，还是要根据企业本身的情况。如果企业具有资金实力，在终端建设上比较有经验，能平衡投入产出比，可以选择主攻终端。毕竟，这对品牌形象和销量增长都会有直接的提升作用。相反，如果有良好的经销商合作经验，选择深度分销的方式在一定程度上可以规避企业风险。”孔明臣总结说。
价格战还是品牌战
农村消费者首先考虑的不是品牌，而是价格。用最少的钱买到质优量大的产品是农村消费者的普遍心理。那些了解农村市场的二、三线洗发水品牌显然看到了机会，不惜以牺牲利润为代价拉低价格，以吸引数量庞大的农村消费者。当农村消费者发现这些产品价格实惠还是名牌时，自然抛弃了散装货。
但实际情况是，国内上千个区域性洗发水品牌只有依赖价格战才能活下来。它们具备一定的产品品质，价格比二线品牌还要低，没有长远发展规划，更没有品牌管理，却在某些农村地区深受欢迎。
事实上，抢夺消费者的阵地既不是在中大城市的KA卖场，也不是在农村的小杂货店，而是在消费者的大脑里。品牌是什么？是存在于消费者心智中能代表一个品类的记忆和符号。“比如，提到去头屑，我们马上会想到海飞丝；提到柔顺，我们就会想起飘柔；说到防脱发，也许我们会联想到霸王……因为它们分别代表了一个品类，给消费者传递了一个强烈的信号，从而直接影响到消费者的购买意愿。”陈尚希解释道。
而大部分本土洗发水品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如，拉芳是一种什么洗发水？它跟其他洗发水的区隔在哪里？“蒂花之秀，青春好朋友”，这款洗发水有什么特别之处？“大家好，才是真的好，好迪真好”，你听懂它的品牌诉求了吗？
跨国日化企业就不会采用这种不知所云的品牌传播策略。联合利华今年推出的清扬，一出场就明确告诉你：“我就是专门去头屑的。”联合利华投入5亿元推广费要说的也就是这句话，目的是让消费者以后想买去头屑洗发水时，第一个想到的是“清扬”而不是“海飞丝”。本土洗发水企业要想打赢品牌战，需要学习的地方还有很多。
1988年，当宝洁进入中国市场时，绝对想象不到19年后它会给中国日化行业带来致命的威胁，深刻影响着中国亿万家庭的生活。另一个日化巨头联合利华则稳坐中国日化市场的第二把交椅。而拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐、飘影、隆力奇、柏丽丝、名人等国内二线洗发水品牌为了求得生存，只能长期盘踞在二、三线市场，现在更是向下延伸至乡、村，不但要时刻防备跨国公司渠道下沉，而且要与上千个三、四线洗发水品牌贴身肉搏，日子实在不好过。
但中国人从来不缺乏商业智慧。本土洗发水企业没有任何理由放弃这个巨大的市场，它们正在用实战来证明自己的攻守能力，并积累了相当宝贵的市场操作经验。
进城还是下乡
“城外的人想进去，城里的人想出来”，婚姻中的围城效应同样适用于洗发水产业。对于长期占据大中城市的跨国日化企业来说，8亿人口的乡村市场实在是一种不可抗拒的诱惑。于是，下鄉成为跨国公司的战略性选择。宝洁甚至不惜牺牲当年立下汗马功劳的中高端品牌“飘柔”，现在它已经成为农村姑娘和小伙子的心头之好。此外，联合利华的夏士莲、力士等白领级品牌也早已摆到了农村杂货店的货柜上，今年新推出的“清扬”则迅速下沉到县城的小超市里。
面对咄咄逼人的跨国巨头，本土洗发水企业开始变得不安，原来风平浪静的大后方眼看就要充满腥风血雨。“这个时候被动防守是非常危险的，二线洗发水品牌其实也想进攻城市，进入KA卖场，但必须为此付出很大代价。”日化行业资深人士、广州脑白金文化发展有限公司总经理孔明臣很理解本土洗发水的两难处境。实际上，要进入KA并不是一件困难的事，只要你交得起进场费等“苛捐杂税”，任何一家KA卖场都会笑脸相迎。但现在的情况是，KA卖场依然是宝洁和联合利华的天下。
反观跨国日化企业与KA卖场的关系，也许本土日化企业只有羡慕的份儿。有一种流行的说法：宝洁与沃尔玛、家乐福这些超级大卖场签有全球战略协议，后者的超市开到哪里，宝洁就跟到哪里，免费入场。但黄静语气坚定地否认了这种说法：“KA卖场从来没有免费的午餐，但跨国公司交的钱确实很少，因为大超市不可能不卖它们的产品。”
但本土洗发水企业从来没有放弃在大城市扎根的努力，丝宝算是典型的代表，当年令宝洁心惊肉跳的舒蕾“红色风暴”与风影“绿色风暴”，就是在一线大城市KA卖场上演的。另外两个标兵是走差异化路线的“索芙特”和“霸王”。
而像拉芳、好迪、蒂花之秀等更为二线的品牌，在短时间内也许只能老老实实呆在乡下了。
走功能性还是非功能性路线
索芙特的成功很容易激发本土日化企业的想象力，霸王跟随战略的成功则让更多企业有了进军功能性洗发水市场的冲动。就连一向处变不惊的宝洁也当了一回跟随者，推出了一款潘婷防掉发洗发水。功能性洗发水的概念一时红遍全国，成龙和李连杰不厌其烦的提醒让很多消费者不由自主地为自己的头发是否会脱落而担忧。
索芙特和霸王的成功有它们的道理，因为它们率先在国内开创了一个全新的洗发水品类，并成为这个品类的领先品牌，强大的广告宣传和稳健的市场表现很快就占据了消费者的心，成为有防脱需求的消费者的首选。
宝洁显然深谙市场之道，旗下每一个洗发水品牌都开发了系列产品，完全能满足消费者的个性化需求，加上其强大的品牌号召力和娴熟的市场操作手法，家庭主妇很难拒绝宝洁的产品。
事实上，功能性产品和普通洗发水之间并没有一个清晰的楚河汉界。霸王和索芙特也生产养护性洗发水，丝宝和拉芳同样可以推出功能性产品，不同的是，主打产品的选择会直接导致竞争优势的差异。简单来说，霸王普通洗发水的市场占有率很难超过“中药防脱”系列，丝宝如果要做功能性产品恐怕也很难超越舒蕾。到底是切入一个细分市场，还是挖掘大众市场，是本土洗发水企业需要深思的一个问题。
重流通还是重终端
对于日化企业来说，渠道的重要性不言而喻。宝洁和联合利华的成功除了品牌强大，其通路建设的到位也是极其重要的因素。因为洗发水只是宝洁日化产品中的一个品类，借助其他产品的辐射力，宝洁在渠道建设上得以发挥最大的协同效应，从而也降低了渠道成本，这让其产品走得更远。
相比之下，本土日化企业对渠道的探索和操作则显得不够成熟。过去，本土日化企业的流通渠道和终端渠道泾渭分明，一方面是以丝宝、隆力奇、丁家宜为代表的终端品牌，另一方面是以拉芳、好迪为代表的流通品牌，井水不犯河水。
1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装”等一系列终端策略，成功开创了“舒蕾终端模式”。
从1996年开始连续4年，舒蕾实现了每年40%的高增长，2000年时舒蕾洗发水已经与宝洁旗下的飘柔、海飞丝并列三甲。舒蕾的成功让其他流通洗发水品牌看到了终端的威力，于是纷纷加强终端操控。流通渠道和终端渠道由此而交叉。
“选择以流通为主还是以终端为重，还是要根据企业本身的情况。如果企业具有资金实力，在终端建设上比较有经验，能平衡投入产出比，可以选择主攻终端。毕竟，这对品牌形象和销量增长都会有直接的提升作用。相反，如果有良好的经销商合作经验，选择深度分销的方式在一定程度上可以规避企业风险。”孔明臣总结说。
价格战还是品牌战
农村消费者首先考虑的不是品牌，而是价格。用最少的钱买到质优量大的产品是农村消费者的普遍心理。那些了解农村市场的二、三线洗发水品牌显然看到了机会，不惜以牺牲利润为代价拉低价格，以吸引数量庞大的农村消费者。当农村消费者发现这些产品价格实惠还是名牌时，自然抛弃了散装货。
但实际情况是，国内上千个区域性洗发水品牌只有依赖价格战才能活下来。它们具备一定的产品品质，价格比二线品牌还要低，没有长远发展规划，更没有品牌管理，却在某些农村地区深受欢迎。
事实上，抢夺消费者的阵地既不是在中大城市的KA卖场，也不是在农村的小杂货店，而是在消费者的大脑里。品牌是什么？是存在于消费者心智中能代表一个品类的记忆和符号。“比如，提到去头屑，我们马上会想到海飞丝；提到柔顺，我们就会想起飘柔；说到防脱发，也许我们会联想到霸王……因为它们分别代表了一个品类，给消费者传递了一个强烈的信号，从而直接影响到消费者的购买意愿。”陈尚希解释道。
而大部分本土洗发水品牌在定位上给人一种非常模糊的印象。比如，拉芳是一种什么洗发水？它跟其他洗发水的区隔在哪里？“蒂花之秀，青春好朋友”，这款洗发水有什么特别之处？“大家好，才是真的好，好迪真好”，你听懂它的品牌诉求了吗？
跨国日化企业就不会采用这种不知所云的品牌传播策略。联合利华今年推出的清扬，一出场就明确告诉你：“我就是专门去头屑的。”联合利华投入5亿元推广费要说的也就是这句话，目的是让消费者以后想买去头屑洗发水时，第一个想到的是“清扬”而不是“海飞丝”。本土洗发水企业要想打赢品牌战，需要学习的地方还有很多。