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摘要：本文从组织视角分析了富士康事件的起因，从如何看待非正式组织的作用、薪酬体系、工作内容设计等方面寻找引发此事件的诱因，在此基础之上结合企业当前业务规模持续扩大的现实情况提出了预防措施。
关键词：富士康；非正式组织；科学管理原理；培训课程选修
作者简介：何迪（1982-），女，吉林通化人，通化师范学院工商管理学院教师，澳门科技大学博士生，研究方向：企业人力资源管理。
中图分类号：F241.4 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.06.38 文章编号：1672-3309（2012）06-93-03
富士康事件因为涉及的人数众多、影响范围较大而受到了广泛关注。如果摒弃企业外部的各种社会性因素，从企业组织本身寻找引发此类事件的深层次原因，不但可以有效避免同类事件的发生，更有助于推进企业对以员工为本的管理理念的真正认同。
一、基于企业组织自身的诱因分析
就业难、通胀快等外部因素可能是导致这一集体自杀事件的部分原因，但实际上真正可控的因素均存在于企业的内部，重新审视这些企业内部的因素更有利于客观分析和判断。从企业组织视角来看，该类跳楼事件产生的原因可能存在于以下几个方面：
1.没有正确看待非正式组织存在的意义和价值
自霍桑实验起，人们就开始意识到正式组织中总是寄生着非正式组织，且在很多情况下，非正式组织的存在不利于正式组织目标的实现。因为非正式组织最消极的地方就在于它可能会削弱正式组织的权利，以及转移正式组织的目标。因此管理者对非正式组织的存在常怀有敌意，甚至会采用直接打压的方式阻止、破坏非正式组织的发展，富士康在深圳的45万员工就是在这种动机的驱动下被刻意的阻隔开。同一宿舍的员工来自不同的地域、分别属于不同的工种、倒班的班次不同，具有亲友关系、同学关系的员工更是不会被分到同一宿舍，这种安排几乎将非正式组织存在的可能性降到了最低的程度。
富士康对待非正式组织的态度显然是存在偏差的，当非正式组织与正式组织的目标不一致时，确实会影响正式组织目标的实现，但非正式组织也有其存在的积极意义。基于兴趣、爱好、情感等因素形成的非正式组织不但能够缓解员工的心理压力，提供娱乐等正式组织无法满足的功能，也为普通员工提供了各类管理实践的机会。毕竟正式组织不可能提供无限多的管理岗位，如果允许、鼓励同乡会、游泳协会等非正式组织的存在，企业几乎不需要投入任何资金就可以帮助那些充满热情的员工在非正式组织中得到管理实践的机会。而富士康的做法是把各种非正式组织扼杀在了摇篮中，员工丧失了与外界的各种情感上的交流，成为活在真空中的人，最终陷入了无限的绝望之中。
2.对员工只注重技术、纪律培训，缺乏心理层面的关怀
为了保证40多万员工能够有序、高效的生产，富士康采用了军事化管理，并辅之以洗脑式的入职培训，期望员工能够做到绝对服从。此外，为了保证生产运作的效率，企业对员工进行了较为严格的操作技能培训，不允许在生产中出现任何多余的动作。在这样的环境中，人被当成机器一样使用，员工在技术上虽然无可挑剔，但在心理层面无法得到丝毫关怀和呵护，即使承受了巨大的心理压力，他们也被要求达到同样的效率，员工被当成是会说话的工具，这种思想观念几乎倒退到了奴隶社会。
从形式上看，富士康内确实也配备了心理咨询的专业团队，但问题的关键是这些专业人士存在的意义和价值究竟是为了预防对企业不利的恶性事件再次出现，还是真正地关注员工的心理健康。提升对员工心理层面的关怀并不是简单的安排心理咨询师和员工面谈，关键是了解员工真正的心理压力来源以及渴望得到的心理慰藉，只有这样才能采取有针对性的措施去化解心理危机，同时也是为企业解除了一些本可以避免的定时炸弹。
3.对科学管理方法过分迷信
科学管理之父泰勒的科学管理方法在100多年后仍然深刻的影响着现代企业的管理运作，因其在提高生产效率方面的成效显著，许多管理者非常推崇甚至是过分迷信这套管理方法。应该说，当前经济社会发展状况与泰勒所处的时代已不可同日而语，其局限性也在当下的企业管理活动呈现出了放大化趋势。
1898年泰勒在钢铁厂进行的搬铁块试验中，工人每天的搬运量从12吨提升到47吨，同时日薪也从1.15美元增长到3.85美元，因采用了科学的管理方法劳动生产率提高了3.6-3.9倍，这让很多生产型企业的管理者都为之着迷，并毫不犹豫的采用了科学管理原理。然而，他们却忽视了这个搬铁块试验中一个非常重要的细节，即工人发现这套新的方法让他们觉得可以节省体力同时又可以领到3倍以上的工资，工人是自觉自愿的选择标准化的操作方法的。而我们在富士康看到的现实则是员工感觉体力透支，所有的体能都被耗尽，被迫在生产线上连续十几个小时从事高强度工作，却仅能得到维持温饱的工资。
二、预防同类事件的措施
富士康在业务持续扩展的情况下，员工的规模可能还会进一步扩大，企业的订单压力也会变得更大，以往存在的问题不但不会消失反而可能会进一步恶化，因此，适时的进行采取一些预防措施是十分必要的，也是非常迫切的。
1.利用非正式组织激发员工活力
过去富士康对待非正式组织的态度过于保守，实际上，鼓励员工自发的组织各种兴趣爱好团体、同乡故友联谊等活动并不会影响正式组织的管理运作，反而更有利于保持组织的活力。企业需要注意的只是在必要的时候对非正式组织进行适当引导，保证其目标和宗旨不与企业的总体目标产生冲突，其它的方面都可以任其发展，不必强加干涉。更积极的做法是企业能够为非正式组织提供场地、活动经费等方面的支持，使其活动的开展能够得到企业的正式认可。作为一种非正式的沟通管道，员工会因为自己的团体活动得到企业支持而对企业产生感激之情，这种情绪会在小团体中蔓延，并逐步影响到全体员工，最终使这种对企业的正面评价成为一种主流的观念。通过这种非正式的沟通渠道逐步形成企业的良好口碑，可以有效的消除员工的抵触情绪和极端想法，对恶性事件的预防有较积极的作用。 2.建立更广泛的沟通平台，避免因层级阻碍造成沟通不畅
从以往的经验看，很多员工对直接上司不满或在工作中遇到问题需要解决都无法找到合适的沟通渠道，而且富士康的管理层级过多，基层意见很难最终传递到高层，这也是因为小问题引发大悲剧的原因之一。那么，对应的预防措施就是要逐步建立网络互动式交流、传统式意见信箱、定期的恳谈会等多种沟通平台，使得员工的真实想法可以透过各种渠道向上传递。富士康现有的组织体系很难短期内实现扁平化，但是通过多种沟通渠道的补充，可以迅速改善信息传递的速度和沟通的效果。特别值得一提的是网络互动式交流可能是效果最好的一个选择，从现在的市长信箱、校长信箱可以看到，基层与最高层的直接沟通对于某些问题的解决是最有效率的，同时也是满意度最高的方式，为预防今后再出现过激行为和悲剧性事件，开设总裁信箱也是一个可行的方案。
3.组织技能竞赛增进互动。
在富士康事件中，很多人都将集体性的自杀归因于员工归属感、成就感的缺失，即员工找不到自己存在的理由和意义，对所工作的企业、同僚也不存在特殊的情感联系。为缓解这一危机，可以尝试组织进行员工技能竞赛，并且让公司管理层同一线员工一起参与比赛，一方面有利于缓和基层和管理层的紧张关系，另一方面也给管理者创造了一个转换角色身份的机会，让他们在今后的管理中能够尝试站在员工的角度去考量，而更为重要意义则在于一线员工之间的互动。平时他们没有机会一起聊天、用餐，技能竞赛除了能激发员工在工作方面的进取心，也能够提供更为轻松的互动平台。一线员工之间的互动、员工与管理者之间的互动在技能竞赛中都得以实现，无疑这对于缓和各种矛盾和压力是一个可行之举。
然而，以上的做法也只是治标不治本的权宜之计，真正想从源头上解决富士康的困境还需要从员工的心理需求出发寻找破解之法。
三、以员工需求为本的前瞻性探索
以人为本的管理理念在当今的管理领域并不算陌生，然而人们对它的理解却不尽相同，有些管理者是把员工当作企业的“根本”，有些则是把员工当作企业的“资本”，两者虽然只有一字之差，但在此引导下进行的管理活动却大相径庭。纵观富士康事件的始末，最终都将回归到了一个主题，那就是对员工个人需求的关注。企业的人力资源管理可以针对员工的个人需求进行多方面的调整和改善。
1.构建基于员工需求的个性化培训课程选修制度
富士康现在采用的入职培训是填鸭式洗脑课程，授课方式主要是员工被动观看视频资料，且持续数天。入职培训的目的显然是希望员工能尽快了解并接受富士康的企业文化，从目前企业面临的危机来看，似乎效果并不好，原因在于企业从第一步的入职培训到后续的操作技能培训都从未考虑过员工的感受。员工想要了解什么，想要以什么样的方式了解，对已经了解的信息还存有什么样的疑惑企业都从未给予足够的关注，这也为后来的事件埋下了危机。
富士康可以借鉴目前高校的选修课制度，将企业文化、操作技能、规章制度等内容的培训分割成不同类别的课程，并由多名讲师以不同的方式讲授，让员工拥有自主选择权。同时，要允许员工重复修读不同讲师讲授的同一门课程，使员工能够形成对某一类培训知识更深层次和更全面的了解，也可避免因培训讲师的风格不被接受而影响培训效果。当员工拥有了适当的选择权，培训就会变成一件更富挑战和乐趣的事情，当员工可以凭自己的喜好而自由选择培训时，以员工需求为向导的企业培训才能真正落到实处。
2.薪酬激励要以长期激励为主，短期激励为辅
人力资源管理方面，富士康的薪酬体系是最为人诟病的短板。以加班费作为胡萝卜引诱、强迫员工“自愿”加班，从形式上看员工好像拥有自由选择的权利，然而如果选择不加班，马上就会感受到现实生存压力的大棒。看似诱人的三倍工资已经成为食之无味弃之可惜的鸡肋，并不是有效的激励手段，争先恐后的加班只是一种假象，员工并没有因为物质利益而心甘情愿的多付出努力。
要想扭转当前这种狂热的假象，选择长期激励是更为稳健的方式。即使是从事简单体力劳动的员工，他们也会对自己的人生、职业生涯进行简单的规划，他们不可能把加班费作为人生的终极目标，他们也会在追求短期利益的同时进行较为长期的规划。富士康当前的员工流失率已高达30%，要想长久的留住员工，增加海外培训项目、跨省交流项目、干部储备项目以及越级晋升制度都有助于员工在企业内形成人生的长期规划，而不是赚够了钱、积累足了经验就跳槽。短期激励的效果通常都是阶段性的，只有长期的激励才有可能持久的影响员工的行为模式选择。
3. 调整工作内容，设计的丰富化和复杂化
枯燥无味的高强度、机械性操作可能是员工最主要的压力来源。调查资料显示，很多员工对自己生产的产品是什么品牌、产品的具体功能和特征都并不了解，他们日复一日从事的只是没有任何意义的重复性动作。工作内容的重新设计对于如此庞大的富士康来说并不是一件容易的事，由于工作性质和内容的限制，想要让员工摆脱由于单调乏味工作而引发的心理上的消极情绪难度较大，但仍可以逐步采取一些尝试性的举措。
采用定期的轮岗制，让同样是从事简单操作的员工相互调换工作、调整在流水线上的顺位可以适当缓解员工的倦怠感。此外，对于工作绩效高、具有一定管理潜力的员工可适当分配简单的管理职责，体力和脑力结合本身也有助于员工调整心态，舒缓机械性劳作带来的负面影响。
综上所述，富士康所面临的问题并不仅仅是一个企业或某一时期的特殊问题，这是一个在较长时期内我国众多的生产型企业都可能遇到的共同难题。从企业组织的角度以及人力资源管理角度进行的综合分析和建议对于化解富士康的困境只是一种尝试性的探索，而对于更多同类企业而言也可能是一个启示。从员工需求出发，在员工培训、薪酬设计以及工作设计等方面进行多样化的创新，不但可以提高企业的管理水平，对于员工的成长而言具有更为重大的意义，也只有这样才能实现企业和员工的共同成长。
参考文献：
[1] 吴晓巍.科学管理思想与我国企业管理制度[J].东北财经大学学报， 2010，（04）.
[2] 黄津孚.现代企业管理原理（第六版）[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2011.
关键词：富士康；非正式组织；科学管理原理；培训课程选修
作者简介：何迪（1982-），女，吉林通化人，通化师范学院工商管理学院教师，澳门科技大学博士生，研究方向：企业人力资源管理。
中图分类号：F241.4 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.06.38 文章编号：1672-3309（2012）06-93-03
富士康事件因为涉及的人数众多、影响范围较大而受到了广泛关注。如果摒弃企业外部的各种社会性因素，从企业组织本身寻找引发此类事件的深层次原因，不但可以有效避免同类事件的发生，更有助于推进企业对以员工为本的管理理念的真正认同。
一、基于企业组织自身的诱因分析
就业难、通胀快等外部因素可能是导致这一集体自杀事件的部分原因，但实际上真正可控的因素均存在于企业的内部，重新审视这些企业内部的因素更有利于客观分析和判断。从企业组织视角来看，该类跳楼事件产生的原因可能存在于以下几个方面：
1.没有正确看待非正式组织存在的意义和价值
自霍桑实验起，人们就开始意识到正式组织中总是寄生着非正式组织，且在很多情况下，非正式组织的存在不利于正式组织目标的实现。因为非正式组织最消极的地方就在于它可能会削弱正式组织的权利，以及转移正式组织的目标。因此管理者对非正式组织的存在常怀有敌意，甚至会采用直接打压的方式阻止、破坏非正式组织的发展，富士康在深圳的45万员工就是在这种动机的驱动下被刻意的阻隔开。同一宿舍的员工来自不同的地域、分别属于不同的工种、倒班的班次不同，具有亲友关系、同学关系的员工更是不会被分到同一宿舍，这种安排几乎将非正式组织存在的可能性降到了最低的程度。
富士康对待非正式组织的态度显然是存在偏差的，当非正式组织与正式组织的目标不一致时，确实会影响正式组织目标的实现，但非正式组织也有其存在的积极意义。基于兴趣、爱好、情感等因素形成的非正式组织不但能够缓解员工的心理压力，提供娱乐等正式组织无法满足的功能，也为普通员工提供了各类管理实践的机会。毕竟正式组织不可能提供无限多的管理岗位，如果允许、鼓励同乡会、游泳协会等非正式组织的存在，企业几乎不需要投入任何资金就可以帮助那些充满热情的员工在非正式组织中得到管理实践的机会。而富士康的做法是把各种非正式组织扼杀在了摇篮中，员工丧失了与外界的各种情感上的交流，成为活在真空中的人，最终陷入了无限的绝望之中。
2.对员工只注重技术、纪律培训，缺乏心理层面的关怀
为了保证40多万员工能够有序、高效的生产，富士康采用了军事化管理，并辅之以洗脑式的入职培训，期望员工能够做到绝对服从。此外，为了保证生产运作的效率，企业对员工进行了较为严格的操作技能培训，不允许在生产中出现任何多余的动作。在这样的环境中，人被当成机器一样使用，员工在技术上虽然无可挑剔，但在心理层面无法得到丝毫关怀和呵护，即使承受了巨大的心理压力，他们也被要求达到同样的效率，员工被当成是会说话的工具，这种思想观念几乎倒退到了奴隶社会。
从形式上看，富士康内确实也配备了心理咨询的专业团队，但问题的关键是这些专业人士存在的意义和价值究竟是为了预防对企业不利的恶性事件再次出现，还是真正地关注员工的心理健康。提升对员工心理层面的关怀并不是简单的安排心理咨询师和员工面谈，关键是了解员工真正的心理压力来源以及渴望得到的心理慰藉，只有这样才能采取有针对性的措施去化解心理危机，同时也是为企业解除了一些本可以避免的定时炸弹。
3.对科学管理方法过分迷信
科学管理之父泰勒的科学管理方法在100多年后仍然深刻的影响着现代企业的管理运作，因其在提高生产效率方面的成效显著，许多管理者非常推崇甚至是过分迷信这套管理方法。应该说，当前经济社会发展状况与泰勒所处的时代已不可同日而语，其局限性也在当下的企业管理活动呈现出了放大化趋势。
1898年泰勒在钢铁厂进行的搬铁块试验中，工人每天的搬运量从12吨提升到47吨，同时日薪也从1.15美元增长到3.85美元，因采用了科学的管理方法劳动生产率提高了3.6-3.9倍，这让很多生产型企业的管理者都为之着迷，并毫不犹豫的采用了科学管理原理。然而，他们却忽视了这个搬铁块试验中一个非常重要的细节，即工人发现这套新的方法让他们觉得可以节省体力同时又可以领到3倍以上的工资，工人是自觉自愿的选择标准化的操作方法的。而我们在富士康看到的现实则是员工感觉体力透支，所有的体能都被耗尽，被迫在生产线上连续十几个小时从事高强度工作，却仅能得到维持温饱的工资。
二、预防同类事件的措施
富士康在业务持续扩展的情况下，员工的规模可能还会进一步扩大，企业的订单压力也会变得更大，以往存在的问题不但不会消失反而可能会进一步恶化，因此，适时的进行采取一些预防措施是十分必要的，也是非常迫切的。
1.利用非正式组织激发员工活力
过去富士康对待非正式组织的态度过于保守，实际上，鼓励员工自发的组织各种兴趣爱好团体、同乡故友联谊等活动并不会影响正式组织的管理运作，反而更有利于保持组织的活力。企业需要注意的只是在必要的时候对非正式组织进行适当引导，保证其目标和宗旨不与企业的总体目标产生冲突，其它的方面都可以任其发展，不必强加干涉。更积极的做法是企业能够为非正式组织提供场地、活动经费等方面的支持，使其活动的开展能够得到企业的正式认可。作为一种非正式的沟通管道，员工会因为自己的团体活动得到企业支持而对企业产生感激之情，这种情绪会在小团体中蔓延，并逐步影响到全体员工，最终使这种对企业的正面评价成为一种主流的观念。通过这种非正式的沟通渠道逐步形成企业的良好口碑，可以有效的消除员工的抵触情绪和极端想法，对恶性事件的预防有较积极的作用。 2.建立更广泛的沟通平台，避免因层级阻碍造成沟通不畅
从以往的经验看，很多员工对直接上司不满或在工作中遇到问题需要解决都无法找到合适的沟通渠道，而且富士康的管理层级过多，基层意见很难最终传递到高层，这也是因为小问题引发大悲剧的原因之一。那么，对应的预防措施就是要逐步建立网络互动式交流、传统式意见信箱、定期的恳谈会等多种沟通平台，使得员工的真实想法可以透过各种渠道向上传递。富士康现有的组织体系很难短期内实现扁平化，但是通过多种沟通渠道的补充，可以迅速改善信息传递的速度和沟通的效果。特别值得一提的是网络互动式交流可能是效果最好的一个选择，从现在的市长信箱、校长信箱可以看到，基层与最高层的直接沟通对于某些问题的解决是最有效率的，同时也是满意度最高的方式，为预防今后再出现过激行为和悲剧性事件，开设总裁信箱也是一个可行的方案。
3.组织技能竞赛增进互动。
在富士康事件中，很多人都将集体性的自杀归因于员工归属感、成就感的缺失，即员工找不到自己存在的理由和意义，对所工作的企业、同僚也不存在特殊的情感联系。为缓解这一危机，可以尝试组织进行员工技能竞赛，并且让公司管理层同一线员工一起参与比赛，一方面有利于缓和基层和管理层的紧张关系，另一方面也给管理者创造了一个转换角色身份的机会，让他们在今后的管理中能够尝试站在员工的角度去考量，而更为重要意义则在于一线员工之间的互动。平时他们没有机会一起聊天、用餐，技能竞赛除了能激发员工在工作方面的进取心，也能够提供更为轻松的互动平台。一线员工之间的互动、员工与管理者之间的互动在技能竞赛中都得以实现，无疑这对于缓和各种矛盾和压力是一个可行之举。
然而，以上的做法也只是治标不治本的权宜之计，真正想从源头上解决富士康的困境还需要从员工的心理需求出发寻找破解之法。
三、以员工需求为本的前瞻性探索
以人为本的管理理念在当今的管理领域并不算陌生，然而人们对它的理解却不尽相同，有些管理者是把员工当作企业的“根本”，有些则是把员工当作企业的“资本”，两者虽然只有一字之差，但在此引导下进行的管理活动却大相径庭。纵观富士康事件的始末，最终都将回归到了一个主题，那就是对员工个人需求的关注。企业的人力资源管理可以针对员工的个人需求进行多方面的调整和改善。
1.构建基于员工需求的个性化培训课程选修制度
富士康现在采用的入职培训是填鸭式洗脑课程，授课方式主要是员工被动观看视频资料，且持续数天。入职培训的目的显然是希望员工能尽快了解并接受富士康的企业文化，从目前企业面临的危机来看，似乎效果并不好，原因在于企业从第一步的入职培训到后续的操作技能培训都从未考虑过员工的感受。员工想要了解什么，想要以什么样的方式了解，对已经了解的信息还存有什么样的疑惑企业都从未给予足够的关注，这也为后来的事件埋下了危机。
富士康可以借鉴目前高校的选修课制度，将企业文化、操作技能、规章制度等内容的培训分割成不同类别的课程，并由多名讲师以不同的方式讲授，让员工拥有自主选择权。同时，要允许员工重复修读不同讲师讲授的同一门课程，使员工能够形成对某一类培训知识更深层次和更全面的了解，也可避免因培训讲师的风格不被接受而影响培训效果。当员工拥有了适当的选择权，培训就会变成一件更富挑战和乐趣的事情，当员工可以凭自己的喜好而自由选择培训时，以员工需求为向导的企业培训才能真正落到实处。
2.薪酬激励要以长期激励为主，短期激励为辅
人力资源管理方面，富士康的薪酬体系是最为人诟病的短板。以加班费作为胡萝卜引诱、强迫员工“自愿”加班，从形式上看员工好像拥有自由选择的权利，然而如果选择不加班，马上就会感受到现实生存压力的大棒。看似诱人的三倍工资已经成为食之无味弃之可惜的鸡肋，并不是有效的激励手段，争先恐后的加班只是一种假象，员工并没有因为物质利益而心甘情愿的多付出努力。
要想扭转当前这种狂热的假象，选择长期激励是更为稳健的方式。即使是从事简单体力劳动的员工，他们也会对自己的人生、职业生涯进行简单的规划，他们不可能把加班费作为人生的终极目标，他们也会在追求短期利益的同时进行较为长期的规划。富士康当前的员工流失率已高达30%，要想长久的留住员工，增加海外培训项目、跨省交流项目、干部储备项目以及越级晋升制度都有助于员工在企业内形成人生的长期规划，而不是赚够了钱、积累足了经验就跳槽。短期激励的效果通常都是阶段性的，只有长期的激励才有可能持久的影响员工的行为模式选择。
3. 调整工作内容，设计的丰富化和复杂化
枯燥无味的高强度、机械性操作可能是员工最主要的压力来源。调查资料显示，很多员工对自己生产的产品是什么品牌、产品的具体功能和特征都并不了解，他们日复一日从事的只是没有任何意义的重复性动作。工作内容的重新设计对于如此庞大的富士康来说并不是一件容易的事，由于工作性质和内容的限制，想要让员工摆脱由于单调乏味工作而引发的心理上的消极情绪难度较大，但仍可以逐步采取一些尝试性的举措。
采用定期的轮岗制，让同样是从事简单操作的员工相互调换工作、调整在流水线上的顺位可以适当缓解员工的倦怠感。此外，对于工作绩效高、具有一定管理潜力的员工可适当分配简单的管理职责，体力和脑力结合本身也有助于员工调整心态，舒缓机械性劳作带来的负面影响。
综上所述，富士康所面临的问题并不仅仅是一个企业或某一时期的特殊问题，这是一个在较长时期内我国众多的生产型企业都可能遇到的共同难题。从企业组织的角度以及人力资源管理角度进行的综合分析和建议对于化解富士康的困境只是一种尝试性的探索，而对于更多同类企业而言也可能是一个启示。从员工需求出发，在员工培训、薪酬设计以及工作设计等方面进行多样化的创新，不但可以提高企业的管理水平，对于员工的成长而言具有更为重大的意义，也只有这样才能实现企业和员工的共同成长。
参考文献：
[1] 吴晓巍.科学管理思想与我国企业管理制度[J].东北财经大学学报， 2010，（04）.
[2] 黄津孚.现代企业管理原理（第六版）[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2011.