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摘 要:“三鹿事件”已经尘埃落定,但是它却带给企业管理者无尽的思考,也引发了很多关于企业社会责任、企业危机管理等方面的讨论。前车之鉴,后事之师,本文从三鹿的合资方——恒天然集团的角度对其跨国经营进行简要的“诊断”,发现了恒天然在跨国经营方面存在的一些问题并由此得到了一些启示。
关键词:跨国经营;三鹿;恒天然
1. 恒天然与三鹿的跨国合资始末
1.1 跨国合资经营的形成
2005年12月2日,持续了四年之久的恒天然——三鹿合资谈判终于结束,恒天然注资8.64亿元人民币(1.07亿美元)认购三鹿43%股份,其中6.03亿元人民币将会用于认购三鹿的新股。这是迄今为止海外企业在中国乳品行业最大的资本投资。
三鹿与恒天然的合资采用的是外资股权并购的方式,石家庄三鹿集团股份有限公司的名称不变,变更的只是股东和股本结构,由恒天然集团购买三鹿3900万股的股份并认购其9000万元的增资,占三鹿43%的股份。
恒天然之所以钟情于三鹿,除了三鹿的品牌优势外,还有其在国内覆盖600多个城市的销售和分销网络。此外,三鹿在国内还拥有相当比例的奶源基地。
1.2 合资后的经营活动
三鹿集团与新西兰恒天然集团成立的合资公司在2006年6月18日正式运营。合资后的三鹿开展了河南新乡投资乳品生产项目、投资3000万美元在唐山建大牧场、推出安满高端婴幼儿奶粉、投资2.8亿元于安徽三鹿功能型食品及液体奶生产线、在汉沽投资现代化牧场等重大投资项目。2006年三鹿蝉联中国奶粉销量第一的桂冠,当年主营业务销售额87亿美元,2007年销售额更是高达103亿元。总体来说,自恒天然进入三鹿后,合资公司经营正常,发展势头良好。
1.3 “奶制品污染事件”中的合资企业
近年来,因为经济迅速发展,中国大陆乳制品市场迅速扩大,不过中国大陆绝大多数消费群体,包括婴幼儿,还是以国内自制产品为主。在巨大的市场需求下,三鹿顺势推出价格不到进口奶粉一半的婴幼儿配方奶粉,获得了市场的高度认可,成为知名度很高的婴幼儿奶粉品牌。因为需求旺盛、价格竞争等因素,公司漠视生产流程及质量控管,终于在2008年爆发了骇人听闻的“中国奶制品污染事件”。
事件发生以后,三鹿和石家庄政府隐匿不报,企图蒙混过关,在各方力量的努力下,该严重事件得到了我国政府的高度重视,9月13日,国务院启动国家安全事故1级(“1级”为最高级,指特别重大食品安全事故)响应机制处置三鹿奶粉污染事件。患病婴幼儿实行免费救治,所需费用由财政承担。质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行了全面检验、检查,对相关责任人依法进行了严厉地处罚。
2008年9月24日,作为合资方,卷入了三鹿奶粉污染丑闻的恒天然对中国三鹿乳业集团表示将投资额冲减近70%。12月24日,恒天然声明称,应一位债权人的请求,石家庄当地法院已经对三鹿发出破产令。2009年3月4日,另一家乳业巨头——三元集团成功竞购了三鹿首批破产财产包。
2 恒天然跨国经营诊断
虽然三鹿的破产大部分原因应该归咎于三鹿自身,但本文仅以跨国经营的角度对三鹿事件进行分析,旨在对恒天然集团跨国经营活动进行诊断,故不对三鹿的错误做评判。
2.1 合资对象选择
恒天然对三鹿的投资遭遇惨败,可以说是必然的,这是因为这场供应链的污染是一个中国乳制品全行业性的问题,包括伊利、蒙牛、光明这些中国乳业的巨头也无法幸免。因此,恒天然在合资对象的选择方面不存在失误,相反,三鹿在国内的品牌效应、强大的分销渠道在“毒奶粉”事件前对恒天然开展跨国合资经营具有相当大的吸引力,07年、08年连续的销售额剧增、利润快速提升便是例证。
2.2 合资中的股份分配及管理权分配
依照恒天然在其它海外国家的投资,恒天然与当地合作者大都采取50:50平分股权的方式,由恒天然拥有实际管理权。为了在中国占据一席之地,恒天然放弃了上述的惯例做法,不仅没有拿到50%股权,在三鹿集团董事会的七个席位中,恒天然也只占有三席,同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理。最终,恒天然决定只向三鹿派驻一位财务高管,这意味着恒天然并没有参与到三鹿生产环节的管理。恒天然有200多年的企业文化传承,高度重视产品质量是恒天然长久的传统。合资之初,恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险。“我们对三鹿进行了最充分的研究,所以在合作开始后,也没有任何‘意外’发生。”恒天然CEO费里尔如是说。虽然进行了充分的研究,可并没有采取充分且适当的措施来防范奶源混乱所可能引发的危机。没有参与到三鹿的生产环节的管理当中这是恒天然在与三鹿的合作当中最失败之处。
恒天然为什么会对三鹿妥协?究其原因,恒天然看到了中国快速发展的奶业市场,过去十年,中国乳制品市场发展迅猛,每年增速均超过10%。包括三鹿集团在内的一些龙头企业,年增速甚至超过30%。中国拥有世界上最多的消费者,一旦消费习惯形成,将会给企业带来不可限量的市场,而在消费习惯培养阶段进入时恒天然进入中国乳品市场的最佳时机,一旦被其它跨国乳品巨头抢占先机,恒天然将在这块喜人的市场上举步维艰。进入恒天然合资对象考虑范围的当然不会只有三鹿一家,费里尔承认,恒天然无法绝对控制伊利、蒙牛,退而求其次,他们选择了三鹿,然而结果是他们仍然没有绝对控制三鹿。
2.3 经营过程中的控制、监督
恒天然很清楚中国乳业的奶源环节建设严重滞后与乳业市场迅速发展之间的矛盾——企业原奶供应主要依靠分散奶农,供应得不到保障,经常引发“抢奶”纠纷事件,原奶安全性更得不到保障。虽然对奶源建设有所行动,例如在2006年12月,恒天然与三鹿共同投资3000万美元,在河北唐山汉沽兴建了一个3000头规模的实验牧场。但面对急速增长市场的诱惑,像三鹿集团这样的大型企业要改造自身奶源供应链并不容易,作为直接受益方,恒天然也就默许了三鹿的行动迟滞。
从2008年3月开始,三鹿陆续收到62起产品质量诉讼。直到当年8月份恒天然才获悉这个情况。五六个月的时间内出现这么多的投诉,恒天然竟然一无所知,缺乏最起码的对合资公司的监督,导致错过了处理危机的最佳时机,最后无法挽回。
恒天然没有履行好控制、监督的职责,最后不只是三鹿集团破产,恒天然对其的投资也灰飞烟灭。
2.4 跨文化管理
不可否认,中国很多企业社会责任意识较差、官僚主义作风浓厚,尤其是国有企业和国资背景的企业,然而这是历史问题,也是文化积淀的问题,短期内不可能彻底改变,这时跨国公司需要理解中国特殊的文化,有技巧地应对。恒天然就忽视了跨文化管理的重要性,其派驻三鹿的工作人员甚至对汉语一窍不通,更不用说中国文化了。三鹿事件就反映出恒天然在跨文化管理方面的劣势。
2.5 国际标准执行
按照原三鹿集团副总经理王玉良在法庭的供述,2008年8月13日,当三鹿决定继续出厂销售三聚氰胺含量在10毫升/千克以上的库存产品时所参考的是恒天然提供的“欧盟标准”,该“标准”允许每千克奶粉三聚氰胺含量不超过20毫克。
令人惊讶的是,这一标准实际上并不符合欧盟的三聚氰胺含量标准。按照欧盟的标准,对直接食用的三聚氰胺含量标准是不超过0.5毫克。而根据原三鹿董事长田文华和王玉良的供词,三鹿8月1日发现问题之后的决策,都是经过恒天然同意的,并且是按照恒天然提供的欧盟标准来继续生产和销售奶粉。没想到的是,这个标准时有问题的。
作为世界乳业巨头竟然会不清楚自己行业的欧盟标准,确实让人难以置信。笔者本欲将此小节冠以“跨国公司的社会责任”,但目前尚没有证据表明,这个所谓的“欧盟标准”是恒天然有意篡改,也就不能对恒天然在此事件中企业社会责任方面进行深入探讨。
3. 三鹿事件给跨国经营带来的启示
“中国奶制品污染事件”对中国的奶制品行业乃至中国的食品行业带来的教训是沉痛的,然而受到教训的不只是中国的奶制品行业,更有像恒天然一样进行跨国经营的跨国公司。
恒天然对三鹿投资的失败只是个案,是在中国奶制品行业整体缺乏秩序的大背景下的牺牲品,但恒天然并非只是败于中国的奶制品行业,其中还包括自身跨国经营活动中的错误。
跨国经营涉及广泛,包括跨越国界、文化、语言的经营环境,其面临的政治、经济、法律、人口、文化、自然环境均与本国有所差异,在进行跨国经营之前需要考虑诸多方面,跨国经营不知是自身资源的输出,还应当努力适应目标国,在目标国文化的大背景下,进行适当且有效地管理和监管,使输出的资源得到最有效的发挥,为公司创造最大的价值。
参考文献:
[1]古今,刘持金《解读跨国公司管理秘笈》,中国矿业报[J]2002,第007版
[2]金润生《国际企业管理》[M],山东人民出版社,1992
[3]王秀存《浅谈我国跨国公司的管理问题》,经济与管理[J]1999,第6期
[4]原毅军《跨国公司管理》[M],大连理工大学出版社,1999
[5]杨辉印,刘宝芝《三鹿与恒天然成功合资的启示》,石家庄日报[J]2006,第007版
[6]施昌学《围剿三聚氰胺——全国质检系统紧急应对三鹿事件纪实》,中国质量万里行[J]2008,第12期
[7]《三元成功竞购三鹿资产》,中国农垦[J],2009,第4期
关键词:跨国经营;三鹿;恒天然
1. 恒天然与三鹿的跨国合资始末
1.1 跨国合资经营的形成
2005年12月2日,持续了四年之久的恒天然——三鹿合资谈判终于结束,恒天然注资8.64亿元人民币(1.07亿美元)认购三鹿43%股份,其中6.03亿元人民币将会用于认购三鹿的新股。这是迄今为止海外企业在中国乳品行业最大的资本投资。
三鹿与恒天然的合资采用的是外资股权并购的方式,石家庄三鹿集团股份有限公司的名称不变,变更的只是股东和股本结构,由恒天然集团购买三鹿3900万股的股份并认购其9000万元的增资,占三鹿43%的股份。
恒天然之所以钟情于三鹿,除了三鹿的品牌优势外,还有其在国内覆盖600多个城市的销售和分销网络。此外,三鹿在国内还拥有相当比例的奶源基地。
1.2 合资后的经营活动
三鹿集团与新西兰恒天然集团成立的合资公司在2006年6月18日正式运营。合资后的三鹿开展了河南新乡投资乳品生产项目、投资3000万美元在唐山建大牧场、推出安满高端婴幼儿奶粉、投资2.8亿元于安徽三鹿功能型食品及液体奶生产线、在汉沽投资现代化牧场等重大投资项目。2006年三鹿蝉联中国奶粉销量第一的桂冠,当年主营业务销售额87亿美元,2007年销售额更是高达103亿元。总体来说,自恒天然进入三鹿后,合资公司经营正常,发展势头良好。
1.3 “奶制品污染事件”中的合资企业
近年来,因为经济迅速发展,中国大陆乳制品市场迅速扩大,不过中国大陆绝大多数消费群体,包括婴幼儿,还是以国内自制产品为主。在巨大的市场需求下,三鹿顺势推出价格不到进口奶粉一半的婴幼儿配方奶粉,获得了市场的高度认可,成为知名度很高的婴幼儿奶粉品牌。因为需求旺盛、价格竞争等因素,公司漠视生产流程及质量控管,终于在2008年爆发了骇人听闻的“中国奶制品污染事件”。
事件发生以后,三鹿和石家庄政府隐匿不报,企图蒙混过关,在各方力量的努力下,该严重事件得到了我国政府的高度重视,9月13日,国务院启动国家安全事故1级(“1级”为最高级,指特别重大食品安全事故)响应机制处置三鹿奶粉污染事件。患病婴幼儿实行免费救治,所需费用由财政承担。质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行了全面检验、检查,对相关责任人依法进行了严厉地处罚。
2008年9月24日,作为合资方,卷入了三鹿奶粉污染丑闻的恒天然对中国三鹿乳业集团表示将投资额冲减近70%。12月24日,恒天然声明称,应一位债权人的请求,石家庄当地法院已经对三鹿发出破产令。2009年3月4日,另一家乳业巨头——三元集团成功竞购了三鹿首批破产财产包。
2 恒天然跨国经营诊断
虽然三鹿的破产大部分原因应该归咎于三鹿自身,但本文仅以跨国经营的角度对三鹿事件进行分析,旨在对恒天然集团跨国经营活动进行诊断,故不对三鹿的错误做评判。
2.1 合资对象选择
恒天然对三鹿的投资遭遇惨败,可以说是必然的,这是因为这场供应链的污染是一个中国乳制品全行业性的问题,包括伊利、蒙牛、光明这些中国乳业的巨头也无法幸免。因此,恒天然在合资对象的选择方面不存在失误,相反,三鹿在国内的品牌效应、强大的分销渠道在“毒奶粉”事件前对恒天然开展跨国合资经营具有相当大的吸引力,07年、08年连续的销售额剧增、利润快速提升便是例证。
2.2 合资中的股份分配及管理权分配
依照恒天然在其它海外国家的投资,恒天然与当地合作者大都采取50:50平分股权的方式,由恒天然拥有实际管理权。为了在中国占据一席之地,恒天然放弃了上述的惯例做法,不仅没有拿到50%股权,在三鹿集团董事会的七个席位中,恒天然也只占有三席,同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理。最终,恒天然决定只向三鹿派驻一位财务高管,这意味着恒天然并没有参与到三鹿生产环节的管理。恒天然有200多年的企业文化传承,高度重视产品质量是恒天然长久的传统。合资之初,恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险。“我们对三鹿进行了最充分的研究,所以在合作开始后,也没有任何‘意外’发生。”恒天然CEO费里尔如是说。虽然进行了充分的研究,可并没有采取充分且适当的措施来防范奶源混乱所可能引发的危机。没有参与到三鹿的生产环节的管理当中这是恒天然在与三鹿的合作当中最失败之处。
恒天然为什么会对三鹿妥协?究其原因,恒天然看到了中国快速发展的奶业市场,过去十年,中国乳制品市场发展迅猛,每年增速均超过10%。包括三鹿集团在内的一些龙头企业,年增速甚至超过30%。中国拥有世界上最多的消费者,一旦消费习惯形成,将会给企业带来不可限量的市场,而在消费习惯培养阶段进入时恒天然进入中国乳品市场的最佳时机,一旦被其它跨国乳品巨头抢占先机,恒天然将在这块喜人的市场上举步维艰。进入恒天然合资对象考虑范围的当然不会只有三鹿一家,费里尔承认,恒天然无法绝对控制伊利、蒙牛,退而求其次,他们选择了三鹿,然而结果是他们仍然没有绝对控制三鹿。
2.3 经营过程中的控制、监督
恒天然很清楚中国乳业的奶源环节建设严重滞后与乳业市场迅速发展之间的矛盾——企业原奶供应主要依靠分散奶农,供应得不到保障,经常引发“抢奶”纠纷事件,原奶安全性更得不到保障。虽然对奶源建设有所行动,例如在2006年12月,恒天然与三鹿共同投资3000万美元,在河北唐山汉沽兴建了一个3000头规模的实验牧场。但面对急速增长市场的诱惑,像三鹿集团这样的大型企业要改造自身奶源供应链并不容易,作为直接受益方,恒天然也就默许了三鹿的行动迟滞。
从2008年3月开始,三鹿陆续收到62起产品质量诉讼。直到当年8月份恒天然才获悉这个情况。五六个月的时间内出现这么多的投诉,恒天然竟然一无所知,缺乏最起码的对合资公司的监督,导致错过了处理危机的最佳时机,最后无法挽回。
恒天然没有履行好控制、监督的职责,最后不只是三鹿集团破产,恒天然对其的投资也灰飞烟灭。
2.4 跨文化管理
不可否认,中国很多企业社会责任意识较差、官僚主义作风浓厚,尤其是国有企业和国资背景的企业,然而这是历史问题,也是文化积淀的问题,短期内不可能彻底改变,这时跨国公司需要理解中国特殊的文化,有技巧地应对。恒天然就忽视了跨文化管理的重要性,其派驻三鹿的工作人员甚至对汉语一窍不通,更不用说中国文化了。三鹿事件就反映出恒天然在跨文化管理方面的劣势。
2.5 国际标准执行
按照原三鹿集团副总经理王玉良在法庭的供述,2008年8月13日,当三鹿决定继续出厂销售三聚氰胺含量在10毫升/千克以上的库存产品时所参考的是恒天然提供的“欧盟标准”,该“标准”允许每千克奶粉三聚氰胺含量不超过20毫克。
令人惊讶的是,这一标准实际上并不符合欧盟的三聚氰胺含量标准。按照欧盟的标准,对直接食用的三聚氰胺含量标准是不超过0.5毫克。而根据原三鹿董事长田文华和王玉良的供词,三鹿8月1日发现问题之后的决策,都是经过恒天然同意的,并且是按照恒天然提供的欧盟标准来继续生产和销售奶粉。没想到的是,这个标准时有问题的。
作为世界乳业巨头竟然会不清楚自己行业的欧盟标准,确实让人难以置信。笔者本欲将此小节冠以“跨国公司的社会责任”,但目前尚没有证据表明,这个所谓的“欧盟标准”是恒天然有意篡改,也就不能对恒天然在此事件中企业社会责任方面进行深入探讨。
3. 三鹿事件给跨国经营带来的启示
“中国奶制品污染事件”对中国的奶制品行业乃至中国的食品行业带来的教训是沉痛的,然而受到教训的不只是中国的奶制品行业,更有像恒天然一样进行跨国经营的跨国公司。
恒天然对三鹿投资的失败只是个案,是在中国奶制品行业整体缺乏秩序的大背景下的牺牲品,但恒天然并非只是败于中国的奶制品行业,其中还包括自身跨国经营活动中的错误。
跨国经营涉及广泛,包括跨越国界、文化、语言的经营环境,其面临的政治、经济、法律、人口、文化、自然环境均与本国有所差异,在进行跨国经营之前需要考虑诸多方面,跨国经营不知是自身资源的输出,还应当努力适应目标国,在目标国文化的大背景下,进行适当且有效地管理和监管,使输出的资源得到最有效的发挥,为公司创造最大的价值。
参考文献:
[1]古今,刘持金《解读跨国公司管理秘笈》,中国矿业报[J]2002,第007版
[2]金润生《国际企业管理》[M],山东人民出版社,1992
[3]王秀存《浅谈我国跨国公司的管理问题》,经济与管理[J]1999,第6期
[4]原毅军《跨国公司管理》[M],大连理工大学出版社,1999
[5]杨辉印,刘宝芝《三鹿与恒天然成功合资的启示》,石家庄日报[J]2006,第007版
[6]施昌学《围剿三聚氰胺——全国质检系统紧急应对三鹿事件纪实》,中国质量万里行[J]2008,第12期
[7]《三元成功竞购三鹿资产》,中国农垦[J],2009,第4期