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摘要：人员的选、育、留、用等人力资源工作已得到了较好的运用和实践，而人员的退出在企业实际中还不成熟，本文站在市场经济和战略发展角度，分析了构建企业员工退出的机制的必要性，阐述了员工退出的含义和分类，对员工的退出原因进行了分析，认为在实际工作应坚持人性化、科学性、发展、战略导向的管理原则，提出了包括文化建设、组织建设、制度建设为主要内容的企业有效的员工退出机制的构想，并对实际执行中可能出现的情况进行预防探讨。
关键词：建设 退出机制 提升 竞争力
Constructs the effective staff to withdraw from the mechanism,the promotion enterprise core competitive power
Shen Haiqiang
Abstract:The personnel elects,to nurture,to remain,with and so on the human resources work obtained the good utilization and the practice,but personnel’s withdrawal actual is not mature in the enterprise,this article stands in the market economy and the strategic development angle,has analyzed the mechanism necessity which the construction enterprise staff withdraws,elaborated the staff withdraws the meaning and the classification,has carried on the analysis to staff’s withdrawal reason,thought in the practical work should persist the user friendly,scientific,the development,the strategic guidance management principle,proposed including the cultural reconstruction,the organization constructs,the system construction withdraws from the mechanism for the primary coverage enterprise effective staff the conception,and to actual executionPossibly appears the situation carries on the prevention discussion.
Keywords:ConstructionWithdrawal mechanism PromotionCompetitive power
【中图分类号】F272.92【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)09-0051-03
1.构建员工退出机制的必要性
1.1 适应市场经济的需要。
社会化大生产的客观要求，全球经济一体化的发展，企业之间在国际市场上的竞争日趋激烈，资源的有限性和发展的无止境加剧了企业对资源的占有、配置的欲望，市场经济的本质特性—竞争体现的淋漓尽致，人才作为可创造超越本身价值并能实现增值的资本要素越来越成为决定企业核心竞争力的因素。自然只有那些适应企业文化并为企业持久发展创造良好业绩的员工才称之为人才，在企业的发展历程中，必然会有部分员工退出，如何保持合理流动，降低核心人才的流失？企业员工退出机制正是顺应社会进步、市场经济的需要而产生。
1.2 适应现代企业战略需要。
现代企业制度是实现企业经营目标、战略发展的组织体制保证，人力资源战略作为企业战略的重要内容，为组织目标的实现提供了充足的人力资源保障。随着企业规模扩张，组织结构的不断调整和重组，企业除了选、育、留、用等人力资源管理外，如何正确面对员工的退出？如何科学、合理、有效处理的员工退出？如何保持优秀员工不流失？如何优化人员结构？已成为影响现代企业战略实现的决定性因素之一。
1.3 适应企业管理实践需要。
纵观我国的大、中、小及不同性质的企业，虽然部分企业已意识到员工退出的重要性，采取了一些人员退出措施，但真正从组织战略发展来考虑，并根据现代企业人力资源管理实际情况，设计、建立系统化、规范化、专业化强的运行良好的员工退出管理机制还比较缺乏。由于员工退出的机制的不健全，操作不规范引发的华为公司“万人辞职事件”，联想集团的“裁员风波”等，给社会、企业带来不良的影响。
2.企业员工退出机制的涵义、分类
2.1 涵义：为实现组织战略目标，通过科学客观地分析组织的环境因素、技术、产品、结构等，通过多种人力资源策略相结合，建立起一种动态的、连续的员工能上能下、能进能出的，暂时或永久性离开企业工作岗位，实现人岗匹配、岗能匹配、提升绩效的人力资源管理机制。
2.2 分类 ：按员工退出企业的意愿来划分：自愿退出（重新创业、辞职、离岗培训等）、非自愿退出（裁员、辞退、待岗、退养等）、自然退出（退休、死亡、合同终止等）。
3.企业员工退出的原因
3.1 社会原因：一个国家的经济发展水平、发展阶段、国家制度、经济政策、技术进步状况、劳动力市场、市场经济的完善程度、劳动力政策等对人员退出的数量、质量、方向起到决定性影响作用。
3.2 企业原因：企业的发展水平、发展阶段、企业性质、市场中的竞争力、人力资源政策、企业文化、财务资源、管理制度等直接影响员工的退出。
3.3 个人原因：个人的价值观、知识、技术水平、能力、教育水平、家庭、年龄、性别等因素制约了员工的退出。
4.构建企业员工退出机制遵循的原则
4.1 人性化管理原则：人力资源管理的核心要素——人，以人为本、以能为本的人性化管理理论是现代企业人力资源管理与传统人力资源管理的最大差别之一，要充分认识到做好员工退出工作对发挥人的潜在价值、主观能动性对企业管理产生的深远影响和重要意义。
4.2 发展管理原则：企业作为独立承担责任的经济实体，追求价值利润是其第一目标；无数的员工个体构成了整个社会，没有进步将会被社会淘汰，追求发展、进步、提升，实现双赢成为企业和员工能长久共存的基础。
4.3 科学管理原则：作为一种管理理念和管理機制的创新，是伴随着社会进步、企业发展而形成，是来源于管理实践同时又服务、指导人力资源管理实践。因此构建员工退出机制不仅从理论上，更应重视实践中内容、程序、操作的科学性。
4.4 战略导向原则：人力资源战略是企业战略的重要内容之一，人力资源管理机制是公司经营目标、组织结构稳定的保障机制，作为人力资源系统管理中重要环节的员工退出机制的建立必须以公司战略目标为导向，以实现企业经营目标、人力资源政策为指导原则。
5.设计、构建企业员工退出机制，提升企业核心竞争力
5.1 转变观念，培育并营造竞争创新的企业文化。
5.1.1 转变传统观念意识，引导员工树立正确、正常的职业、就业观通过宣传、培训等多种形式，不断宣传人才市场化、社会化、人才价值观等思想，逐步转变员工对职业、就业的传统观念和认识，正确区分并科学认识下岗、解聘与裁员的不同。引导员工树立正确就业观念、意识，从心理上消除思想顾虑，保持正常、理性的平衡心态。
5.1.2 培育竞争创新的企业文化。企业文化是一个企业经营理念、精神、核心价值观的综合体现，是企业在竞争中获得持续发展的源泉、內因和驱动力。竞争是市场经济的本质特征之一，只有经受住现代市场竞争的考验，企业才能获得持续的发展。现代知名企业大多有自己独特的企业文化，作为指导企业发展的精神武器和力量。竞争、创新作为时代发展的特征同样构成了现代企业文化的组成内容。因此企业应积极营造竞争、发展、创新的文化氛围，鼓励创新，增强企业的活力和动力，培育企业竞争文化，通过文化提升企业管理理念和水平，引导企业行为，保持人力资源的合理流动，实现人力资源优化配置。
5.2 建立员工退出组织管理机构。
员工退出机制作为实现人力资源管理职能一项管理活动，贯彻于人力资源管理整个体系中，为确保其科学、合理、高效运行，并在资源优化配置、人工成本降低、管理风险防范等方面发挥更好作用，企业应根据其战略目标需要，坚持分工明确、统一高效的原则设置相应的职能机构，配备相应的专业人员，提高员工退出管理工作的科学性、专业性、可行性。
5.3 构建配套人力资源管理体系。
员工退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑各相关支持机制的建设，以更好地发挥退出机制管理在整个人力资源管理系统中的作用和地位。总的来说为保持合理的员工流动率，降低公司核心骨干人才的流失，留住公司所需要的人才，退出机制建设中需做好以下几方面的工作：
5.3.1 人力资源规划机制。
人力资源规划是根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部实力，运用科学的方法对人力资源的需求和供给在预测、分析的基础上，制定出企业未来人力资源需求目标和人力资源政策的指导性纲要，是实现公司人力资源战略的最重要环节之一。通过制定科学的人力资源规划，确保人员供给和需求预测的准确性、科学性，为企业未来发展中实现人力资源数量、质量、结构及分布最优化配置提供了框架，指导公司具体的职位计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划等人力资源实际活动实现奠定了基础。
5.3.2 流入机制。
员工流入环节是企业人力资源形成环节，是企业人力资源管理活动的源头，由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。有效的员工流入机制既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制雇员流动和退出带来的成本损耗、发展不稳定、员工忠诚度降低等。企业和员工是流入机制的构成主体，一方面，企业在工作分析、职位说明书编制、岗位规范制定、招聘策略的制定、招聘计划制定、简历的筛选、人员的测评、评估与甄别、录用管理等方面，结合企业实情，综合考虑企业的环境、技术、发展、文化、财务、人力资源政策等因素，采用科学的方法，通过合理的、合法的程序，为企业吸引到合适岗位要求的人员，实现人岗匹配；另一方面，员工应客观分析自己的兴趣、技能、知识、家庭、发展等因素，正确认识自身的优势和不足，通过多方式、多渠道了解企业、岗位的有效的信息，坚持不断努力，不断学习，不断进步的思想意识，通过为企业积极、认真、踏实地工作，在自我能力不断提升、自身价值逐渐实现过程中，获得企业的认可，实现人力资源结构的合理化。
5.3.3 培训机制。
培训机制是员工退出机制有效运行的基础。培训作为转变观念、提高素质、增加知识、增强技能和管理水平的管理方法和工具，在现代企业发挥着越来越重要的作用，并作为现代企业人力资源投资方式，有力地实现了组织人力资源价值增值。企业应从战略、组织、个人三个层次分析调研培训需求，采用绩效差距等综合分析方法，根据能力差距针对性地识别并确认培训需求及目标，根据人力资源规划，制定年度培训计划，建立不同类别岗位人员特色的培训管理模式，培训后从反应层、学习层、行为层、结果层四层次对培训效果进行评估，确保培训目标的实现。建立起一整套的完整、规范的员工培训机制，确保员工能力得到提升。
5.3.4 绩效管理机制。
绩效管理激励机制是企业退出机制能否有效运行的关键。绩效管理将企业战略、资源、业务和行动有机结合在一起所形成的完整管理体系，完善、高效的绩效管理体系是反映一家公司经营管理水平的晴雨表，是引导员工向战略目标努力实现的精神武器，同时也是员工退出机制能否公正、公平、有效执行的保障。业绩管理体系是一种激励与约束机制相统一的管理机制，目前大多数企业，从财务绩效、员工成长、客户满意、内部管理四个角度构建平衡记分卡或建立以KPI为核心的内容业绩管理体系。从战略目标的层层分解、计划——执行——评估——反馈的管理流程实践，绩效目标的不断沟通反馈，实现优者上、劣者下、能者进、庸者出，体现了业绩为先导，能力为中心的管理理念，实现人、能、岗、企最大程度的优化配置和结合，为员工在发展长久的发挥了更好的激励作用。
5.3.5 职业发展机制。
现代社会中，职业已不仅仅是个人谋生的重要手段，而且已成为员工创造、迎接挑战、实现自我价值的机会和平台，以发展为核心内容的职业生涯开发与管理满足了企业和员工双方需要的最佳方式。企业通过有效地职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等活动与过程，为员工提供必要的指导、教育、培训、轮岗等发展机会，形成不同员工的职业发展管理通道；员工通过客观认知自身的性格、兴趣、能力、职业动机等自我职业管理，不断地学习知识，转变观念，提高技能，改善工作业绩，参与管理，激发自我潜能，剖析定位自我。逐步形成职业锚，通过双方在实际工作岗位中的共同努力与合作，使双方发展目标达成一致，促使企业发展目标和员工目标的实现。微软公司技术人员与管理人员的双阶梯职业生涯发展阶梯模式是典型的高科技公司管理典范，有效地留住公司技术骨干人员和核心管理人员，避免了人员的流失。摩托罗拉公司的继任规划管理（或接班人计划），从战略角度，将员工职业生涯规划与发展纳入公司长远业务规划来考虑，更科学合理地利用了人力资源，极大地推动了公司战略目标的实现。
5.3.6 退出机制。
依据公司战略需要、人力资源政策要求，分析退出原因，建立公司人员退出政策，针对不同岗位、不同类别的员工，从内容、程序、操作等综合考虑，制定出符合公司实际情况的特色员工退出管理方案，并依据客观的考核结果公正地执行，确保制度的落实。
6.实施员工退出机制应做好以下工作
6.1 尊重员工。
员工退出，尤其是非自愿退出是一件非常敏感且棘手的事情，如处理不好，势必给企业经济或精神上造成很大的损失和影响，从人性化管理立场出发，在实际管理中如何有效处理好员工退出，维护劳动关系的和谐稳定至关重要。构成企业主人翁地位的员工具有很强的能动性，在实际工作中应充分考虑到人性化、柔性化因素：通过充分尊重员工个人尊严、创造适宜的氛围、非严重事件不公开处理、综合考虑员工心理承受能力、给员工投诉、发泄机会、肯定员工为公司发展所做的贡献等降低员工心理压力，给员工一个适当的心理承受过程过渡期，避免过于情绪化，导致双方矛盾激化，引发正面冲突。
6.2 沟通管理。
6.2.1 招聘面试时：招聘者应实事求是、客观、准确地将企业、岗位等信息甚至公司存在的问题等传递给应聘者，切忌夸大公司某些信息甚至给员工承诺未来的事情（尤其薪酬等敏感问题），给应聘者以误导，而应聘者入职后才发展公司的实际情况并非如此，降低了对企业的忠诚度，为今后员工对公司不满意離职埋藏了隐患。应聘者应客观将自己信息介绍给面试考官，不要因心理信心不足，而隐瞒实情。招聘者和应聘者均应开诚布公、坦诚地交流，建立基本的信任关系，有效地降低了招聘失败带来的损失，提高了招聘成功率。
6.2.2 业绩管理面谈时：业绩管理是一项科学、严谨、认真、专业性强的工作，绩效面谈做为一种工作方法贯彻于绩效计划制定、目标分解、绩效辅导、修订评估、结果运用等全过程。充分沟通是绩效管理有效、高效执行的前提，通过前期的沟通认清并达成了一致目标，实施中不断沟通有利于及时发现员工工作中存在的问题，便于及时解决问题并引导员工绩效方向，考核实施后双方就绩效结果进行沟通，为发现差距，实现绩效持续改进、客观公正地实施管理决策提供了依据。
6.2.3 员工退出面谈时：无论何种形式的退出，企业的管理者都应该重视与员工的面谈，通过积极及时的沟通了解员工心理状态，对优秀人员进行诚恳挽留，给予困难员工物质帮助，对于一般员工也要肯定其对公司的贡献，消除去心理阴影，并且公司不会因其离职给造成经济、技术、精神等方面损失。并通过双方沟通，管理者能认识到员工离职的真正动机在哪里？真正原因是什么？公司管理中还存在哪些不足、问题？为改善公司管理水平，提高员工凝聚力，增强核心竞争力提供信息。
6.3 法律问题。
6.3.1 劳动合同管理方面：劳动合同是明确企业和员工双方事实劳动关系的法律依据之一，从内容、签定、履行、解除、终止等各环节，国家都制定了严格规定和相应的程序性要求，企业管理者实际工作中首先应自觉遵守国家法律、法规规定，以法为纲；其次，应从公司实际管理出发，在综合考虑国家法律规定的基础上，制定本企业的管理规章制度，使其成为管理员工的企业宪法。再次，在实际的操作中应坚持国家法律高于一切、坚持以人为本的人性化管理原则，坚持原则性和灵活性相结合的原则，合法、合理、和情地处理员工和企业之间的劳动合同事物，尽量避免正面冲突，降低法律风险和直接劳动纠纷发生。
6.3.2 裁员时：结构重组、人员调整后的裁员问题已成为现代企业尤其是大型企业发展面临的现实的问题，减员增效、裁员等引发的企业和员工之间的矛盾冲突严重，不仅给企业带来重大的经济损失，影响了企业在社会上的知名度和信誉。不同发展阶段企业实施不同人力资源政策，裁员实质上是企业规模发展时期的不可避免的选择，为降低裁员给企业造成的巨大震荡，应从以下几方面做好本工作：首先，严格遵循国家规定的必须的法律程序，做到有法可依、有法必依；其次，为裁员作好各种准备包括经济补偿、人员替换、技术保密等；最后，坚持理性与柔性相结合原则，使裁员能进行的平稳，不影响企业正常的生产经营活动。
6.3.3 自身权益保护：企业在实际工作中应自觉遵照国家法律规定，做好内部管理，同时还应能利用法律武器维护自身的权益不遭受侵犯，目前在以下方面应给予足够的重视：企业的技术秘密、商业秘密、经营秘密、专有技术等保护，针对不同岗位设置相应的知情权，并签订保密协议或特殊限制协议，避免因员工退推出造成公司秘密泄露，直接影响了企业的核心竞争力。
参考文献
［1］ 谢晋宇．《雇员流动管理》，天津：南开大学出版社，2001年
［2］ 戚鲁、杨华．《人力资源能本管理与能力建设》，北京：人民出版社，2003年
［3］ 胡鹏．《企业建立人才退出机制的思考》，《中国人力资源开发》，2004年8月
［4］ 高松．《开拓发展多种途径，解析企业的人才退出机制》，《管理世界》2005年12月
［5］ 李雪松．《构架国企员工退出机制》，《中人网》，2007年
关键词：建设 退出机制 提升 竞争力
Constructs the effective staff to withdraw from the mechanism,the promotion enterprise core competitive power
Shen Haiqiang
Abstract:The personnel elects,to nurture,to remain,with and so on the human resources work obtained the good utilization and the practice,but personnel’s withdrawal actual is not mature in the enterprise,this article stands in the market economy and the strategic development angle,has analyzed the mechanism necessity which the construction enterprise staff withdraws,elaborated the staff withdraws the meaning and the classification,has carried on the analysis to staff’s withdrawal reason,thought in the practical work should persist the user friendly,scientific,the development,the strategic guidance management principle,proposed including the cultural reconstruction,the organization constructs,the system construction withdraws from the mechanism for the primary coverage enterprise effective staff the conception,and to actual executionPossibly appears the situation carries on the prevention discussion.
Keywords:ConstructionWithdrawal mechanism PromotionCompetitive power
【中图分类号】F272.92【文献标识码】C 【文章编号】1009-9646(2008)09-0051-03
1.构建员工退出机制的必要性
1.1 适应市场经济的需要。
社会化大生产的客观要求，全球经济一体化的发展，企业之间在国际市场上的竞争日趋激烈，资源的有限性和发展的无止境加剧了企业对资源的占有、配置的欲望，市场经济的本质特性—竞争体现的淋漓尽致，人才作为可创造超越本身价值并能实现增值的资本要素越来越成为决定企业核心竞争力的因素。自然只有那些适应企业文化并为企业持久发展创造良好业绩的员工才称之为人才，在企业的发展历程中，必然会有部分员工退出，如何保持合理流动，降低核心人才的流失？企业员工退出机制正是顺应社会进步、市场经济的需要而产生。
1.2 适应现代企业战略需要。
现代企业制度是实现企业经营目标、战略发展的组织体制保证，人力资源战略作为企业战略的重要内容，为组织目标的实现提供了充足的人力资源保障。随着企业规模扩张，组织结构的不断调整和重组，企业除了选、育、留、用等人力资源管理外，如何正确面对员工的退出？如何科学、合理、有效处理的员工退出？如何保持优秀员工不流失？如何优化人员结构？已成为影响现代企业战略实现的决定性因素之一。
1.3 适应企业管理实践需要。
纵观我国的大、中、小及不同性质的企业，虽然部分企业已意识到员工退出的重要性，采取了一些人员退出措施，但真正从组织战略发展来考虑，并根据现代企业人力资源管理实际情况，设计、建立系统化、规范化、专业化强的运行良好的员工退出管理机制还比较缺乏。由于员工退出的机制的不健全，操作不规范引发的华为公司“万人辞职事件”，联想集团的“裁员风波”等，给社会、企业带来不良的影响。
2.企业员工退出机制的涵义、分类
2.1 涵义：为实现组织战略目标，通过科学客观地分析组织的环境因素、技术、产品、结构等，通过多种人力资源策略相结合，建立起一种动态的、连续的员工能上能下、能进能出的，暂时或永久性离开企业工作岗位，实现人岗匹配、岗能匹配、提升绩效的人力资源管理机制。
2.2 分类 ：按员工退出企业的意愿来划分：自愿退出（重新创业、辞职、离岗培训等）、非自愿退出（裁员、辞退、待岗、退养等）、自然退出（退休、死亡、合同终止等）。
3.企业员工退出的原因
3.1 社会原因：一个国家的经济发展水平、发展阶段、国家制度、经济政策、技术进步状况、劳动力市场、市场经济的完善程度、劳动力政策等对人员退出的数量、质量、方向起到决定性影响作用。
3.2 企业原因：企业的发展水平、发展阶段、企业性质、市场中的竞争力、人力资源政策、企业文化、财务资源、管理制度等直接影响员工的退出。
3.3 个人原因：个人的价值观、知识、技术水平、能力、教育水平、家庭、年龄、性别等因素制约了员工的退出。
4.构建企业员工退出机制遵循的原则
4.1 人性化管理原则：人力资源管理的核心要素——人，以人为本、以能为本的人性化管理理论是现代企业人力资源管理与传统人力资源管理的最大差别之一，要充分认识到做好员工退出工作对发挥人的潜在价值、主观能动性对企业管理产生的深远影响和重要意义。
4.2 发展管理原则：企业作为独立承担责任的经济实体，追求价值利润是其第一目标；无数的员工个体构成了整个社会，没有进步将会被社会淘汰，追求发展、进步、提升，实现双赢成为企业和员工能长久共存的基础。
4.3 科学管理原则：作为一种管理理念和管理機制的创新，是伴随着社会进步、企业发展而形成，是来源于管理实践同时又服务、指导人力资源管理实践。因此构建员工退出机制不仅从理论上，更应重视实践中内容、程序、操作的科学性。
4.4 战略导向原则：人力资源战略是企业战略的重要内容之一，人力资源管理机制是公司经营目标、组织结构稳定的保障机制，作为人力资源系统管理中重要环节的员工退出机制的建立必须以公司战略目标为导向，以实现企业经营目标、人力资源政策为指导原则。
5.设计、构建企业员工退出机制，提升企业核心竞争力
5.1 转变观念，培育并营造竞争创新的企业文化。
5.1.1 转变传统观念意识，引导员工树立正确、正常的职业、就业观通过宣传、培训等多种形式，不断宣传人才市场化、社会化、人才价值观等思想，逐步转变员工对职业、就业的传统观念和认识，正确区分并科学认识下岗、解聘与裁员的不同。引导员工树立正确就业观念、意识，从心理上消除思想顾虑，保持正常、理性的平衡心态。
5.1.2 培育竞争创新的企业文化。企业文化是一个企业经营理念、精神、核心价值观的综合体现，是企业在竞争中获得持续发展的源泉、內因和驱动力。竞争是市场经济的本质特征之一，只有经受住现代市场竞争的考验，企业才能获得持续的发展。现代知名企业大多有自己独特的企业文化，作为指导企业发展的精神武器和力量。竞争、创新作为时代发展的特征同样构成了现代企业文化的组成内容。因此企业应积极营造竞争、发展、创新的文化氛围，鼓励创新，增强企业的活力和动力，培育企业竞争文化，通过文化提升企业管理理念和水平，引导企业行为，保持人力资源的合理流动，实现人力资源优化配置。
5.2 建立员工退出组织管理机构。
员工退出机制作为实现人力资源管理职能一项管理活动，贯彻于人力资源管理整个体系中，为确保其科学、合理、高效运行，并在资源优化配置、人工成本降低、管理风险防范等方面发挥更好作用，企业应根据其战略目标需要，坚持分工明确、统一高效的原则设置相应的职能机构，配备相应的专业人员，提高员工退出管理工作的科学性、专业性、可行性。
5.3 构建配套人力资源管理体系。
员工退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以其建设需要考虑各相关支持机制的建设，以更好地发挥退出机制管理在整个人力资源管理系统中的作用和地位。总的来说为保持合理的员工流动率，降低公司核心骨干人才的流失，留住公司所需要的人才，退出机制建设中需做好以下几方面的工作：
5.3.1 人力资源规划机制。
人力资源规划是根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部实力，运用科学的方法对人力资源的需求和供给在预测、分析的基础上，制定出企业未来人力资源需求目标和人力资源政策的指导性纲要，是实现公司人力资源战略的最重要环节之一。通过制定科学的人力资源规划，确保人员供给和需求预测的准确性、科学性，为企业未来发展中实现人力资源数量、质量、结构及分布最优化配置提供了框架，指导公司具体的职位计划、培训计划、薪酬计划、绩效计划等人力资源实际活动实现奠定了基础。
5.3.2 流入机制。
员工流入环节是企业人力资源形成环节，是企业人力资源管理活动的源头，由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。有效的员工流入机制既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制雇员流动和退出带来的成本损耗、发展不稳定、员工忠诚度降低等。企业和员工是流入机制的构成主体，一方面，企业在工作分析、职位说明书编制、岗位规范制定、招聘策略的制定、招聘计划制定、简历的筛选、人员的测评、评估与甄别、录用管理等方面，结合企业实情，综合考虑企业的环境、技术、发展、文化、财务、人力资源政策等因素，采用科学的方法，通过合理的、合法的程序，为企业吸引到合适岗位要求的人员，实现人岗匹配；另一方面，员工应客观分析自己的兴趣、技能、知识、家庭、发展等因素，正确认识自身的优势和不足，通过多方式、多渠道了解企业、岗位的有效的信息，坚持不断努力，不断学习，不断进步的思想意识，通过为企业积极、认真、踏实地工作，在自我能力不断提升、自身价值逐渐实现过程中，获得企业的认可，实现人力资源结构的合理化。
5.3.3 培训机制。
培训机制是员工退出机制有效运行的基础。培训作为转变观念、提高素质、增加知识、增强技能和管理水平的管理方法和工具，在现代企业发挥着越来越重要的作用，并作为现代企业人力资源投资方式，有力地实现了组织人力资源价值增值。企业应从战略、组织、个人三个层次分析调研培训需求，采用绩效差距等综合分析方法，根据能力差距针对性地识别并确认培训需求及目标，根据人力资源规划，制定年度培训计划，建立不同类别岗位人员特色的培训管理模式，培训后从反应层、学习层、行为层、结果层四层次对培训效果进行评估，确保培训目标的实现。建立起一整套的完整、规范的员工培训机制，确保员工能力得到提升。
5.3.4 绩效管理机制。
绩效管理激励机制是企业退出机制能否有效运行的关键。绩效管理将企业战略、资源、业务和行动有机结合在一起所形成的完整管理体系，完善、高效的绩效管理体系是反映一家公司经营管理水平的晴雨表，是引导员工向战略目标努力实现的精神武器，同时也是员工退出机制能否公正、公平、有效执行的保障。业绩管理体系是一种激励与约束机制相统一的管理机制，目前大多数企业，从财务绩效、员工成长、客户满意、内部管理四个角度构建平衡记分卡或建立以KPI为核心的内容业绩管理体系。从战略目标的层层分解、计划——执行——评估——反馈的管理流程实践，绩效目标的不断沟通反馈，实现优者上、劣者下、能者进、庸者出，体现了业绩为先导，能力为中心的管理理念，实现人、能、岗、企最大程度的优化配置和结合，为员工在发展长久的发挥了更好的激励作用。
5.3.5 职业发展机制。
现代社会中，职业已不仅仅是个人谋生的重要手段，而且已成为员工创造、迎接挑战、实现自我价值的机会和平台，以发展为核心内容的职业生涯开发与管理满足了企业和员工双方需要的最佳方式。企业通过有效地职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等活动与过程，为员工提供必要的指导、教育、培训、轮岗等发展机会，形成不同员工的职业发展管理通道；员工通过客观认知自身的性格、兴趣、能力、职业动机等自我职业管理，不断地学习知识，转变观念，提高技能，改善工作业绩，参与管理，激发自我潜能，剖析定位自我。逐步形成职业锚，通过双方在实际工作岗位中的共同努力与合作，使双方发展目标达成一致，促使企业发展目标和员工目标的实现。微软公司技术人员与管理人员的双阶梯职业生涯发展阶梯模式是典型的高科技公司管理典范，有效地留住公司技术骨干人员和核心管理人员，避免了人员的流失。摩托罗拉公司的继任规划管理（或接班人计划），从战略角度，将员工职业生涯规划与发展纳入公司长远业务规划来考虑，更科学合理地利用了人力资源，极大地推动了公司战略目标的实现。
5.3.6 退出机制。
依据公司战略需要、人力资源政策要求，分析退出原因，建立公司人员退出政策，针对不同岗位、不同类别的员工，从内容、程序、操作等综合考虑，制定出符合公司实际情况的特色员工退出管理方案，并依据客观的考核结果公正地执行，确保制度的落实。
6.实施员工退出机制应做好以下工作
6.1 尊重员工。
员工退出，尤其是非自愿退出是一件非常敏感且棘手的事情，如处理不好，势必给企业经济或精神上造成很大的损失和影响，从人性化管理立场出发，在实际管理中如何有效处理好员工退出，维护劳动关系的和谐稳定至关重要。构成企业主人翁地位的员工具有很强的能动性，在实际工作中应充分考虑到人性化、柔性化因素：通过充分尊重员工个人尊严、创造适宜的氛围、非严重事件不公开处理、综合考虑员工心理承受能力、给员工投诉、发泄机会、肯定员工为公司发展所做的贡献等降低员工心理压力，给员工一个适当的心理承受过程过渡期，避免过于情绪化，导致双方矛盾激化，引发正面冲突。
6.2 沟通管理。
6.2.1 招聘面试时：招聘者应实事求是、客观、准确地将企业、岗位等信息甚至公司存在的问题等传递给应聘者，切忌夸大公司某些信息甚至给员工承诺未来的事情（尤其薪酬等敏感问题），给应聘者以误导，而应聘者入职后才发展公司的实际情况并非如此，降低了对企业的忠诚度，为今后员工对公司不满意離职埋藏了隐患。应聘者应客观将自己信息介绍给面试考官，不要因心理信心不足，而隐瞒实情。招聘者和应聘者均应开诚布公、坦诚地交流，建立基本的信任关系，有效地降低了招聘失败带来的损失，提高了招聘成功率。
6.2.2 业绩管理面谈时：业绩管理是一项科学、严谨、认真、专业性强的工作，绩效面谈做为一种工作方法贯彻于绩效计划制定、目标分解、绩效辅导、修订评估、结果运用等全过程。充分沟通是绩效管理有效、高效执行的前提，通过前期的沟通认清并达成了一致目标，实施中不断沟通有利于及时发现员工工作中存在的问题，便于及时解决问题并引导员工绩效方向，考核实施后双方就绩效结果进行沟通，为发现差距，实现绩效持续改进、客观公正地实施管理决策提供了依据。
6.2.3 员工退出面谈时：无论何种形式的退出，企业的管理者都应该重视与员工的面谈，通过积极及时的沟通了解员工心理状态，对优秀人员进行诚恳挽留，给予困难员工物质帮助，对于一般员工也要肯定其对公司的贡献，消除去心理阴影，并且公司不会因其离职给造成经济、技术、精神等方面损失。并通过双方沟通，管理者能认识到员工离职的真正动机在哪里？真正原因是什么？公司管理中还存在哪些不足、问题？为改善公司管理水平，提高员工凝聚力，增强核心竞争力提供信息。
6.3 法律问题。
6.3.1 劳动合同管理方面：劳动合同是明确企业和员工双方事实劳动关系的法律依据之一，从内容、签定、履行、解除、终止等各环节，国家都制定了严格规定和相应的程序性要求，企业管理者实际工作中首先应自觉遵守国家法律、法规规定，以法为纲；其次，应从公司实际管理出发，在综合考虑国家法律规定的基础上，制定本企业的管理规章制度，使其成为管理员工的企业宪法。再次，在实际的操作中应坚持国家法律高于一切、坚持以人为本的人性化管理原则，坚持原则性和灵活性相结合的原则，合法、合理、和情地处理员工和企业之间的劳动合同事物，尽量避免正面冲突，降低法律风险和直接劳动纠纷发生。
6.3.2 裁员时：结构重组、人员调整后的裁员问题已成为现代企业尤其是大型企业发展面临的现实的问题，减员增效、裁员等引发的企业和员工之间的矛盾冲突严重，不仅给企业带来重大的经济损失，影响了企业在社会上的知名度和信誉。不同发展阶段企业实施不同人力资源政策，裁员实质上是企业规模发展时期的不可避免的选择，为降低裁员给企业造成的巨大震荡，应从以下几方面做好本工作：首先，严格遵循国家规定的必须的法律程序，做到有法可依、有法必依；其次，为裁员作好各种准备包括经济补偿、人员替换、技术保密等；最后，坚持理性与柔性相结合原则，使裁员能进行的平稳，不影响企业正常的生产经营活动。
6.3.3 自身权益保护：企业在实际工作中应自觉遵照国家法律规定，做好内部管理，同时还应能利用法律武器维护自身的权益不遭受侵犯，目前在以下方面应给予足够的重视：企业的技术秘密、商业秘密、经营秘密、专有技术等保护，针对不同岗位设置相应的知情权，并签订保密协议或特殊限制协议，避免因员工退推出造成公司秘密泄露，直接影响了企业的核心竞争力。
参考文献
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