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丹尼·斯特吉尔曾经是威瑞森电信公司（Verizon，全球最大的电信公司之一）总裁兼首席运营官。在他任职期间，威瑞森电信公司运营收入总计超过 1070 亿美元。他被认为是过去20年间美国最成功的首席执行官之一。在他的职业生涯中，他在很多岗位工作过，从电话安装到销售再到首席执行官。
“坦率地说，在不同的岗位，我遇到不同的领导和同事，接受不同的挑战，也因此学会各种各样的知识和技能。”几年前，丹尼·斯特吉尔根据工作中经历的各种经验和教训，总结提炼出一套管理学理论，并出版了书籍（中文版《不可不听的管理课》，梁雪梅等译，2013年6月，清华大学出版社）。这些理论与在学校、研讨会甚至工作中学到的完全不同。它全部来自于实践，经得起考验。
威瑞森电信公司董事长兼首席执行官伊凡·G.塞登博格对其高度赞赏，“丹尼的高标准和职业道德鼓舞了几代经理人，并且帮助他们建立了一种绩效文化，作为永恒的遗产留给了公司。”
对于丹尼·斯特吉尔来说，经理人的第一要务是交付成果。优秀的经理人会把所有不相干的问题或干扰抛到一边，找出必须要做的事，以实现既定目标。“四项基本原则”是所有经理人关注的焦点：增加收入；赢得新客户；留住老客户；降低成本。作为经理人，如果所做的事没有产生上述相应的结果，需要马上叫停手中的工作。
丰富的阅历不仅让丹尼·斯特吉尔见过很多经理人成功的行为，还总结出了经理人失败的原因。
经理人为什么会失败？
“经理人努力打拼，是否能够取得成功完全取决于他们的行为。他们做什么或不做什么，直接决定他们成为取得重大进展的执行者，还是取得很少进展的执行者，甚至是失败者。这一切都取决于他们的行为，行为是成功的关键。”
丹尼·斯特吉尔援引了Learning Dynamics 公司前主席琼·库波·坎妮的话，“心理学、管理学和态度变化理论等多个领域的研究表明，成功的最重要的一个因素就是行为，不是所受的教育或一连串学位，也不是智商、经验和专业技能——就是行为。行为是一件我们每个人都会做的事，不同之处只是在于我们究竟是如何做的。”
丹尼·斯特吉尔遇到过许多新上任的经理人，他们中的有些人给他留下了非常好的第一印象。他们语言精炼，举止得体，胸有成竹。然而几年之后，他再去看他们的职业发展时，发现他们并未成为佼佼者，尽管他们当初有着明显的优势。
要深究经理人面临诸多问题的更深层次原因，就必须要搞清楚他们的具体行为——他们做了什么，没做什么。那么，失败的经理人做了些什么呢？
首先，经理人与员工之间未能建立起信任和诚信。经理人未能在一开始就建立起信任感，或者在与员工的日常交往和工作中将已建立起的信任感消耗殆尽。信任是经理人与员工之间的粘合剂。如果员工不相信一位信使，他们肯定不会相信这位信使带来的消息。
作为经理人，首要任务就是创造一个充满信任的环境。经理人应该对他的部门或机构中大家相互信任的程度负责。经理人关键的职责就是与那些向他们汇报工作的员工之间培养相互尊重相互信任的情感。
经理人的一些行为导致失信的例子包括对员工不够开明，管理过细，沟通交流中缺乏尊重，缺乏正直和诚实，暗箱操作，言行不一致等。如果没有信任，同事之间、部门之间就会难以合作。这将导致经理人不敢承担风险，员工授权减少，员工之间及对组织缺乏承诺，员工的自信降低，整个公司缺乏真诚的沟通。未能建立起信任和诚信将直接导致员工很少承诺，多一点工作都不肯做。
丹尼·斯特吉尔建议，经理人可以采取以下措施建立信任：表达和意图要一致；寻求团队的支持与反馈；维护员工的尊严；兑现承诺，值得信赖；为员工制订明确的工作目标和工作重点；创建开放、诚实、坦率的工作氛围。
其次，经理人关注了不该关注的事情。也就是说，经理人花了太多的时间关注了无关紧要的事。例如，他们可能浪费时间准备了无用的没人看的报告，也可能陷在公司里那些司空见惯的官僚、荒谬的事情上。一些经理人可能努力去参加不相干的甚至根本没有价值的会议，以逃避那些实际可以产生成果的“真正的”工作。还有一些经理人“粘”在办公桌前编写报告或做一些琐碎的工作，因为那是他们最喜欢做的事情。此外，经理人很容易被电子邮件、短信、电话和语音信箱留言吸引了注意力，这使得他们无法关注真正重要的事。
“我总是告诉经理人停止做那些无关紧要的事情。如果它不符合四项基本原则的任何一条：增加收入、赢得新客户、留住老客户、降低成本，他们就应该重新考虑他们在做的事情了。而且，除非经理人自己不断强调四项基本原则和什么才是重要的，那些不必要的事情又会蔓延回来。”
再次，经理人不以身作则或建立问责制。丹尼·斯特吉尔认为，经理人需要意识到，他们的所作所为仿佛是在“玻璃鱼缸”中一样，员工可以真切地看到并且效仿。员工会在各种情形下观察他们的经理人，尤其当经理人承受压力的时候。经理人压力重重时的言行会引导员工来模仿，即使员工们并无压力。如果经理人有压力时指责或抨击别人，变得讽刺挖苦，或者采取了违反职业道德的方式解决问题，他就在他的部门里建立了不负责任的基调，这种基调会对成果产生负面影响。
经理人想提高业绩时，建立问责制很重要。具体地说，经理人必须通过反馈、培训和绩效工具强调问责制的理念。他给员工反馈意见，或对他们进行培训时，一贯坚持问责制会让所有员工明白，他希望看到大家都负起各自的责任来。
清晰的绩效评估制度、里程碑、明白无误的目标对员工的行动、行为和成果的问责制提供了保证。经理人也可以利用各种汇报技术来帮他建立起负有责任感的工作氛围。市场和运行评估也能反映出责任目标的进展情况，评估会中提出的尖锐问题和不那么令人舒服的谈话都有助于保证责任的落实。最后，如果责任目标偏离正轨，要制订绩效改进计划，采取实际行动，重新实现绩效目标。
第四，经理人没有不断地强调那些重要的事情。经理人常常强调特定的信息、目标、策略或计划，持续两三周。他们一旦觉得员工都明白了，就相信不必再老生常谈了。 经理人以为员工都明白之时正是员工们开始遗忘之时。为了取悦老板，员工会仔细研究那些老板认为最重要的东西。如果经理人不再强调某事，员工通常就会觉得它已经不重要了或者没有以前那么重要了。不再强调的另一个原因是经理人自己厌倦了一而再、再而三地重复同一件事，传递同样的理念。
如果经理人的理念过于频繁地变化，员工就会搞不清楚到底哪些东西才是最重要的。他们不知道他的最新理念是否是最重要的，只有他不断强调而且前后一致，员工才会表现出色。
第五，经理人过分依赖达成共识。很多时候，经理人花了很多精力说服大家，以便达成一致意见，然后才会做出决策或者采取行动。他们喜欢面面俱到，取得大家的一致意见之后再向前推进。为了达成共识，他们通常会更改计划或修订提议。为了让共事的各方合作，最终的版本在他们最初的决策或措施之上大打折扣。
这些经理人对于“达成共识”过分依赖，导致为了“达成共识”所花费的时间远比正常进行得出结论所需的时间要多得多。“共识经理人”的职业生涯一般难以长久，尤其在那些市场竞争激烈的行业中。这些行业需要快速做出决策以应对快速变化的市场环境。“共识经理人”采取行动时之所以通常犹豫不决，是因为对于自己的决策能力缺乏自信，他们害怕犯错。如果其他人也参与了决策，“共识经理人”最终犯错时就会自我安慰：这个错误不能全怪自己，因为每个人都有责任。
丹尼·斯特吉尔建议，“召集可能的最佳资源帮你研究决策并制定最合适的行动计划非常重要。但是，这种充分论证之后的决策与上述达成共识，结果却事与愿违的决策过程根本不是一回事。”
第六，经理人关注受欢迎程度甚于工作本身。经理人的首要任务是交付成果，而不是建立友谊。关注员工固然重要，但并不意味着成为朋友或取悦他们，这是一个很多经理人都容易犯的错。快乐的员工并不一定能带来出色的成果，尽管出色的成果往往会给员工带来快乐，至少令员工满意。
成果一旦实现，员工的自豪感随之产生，自信心也随之形成，自然想要做得更好，自然会对领导多一份信任和忠诚。优秀的经理人了解这个过程，专注于推动成果的实现，而非与员工建立私人交情。相反，经理人需要信任和忠诚，这才能给他们带来持续的绩效。
优秀的经理人并不担心打破现状或者无意间“伤害”了别人的感情，因为他们明白，取得成果时，所有的员工都会“感觉良好”。而另外一些经理人，宁愿在组织内部维持现状，不进行改革，也不会形成对峙，这样就庇护了那些不思进取、没有业绩的员工，在短期之内会因为“通情达理、善解人意”受到他们的爱戴。但是从长远来看，企业目标不能实现，士气受挫，怜悯蔓延，员工辞职，更糟的是，他们留在公司却不再努力，当然最终会有一位新的经理人出现来接管这种局面。
底线就是：领导成功与否绝不取决于受欢迎程度。那些努力收买民心的经理人通常会浪费精力，失去目标。成果才是最重要的事。
第七，经理人陷入“自高自大综合症”。“我常常发现这类经理人因为陷入了职位的光环，沉迷于自高自大，从而失败。他们寻求赞美，自我陶醉。” 丹尼·斯特吉尔说，这些人迫不及待地想看到自己的名字出现在出版物上或看到自己的照片登在报纸上。他们喜欢在不重要的场合给无关紧要的公众作演讲。这些经理人期待与供应商打高尔夫，享受“商务”宴请。
在丹尼·斯特吉尔看来，这类行为既不重要，也不会富有成效，很可能使经理人无法集中注意力去做真正该做的事：取得成果。患上“自高自大综合症”的经理人很少发现，导致他们让位的原因正是因为他们关注的不是重要的事情，而是一些无关紧要的事。
当好评来临时，真正优秀的经理人坚信获得赞美的是他们的公司、他们的组织、他们的团队，换句话说，是他们的同事。“这不仅仅是他个人的功劳”。
第八，经理人对坏消息视而不见。许多经理人“挣扎”是因为他们只想听到好消息。如果真的只有正面消息当然最好了，但是情况并不如此。这些“只想听到好消息”的经理人创造了一个“鼓励好消息、惩罚坏消息”的工作环境。在这种环境中，当员工来反映问题时，经理人要么拒绝倾听，要么忽略问题任其发展。
“只想听到好消息”的经理人的员工很快就学会了报告正面消息，隐瞒所有问题。结果就是，生产力受挫，员工士气降低，目标无法完成。当你不敢告诉老板真相，麻烦就会接踵而至，这类经理人可以给你本人、你的组织和你的公司带来灾难性的后果。甚至有这种案例，员工不愿向经理人报告不良财务结果，而向公众披露虚假财务报告。
但是，丹尼·斯特吉尔曾经共事过的最好的经理人，不但愿意倾听问题，还鼓励员工说出他们感觉不对劲的事情和面临的问题。不管消息是好是坏，优秀的经理人都会与员工进行开明、诚恳、直率和有针对性的沟通。
第九，经理人往往治标不治本。有些经理人解决了问题，却不找出问题的根源。如果没有消除根源，问题很可能会再次出现，经理人就得不停地去灭火。花费宝贵的时间重复解决同样的问题，会带来巨大的挫败感。
成功经理人的九种思维方式
如何评价经理人的思维方式，丹尼·斯特吉尔认为可以从以下几个方面进行考虑：他们对事物的见解如何，或者说他们的世界观如何；他们的信仰是什么，或者说什么东西对他们最重要；他们对待他们身边人的态度如何；他们的观点和他们的思维模式是什么。
丹尼·斯特吉尔发现，那些取得很大成功的经理人跟那些处于平均水平的经理人有着不同的思维模式，而这不同的思维模式正是他们取得成功的重要因素。
1. “这不仅仅是我个人的功劳”。一个成功的经理人，千万不要陷入一切都以自我为中心的困境，相反，而是应该深切地明白，企业（或者企业的内部组织） 不是可以由一个人组成和建立的，它是企业所有资源和人的总和。
2. 时刻保持冷静非常重要。这么多年来同丹尼·斯特吉尔一起工作过的那些最成功的经理们都被老板严苛对待过，但他们对此却始终心存敬畏。当然，事情这么多，自然会有各种事情让他们心烦，比如工作目标没有达成或者一项工作没有按时完成。但即便如此，他们也始终能保持冷静。他们不会咆哮，不会用拳头砸桌子，也不会埋怨和责怪员工。相反，他们都是用冷静和理智的方式来处理这些状况。 3. 了解你的员工和他们所做的工作。优秀的经理人应该始终了解他们的员工：了解员工的长处和短处，了解员工被雇佣来做的这个岗位的每一个要求和细节。我指的是经理人不仅应该熟悉员工的岗位描述，而且应该完全了解员工如何做好这个岗位工作的每一个细节。此外，优秀的经理人还应该以身作则地教导员工怎样才能做好本职工作，在必要情况下甚至可以采用灌输教育的方式。
4. 激发员工的最大潜能。经理人的最大挑战是要激发员工的最大潜能，这意味着经理人要帮助他们提高，甚至成为比他们想要达到的还要更好。但这里有一点需要注意：经理人的角色和目的不是帮助员工建立自尊或者自信，因为建立自尊和自信是每个员工自己的事。
帮助员工建立自信的最有效的办法就是：让他们直接面向公众发言，即使他们会感觉很不舒服。另一种方法去激发员工的最大潜能，就是要求他们在做事时稍微多做一些。
5. 让自己每天都有进步。经理人需要通过承担责任、兑现承诺、锻炼技巧来系统地提升自身的能力，做到每天都在进步，这点非常重要。就是这种对于学习的态度，使得每个经理人的成长出现了差异。
6. “直言不讳”才能使人进步。优秀的经理人无论消息的好坏都会直言不讳。因为他们非常清楚，在任何时候都做到开诚布公才是最重要的。如果需要传达坏消息，那就趁早认真、坦诚、简明扼要、清楚地把它说出来，不要试图粉饰它。你的老板和员工都需要知道真实的数据和情况。尤其是你的员工，在不知道真实情况的前提下，他们是很难改进和提升的。
7. 不轻易放弃你的员工，但清楚知道让他们“下车”的时机。作为经理人，应该明白每个员工的特点去因材施教，不应该只采用一种方式去激励和帮助员工纠正缺点。哪怕同样的缺陷，针对不同的员工，要使用不同的方法去帮助他们改善。当然，作为一名经理人，还需要清楚地知道必须解雇某个员工的最后时机。一旦到了这个时候员工还不满足条件，最好的办法就是立刻解雇他。
8. 管理需要勇气。首先，实话实说是需要勇气的，哪怕其内容（如：坏消息、与老板的不同意见、认为老板的某项指令有误等）非常必要。但在很多场合，表达你的反对意见或观点都是必要的：优秀的经理人在表达他们的反对意见时从不犹豫。其次，经理人不仅会经常面临艰难的抉择，可能此抉择还会使他们遭受各种批评。
9. 绝对不要牢骚满腹，怨天尤人。丹尼·斯特吉尔认为，那些曾经与他合作过的最优秀的经理人都是绝对的乐观主义者。他们除了没有发过牢骚之外，甚至没有抱怨过任何事情。他认为，“当经理人抱怨他们的员工或者他们自己时，他们是为了使自己得到同情或怜悯，而这些行为实际是没有作用而且会浪费巨大的时间和精力的。”
“坦率地说，在不同的岗位，我遇到不同的领导和同事，接受不同的挑战，也因此学会各种各样的知识和技能。”几年前，丹尼·斯特吉尔根据工作中经历的各种经验和教训，总结提炼出一套管理学理论，并出版了书籍（中文版《不可不听的管理课》，梁雪梅等译，2013年6月，清华大学出版社）。这些理论与在学校、研讨会甚至工作中学到的完全不同。它全部来自于实践，经得起考验。
威瑞森电信公司董事长兼首席执行官伊凡·G.塞登博格对其高度赞赏，“丹尼的高标准和职业道德鼓舞了几代经理人，并且帮助他们建立了一种绩效文化，作为永恒的遗产留给了公司。”
对于丹尼·斯特吉尔来说，经理人的第一要务是交付成果。优秀的经理人会把所有不相干的问题或干扰抛到一边，找出必须要做的事，以实现既定目标。“四项基本原则”是所有经理人关注的焦点：增加收入；赢得新客户；留住老客户；降低成本。作为经理人，如果所做的事没有产生上述相应的结果，需要马上叫停手中的工作。
丰富的阅历不仅让丹尼·斯特吉尔见过很多经理人成功的行为，还总结出了经理人失败的原因。
经理人为什么会失败？
“经理人努力打拼，是否能够取得成功完全取决于他们的行为。他们做什么或不做什么，直接决定他们成为取得重大进展的执行者，还是取得很少进展的执行者，甚至是失败者。这一切都取决于他们的行为，行为是成功的关键。”
丹尼·斯特吉尔援引了Learning Dynamics 公司前主席琼·库波·坎妮的话，“心理学、管理学和态度变化理论等多个领域的研究表明，成功的最重要的一个因素就是行为，不是所受的教育或一连串学位，也不是智商、经验和专业技能——就是行为。行为是一件我们每个人都会做的事，不同之处只是在于我们究竟是如何做的。”
丹尼·斯特吉尔遇到过许多新上任的经理人，他们中的有些人给他留下了非常好的第一印象。他们语言精炼，举止得体，胸有成竹。然而几年之后，他再去看他们的职业发展时，发现他们并未成为佼佼者，尽管他们当初有着明显的优势。
要深究经理人面临诸多问题的更深层次原因，就必须要搞清楚他们的具体行为——他们做了什么，没做什么。那么，失败的经理人做了些什么呢？
首先，经理人与员工之间未能建立起信任和诚信。经理人未能在一开始就建立起信任感，或者在与员工的日常交往和工作中将已建立起的信任感消耗殆尽。信任是经理人与员工之间的粘合剂。如果员工不相信一位信使，他们肯定不会相信这位信使带来的消息。
作为经理人，首要任务就是创造一个充满信任的环境。经理人应该对他的部门或机构中大家相互信任的程度负责。经理人关键的职责就是与那些向他们汇报工作的员工之间培养相互尊重相互信任的情感。
经理人的一些行为导致失信的例子包括对员工不够开明，管理过细，沟通交流中缺乏尊重，缺乏正直和诚实，暗箱操作，言行不一致等。如果没有信任，同事之间、部门之间就会难以合作。这将导致经理人不敢承担风险，员工授权减少，员工之间及对组织缺乏承诺，员工的自信降低，整个公司缺乏真诚的沟通。未能建立起信任和诚信将直接导致员工很少承诺，多一点工作都不肯做。
丹尼·斯特吉尔建议，经理人可以采取以下措施建立信任：表达和意图要一致；寻求团队的支持与反馈；维护员工的尊严；兑现承诺，值得信赖；为员工制订明确的工作目标和工作重点；创建开放、诚实、坦率的工作氛围。
其次，经理人关注了不该关注的事情。也就是说，经理人花了太多的时间关注了无关紧要的事。例如，他们可能浪费时间准备了无用的没人看的报告，也可能陷在公司里那些司空见惯的官僚、荒谬的事情上。一些经理人可能努力去参加不相干的甚至根本没有价值的会议，以逃避那些实际可以产生成果的“真正的”工作。还有一些经理人“粘”在办公桌前编写报告或做一些琐碎的工作，因为那是他们最喜欢做的事情。此外，经理人很容易被电子邮件、短信、电话和语音信箱留言吸引了注意力，这使得他们无法关注真正重要的事。
“我总是告诉经理人停止做那些无关紧要的事情。如果它不符合四项基本原则的任何一条：增加收入、赢得新客户、留住老客户、降低成本，他们就应该重新考虑他们在做的事情了。而且，除非经理人自己不断强调四项基本原则和什么才是重要的，那些不必要的事情又会蔓延回来。”
再次，经理人不以身作则或建立问责制。丹尼·斯特吉尔认为，经理人需要意识到，他们的所作所为仿佛是在“玻璃鱼缸”中一样，员工可以真切地看到并且效仿。员工会在各种情形下观察他们的经理人，尤其当经理人承受压力的时候。经理人压力重重时的言行会引导员工来模仿，即使员工们并无压力。如果经理人有压力时指责或抨击别人，变得讽刺挖苦，或者采取了违反职业道德的方式解决问题，他就在他的部门里建立了不负责任的基调，这种基调会对成果产生负面影响。
经理人想提高业绩时，建立问责制很重要。具体地说，经理人必须通过反馈、培训和绩效工具强调问责制的理念。他给员工反馈意见，或对他们进行培训时，一贯坚持问责制会让所有员工明白，他希望看到大家都负起各自的责任来。
清晰的绩效评估制度、里程碑、明白无误的目标对员工的行动、行为和成果的问责制提供了保证。经理人也可以利用各种汇报技术来帮他建立起负有责任感的工作氛围。市场和运行评估也能反映出责任目标的进展情况，评估会中提出的尖锐问题和不那么令人舒服的谈话都有助于保证责任的落实。最后，如果责任目标偏离正轨，要制订绩效改进计划，采取实际行动，重新实现绩效目标。
第四，经理人没有不断地强调那些重要的事情。经理人常常强调特定的信息、目标、策略或计划，持续两三周。他们一旦觉得员工都明白了，就相信不必再老生常谈了。 经理人以为员工都明白之时正是员工们开始遗忘之时。为了取悦老板，员工会仔细研究那些老板认为最重要的东西。如果经理人不再强调某事，员工通常就会觉得它已经不重要了或者没有以前那么重要了。不再强调的另一个原因是经理人自己厌倦了一而再、再而三地重复同一件事，传递同样的理念。
如果经理人的理念过于频繁地变化，员工就会搞不清楚到底哪些东西才是最重要的。他们不知道他的最新理念是否是最重要的，只有他不断强调而且前后一致，员工才会表现出色。
第五，经理人过分依赖达成共识。很多时候，经理人花了很多精力说服大家，以便达成一致意见，然后才会做出决策或者采取行动。他们喜欢面面俱到，取得大家的一致意见之后再向前推进。为了达成共识，他们通常会更改计划或修订提议。为了让共事的各方合作，最终的版本在他们最初的决策或措施之上大打折扣。
这些经理人对于“达成共识”过分依赖，导致为了“达成共识”所花费的时间远比正常进行得出结论所需的时间要多得多。“共识经理人”的职业生涯一般难以长久，尤其在那些市场竞争激烈的行业中。这些行业需要快速做出决策以应对快速变化的市场环境。“共识经理人”采取行动时之所以通常犹豫不决，是因为对于自己的决策能力缺乏自信，他们害怕犯错。如果其他人也参与了决策，“共识经理人”最终犯错时就会自我安慰：这个错误不能全怪自己，因为每个人都有责任。
丹尼·斯特吉尔建议，“召集可能的最佳资源帮你研究决策并制定最合适的行动计划非常重要。但是，这种充分论证之后的决策与上述达成共识，结果却事与愿违的决策过程根本不是一回事。”
第六，经理人关注受欢迎程度甚于工作本身。经理人的首要任务是交付成果，而不是建立友谊。关注员工固然重要，但并不意味着成为朋友或取悦他们，这是一个很多经理人都容易犯的错。快乐的员工并不一定能带来出色的成果，尽管出色的成果往往会给员工带来快乐，至少令员工满意。
成果一旦实现，员工的自豪感随之产生，自信心也随之形成，自然想要做得更好，自然会对领导多一份信任和忠诚。优秀的经理人了解这个过程，专注于推动成果的实现，而非与员工建立私人交情。相反，经理人需要信任和忠诚，这才能给他们带来持续的绩效。
优秀的经理人并不担心打破现状或者无意间“伤害”了别人的感情，因为他们明白，取得成果时，所有的员工都会“感觉良好”。而另外一些经理人，宁愿在组织内部维持现状，不进行改革，也不会形成对峙，这样就庇护了那些不思进取、没有业绩的员工，在短期之内会因为“通情达理、善解人意”受到他们的爱戴。但是从长远来看，企业目标不能实现，士气受挫，怜悯蔓延，员工辞职，更糟的是，他们留在公司却不再努力，当然最终会有一位新的经理人出现来接管这种局面。
底线就是：领导成功与否绝不取决于受欢迎程度。那些努力收买民心的经理人通常会浪费精力，失去目标。成果才是最重要的事。
第七，经理人陷入“自高自大综合症”。“我常常发现这类经理人因为陷入了职位的光环，沉迷于自高自大，从而失败。他们寻求赞美，自我陶醉。” 丹尼·斯特吉尔说，这些人迫不及待地想看到自己的名字出现在出版物上或看到自己的照片登在报纸上。他们喜欢在不重要的场合给无关紧要的公众作演讲。这些经理人期待与供应商打高尔夫，享受“商务”宴请。
在丹尼·斯特吉尔看来，这类行为既不重要，也不会富有成效，很可能使经理人无法集中注意力去做真正该做的事：取得成果。患上“自高自大综合症”的经理人很少发现，导致他们让位的原因正是因为他们关注的不是重要的事情，而是一些无关紧要的事。
当好评来临时，真正优秀的经理人坚信获得赞美的是他们的公司、他们的组织、他们的团队，换句话说，是他们的同事。“这不仅仅是他个人的功劳”。
第八，经理人对坏消息视而不见。许多经理人“挣扎”是因为他们只想听到好消息。如果真的只有正面消息当然最好了，但是情况并不如此。这些“只想听到好消息”的经理人创造了一个“鼓励好消息、惩罚坏消息”的工作环境。在这种环境中，当员工来反映问题时，经理人要么拒绝倾听，要么忽略问题任其发展。
“只想听到好消息”的经理人的员工很快就学会了报告正面消息，隐瞒所有问题。结果就是，生产力受挫，员工士气降低，目标无法完成。当你不敢告诉老板真相，麻烦就会接踵而至，这类经理人可以给你本人、你的组织和你的公司带来灾难性的后果。甚至有这种案例，员工不愿向经理人报告不良财务结果，而向公众披露虚假财务报告。
但是，丹尼·斯特吉尔曾经共事过的最好的经理人，不但愿意倾听问题，还鼓励员工说出他们感觉不对劲的事情和面临的问题。不管消息是好是坏，优秀的经理人都会与员工进行开明、诚恳、直率和有针对性的沟通。
第九，经理人往往治标不治本。有些经理人解决了问题，却不找出问题的根源。如果没有消除根源，问题很可能会再次出现，经理人就得不停地去灭火。花费宝贵的时间重复解决同样的问题，会带来巨大的挫败感。
成功经理人的九种思维方式
如何评价经理人的思维方式，丹尼·斯特吉尔认为可以从以下几个方面进行考虑：他们对事物的见解如何，或者说他们的世界观如何；他们的信仰是什么，或者说什么东西对他们最重要；他们对待他们身边人的态度如何；他们的观点和他们的思维模式是什么。
丹尼·斯特吉尔发现，那些取得很大成功的经理人跟那些处于平均水平的经理人有着不同的思维模式，而这不同的思维模式正是他们取得成功的重要因素。
1. “这不仅仅是我个人的功劳”。一个成功的经理人，千万不要陷入一切都以自我为中心的困境，相反，而是应该深切地明白，企业（或者企业的内部组织） 不是可以由一个人组成和建立的，它是企业所有资源和人的总和。
2. 时刻保持冷静非常重要。这么多年来同丹尼·斯特吉尔一起工作过的那些最成功的经理们都被老板严苛对待过，但他们对此却始终心存敬畏。当然，事情这么多，自然会有各种事情让他们心烦，比如工作目标没有达成或者一项工作没有按时完成。但即便如此，他们也始终能保持冷静。他们不会咆哮，不会用拳头砸桌子，也不会埋怨和责怪员工。相反，他们都是用冷静和理智的方式来处理这些状况。 3. 了解你的员工和他们所做的工作。优秀的经理人应该始终了解他们的员工：了解员工的长处和短处，了解员工被雇佣来做的这个岗位的每一个要求和细节。我指的是经理人不仅应该熟悉员工的岗位描述，而且应该完全了解员工如何做好这个岗位工作的每一个细节。此外，优秀的经理人还应该以身作则地教导员工怎样才能做好本职工作，在必要情况下甚至可以采用灌输教育的方式。
4. 激发员工的最大潜能。经理人的最大挑战是要激发员工的最大潜能，这意味着经理人要帮助他们提高，甚至成为比他们想要达到的还要更好。但这里有一点需要注意：经理人的角色和目的不是帮助员工建立自尊或者自信，因为建立自尊和自信是每个员工自己的事。
帮助员工建立自信的最有效的办法就是：让他们直接面向公众发言，即使他们会感觉很不舒服。另一种方法去激发员工的最大潜能，就是要求他们在做事时稍微多做一些。
5. 让自己每天都有进步。经理人需要通过承担责任、兑现承诺、锻炼技巧来系统地提升自身的能力，做到每天都在进步，这点非常重要。就是这种对于学习的态度，使得每个经理人的成长出现了差异。
6. “直言不讳”才能使人进步。优秀的经理人无论消息的好坏都会直言不讳。因为他们非常清楚，在任何时候都做到开诚布公才是最重要的。如果需要传达坏消息，那就趁早认真、坦诚、简明扼要、清楚地把它说出来，不要试图粉饰它。你的老板和员工都需要知道真实的数据和情况。尤其是你的员工，在不知道真实情况的前提下，他们是很难改进和提升的。
7. 不轻易放弃你的员工，但清楚知道让他们“下车”的时机。作为经理人，应该明白每个员工的特点去因材施教，不应该只采用一种方式去激励和帮助员工纠正缺点。哪怕同样的缺陷，针对不同的员工，要使用不同的方法去帮助他们改善。当然，作为一名经理人，还需要清楚地知道必须解雇某个员工的最后时机。一旦到了这个时候员工还不满足条件，最好的办法就是立刻解雇他。
8. 管理需要勇气。首先，实话实说是需要勇气的，哪怕其内容（如：坏消息、与老板的不同意见、认为老板的某项指令有误等）非常必要。但在很多场合，表达你的反对意见或观点都是必要的：优秀的经理人在表达他们的反对意见时从不犹豫。其次，经理人不仅会经常面临艰难的抉择，可能此抉择还会使他们遭受各种批评。
9. 绝对不要牢骚满腹，怨天尤人。丹尼·斯特吉尔认为，那些曾经与他合作过的最优秀的经理人都是绝对的乐观主义者。他们除了没有发过牢骚之外，甚至没有抱怨过任何事情。他认为，“当经理人抱怨他们的员工或者他们自己时，他们是为了使自己得到同情或怜悯，而这些行为实际是没有作用而且会浪费巨大的时间和精力的。”