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五个合伙人，来自五个省市。
和大多数创业者一样，吴书柱和四个小伙伴的创业历程充满艰辛。
但从创业开始，他们就一直坚持记录成长中的点点滴滴。“这是属于我们五个人的创业史，希望有更多人加入，为这本日志增添亮点。”吴书柱说。
合伙机制——
干活之前，不谈回报
2011年3月10日，星期四。
今天对我们这个创业团队来说具有特殊的意义——又吸纳了一个合伙人。
中午跟一个老乡吃饭，认识了他的同学刘俊涛。在了解我们的创业项目后，刘俊涛表现出浓厚的兴趣。
在他看来，只要大家价值观一致，每个人都吃苦耐劳，创业就一定会成功——这跟我们团队的想法不谋而合。
刘俊涛有丰富的工作经验，我们正好需要一个负责财务和配送的合伙人。
我们相信，他的加入一定会为团队带来改变。
我们的整个谈话都是围绕创业项目展开的，关于入伙的股份、收益分配等都没提及。
按我们的设想，有人入伙，在未能实现收益之前，都不要过多考虑利益分配问题。
在这种情况下，如果他还能保持热情，这个人才能进入我们团队。
记者侧记
2010年10月，蜀都合作社正式挂牌时，合伙人只有两个人，如今已经发展到五个人。
创业之初，他们都没太考虑利益分配问题。
“活都还没干好，谈分钱干什么。”这是沈浩反复强调的一句话。
别说回报，起初他们连生存都成问题。
几个人挤在菜市场一间30平方米的房子里——有人打地铺，有人睡凳子，有人睡货车。
“这个阶段，不被饿死就是成功！”吴书柱说。
“为理想打工，初级阶段不谈回报。”这是他们的信念。
继刘俊涛之后，龙运海、张代全的加入也同样如此。
此后，有十余人被吸纳进合伙人团队，但最终只有彼此认可、价值观统一的人留下了。
决策机制——
“民主讨论 实地验证”
2012年12月28日，星期五。
今天，那块压在我们心里长达一个月的石头终于落地了。
很高兴在我们团队里，每个人都能用理性和包容的心态去面对分歧。
一个月前，我们的农业合作社已经形成了稳定的销售和供货渠道，但农业项目要想进一步实现盈利，必须控制和延伸我们的供应链，拥有自己的农业基地。
在涉及基地选址时，团队成员产生了不小的分歧。
分歧集中在两个选项——一个是河边镇，周围生态维持得比较好，土地集约性也比较强;一个是璧城街道四面山村，邻近高速公路，通达度比较高，后期推广比较容易。
两者各有优势。团队中有三个成员支持四面山村选项，两个成员支持河边镇选项。
遇到有分歧的决策，我们延续一贯的做法——先民主讨论，再召集所有成员实地验证。
最终，大家都认为，创业初期正是打造品牌的时候，应选择交通方便的四面山村。
记者侧记
相比成熟的企业运作，这五个合伙人的决策方式显得更加原始和民主。
在很多创业者看来，管理的民主往往会牺牲效率，付出更多成本。但在他们看来，民主可使成员提升存在感和增强责任感。
“整个决策过程看似花了很多的时间和成本，但通过这个过程，每个团队成员在内心深处形成了统一的价值观，也让每个人感受到自己的意见得到了尊重。”龙运海说。
他们之间的分歧还有很多，比如关于打造配送中心的时机问题、关于团队发展的节奏问题等，但遇到分歧时，他们总会采用“民主讨论 实地验证”的方式来解决。
“为了提高效益和效率，从2013年开始，我们也在着手打造系统化的管理办法和管理结构。但在创业初期，这样的决策氛围更容易带动团队所有人的积极性。”沈浩认为。
分配机制——
量化贡献度决定股份
2013年1月7日，星期一。
经过两年多的发展，目前各个项目都在稳步推进，合作社也发展了三个业务板块。
大家一起吃了那么多的苦，是该讨论利益分配的问题了。
而这个时候，股份究竟该如何分配，成了需要解决的问题。
经过讨论，大家一致认为，最公平的办法是按照对团队的贡献度来确定股份。
比如，我们将加入团队的时间、实际工作量的大小和重要性、对业务板块的贡献量等，设计成可以量化的指标。然后对指标进行打分，最后根据得分来确定股权占比。
我们试行了两个月，大家对这样的方式都表示认同。
今天，股份分配的结果正式确定了，尽管五个成员的股份有多有少，但没有人提出异议。
有了股份作为依据，等到年底利润分配时，每个人能分到多少钱也就一目了然了。
今天还决定，如果接下来还有新的合伙人加入，将以同样的方式确定他的股份。
记者侧记
吴书柱反复强调：“平等和公平是团队一直以来倡导的合伙氛围和核心原则，所有的具体制度都是为了满足这两个原则。”
很难想象在这样一个创业团队里，竟然是通过这样的方式来确定合伙人的股份。
口头承诺、民主投票，这种原始的解决问题的方法，在这个团队中被经常采用。
比如2013年，为让更多人吃到健康猪肉，五个人一投票，就启动了“音乐香猪”的生态猪养殖项目。
对于团队五个合伙人而言，这一阶段，情感约束的作用明显大于制度约束，每一个合伙人都心甘情愿为这个团队付出。
但，这并不是长久之计。
约束机制——
把“情义”关进制度笼子里
2013年5月1日，星期三。
今天，团队开会，我被扣掉了1%的股份，原因是几天前我买了一辆车。
那段时间，由于天天跑营销，我觉得无论是从节省时间的角度考虑，还是从获取对方信任的角度考虑，都应该买辆车。
为此，我就私下里问了几个人，他们都表示同意。
于是，我就花了十几万元买了辆车。
但后来其他合伙人提出：“车是该买，但应该开会让大家表决一下，不然以后……”
我一听，马上就理解了其中之意。
于是，按照公司规章制度，我必须给大家一个交代。
“扣掉我2%的股份！”我斩钉截铁地说。
“那不行，没必要扣……”大家纷纷劝解，嘴里还喊着“大哥”。
最终，在我的坚持下扣了1%。
在情义和制度面前，我们选择了制度。
记者侧记
吴书柱扣掉了自己1%的股份，却让大家看到了制度的约束力。
企业创始之初，合伙人之间往往没有契约，大多基于“牢不可破”的兄弟情。
长期下来，一旦产生了矛盾，出于维系“兄弟情”的考虑便不了了之。
但事实上，矛盾并未得到真正解决，而是化作不滿在心中淤积。
一旦企业成长起来后，合伙人的矛盾就会凸显出来。
罪魁祸首不在于“情义”本身，而在于缺乏约束“情义”的制度。
深谙此理的吴书柱说：“所以，我们必须把‘情义’关进制度的笼子里。”
2014年初，吴书柱曾一次性开除了十几个新成员。
“那次任务只有一个人完成，其他十几个人以为会法不责众，没想到被我全开除了。”吴书柱说。
从此，再没人以为制度只是“玩玩而已”。
和大多数创业者一样，吴书柱和四个小伙伴的创业历程充满艰辛。
但从创业开始，他们就一直坚持记录成长中的点点滴滴。“这是属于我们五个人的创业史，希望有更多人加入，为这本日志增添亮点。”吴书柱说。
合伙机制——
干活之前，不谈回报
2011年3月10日，星期四。
今天对我们这个创业团队来说具有特殊的意义——又吸纳了一个合伙人。
中午跟一个老乡吃饭，认识了他的同学刘俊涛。在了解我们的创业项目后，刘俊涛表现出浓厚的兴趣。
在他看来，只要大家价值观一致，每个人都吃苦耐劳，创业就一定会成功——这跟我们团队的想法不谋而合。
刘俊涛有丰富的工作经验，我们正好需要一个负责财务和配送的合伙人。
我们相信，他的加入一定会为团队带来改变。
我们的整个谈话都是围绕创业项目展开的，关于入伙的股份、收益分配等都没提及。
按我们的设想，有人入伙，在未能实现收益之前，都不要过多考虑利益分配问题。
在这种情况下，如果他还能保持热情，这个人才能进入我们团队。
记者侧记
2010年10月，蜀都合作社正式挂牌时，合伙人只有两个人，如今已经发展到五个人。
创业之初，他们都没太考虑利益分配问题。
“活都还没干好，谈分钱干什么。”这是沈浩反复强调的一句话。
别说回报，起初他们连生存都成问题。
几个人挤在菜市场一间30平方米的房子里——有人打地铺，有人睡凳子，有人睡货车。
“这个阶段，不被饿死就是成功！”吴书柱说。
“为理想打工，初级阶段不谈回报。”这是他们的信念。
继刘俊涛之后，龙运海、张代全的加入也同样如此。
此后，有十余人被吸纳进合伙人团队，但最终只有彼此认可、价值观统一的人留下了。
决策机制——
“民主讨论 实地验证”
2012年12月28日，星期五。
今天，那块压在我们心里长达一个月的石头终于落地了。
很高兴在我们团队里，每个人都能用理性和包容的心态去面对分歧。
一个月前，我们的农业合作社已经形成了稳定的销售和供货渠道，但农业项目要想进一步实现盈利，必须控制和延伸我们的供应链，拥有自己的农业基地。
在涉及基地选址时，团队成员产生了不小的分歧。
分歧集中在两个选项——一个是河边镇，周围生态维持得比较好，土地集约性也比较强;一个是璧城街道四面山村，邻近高速公路，通达度比较高，后期推广比较容易。
两者各有优势。团队中有三个成员支持四面山村选项，两个成员支持河边镇选项。
遇到有分歧的决策，我们延续一贯的做法——先民主讨论，再召集所有成员实地验证。
最终，大家都认为，创业初期正是打造品牌的时候，应选择交通方便的四面山村。
记者侧记
相比成熟的企业运作，这五个合伙人的决策方式显得更加原始和民主。
在很多创业者看来，管理的民主往往会牺牲效率，付出更多成本。但在他们看来，民主可使成员提升存在感和增强责任感。
“整个决策过程看似花了很多的时间和成本，但通过这个过程，每个团队成员在内心深处形成了统一的价值观，也让每个人感受到自己的意见得到了尊重。”龙运海说。
他们之间的分歧还有很多，比如关于打造配送中心的时机问题、关于团队发展的节奏问题等，但遇到分歧时，他们总会采用“民主讨论 实地验证”的方式来解决。
“为了提高效益和效率，从2013年开始，我们也在着手打造系统化的管理办法和管理结构。但在创业初期，这样的决策氛围更容易带动团队所有人的积极性。”沈浩认为。
分配机制——
量化贡献度决定股份
2013年1月7日，星期一。
经过两年多的发展，目前各个项目都在稳步推进，合作社也发展了三个业务板块。
大家一起吃了那么多的苦，是该讨论利益分配的问题了。
而这个时候，股份究竟该如何分配，成了需要解决的问题。
经过讨论，大家一致认为，最公平的办法是按照对团队的贡献度来确定股份。
比如，我们将加入团队的时间、实际工作量的大小和重要性、对业务板块的贡献量等，设计成可以量化的指标。然后对指标进行打分，最后根据得分来确定股权占比。
我们试行了两个月，大家对这样的方式都表示认同。
今天，股份分配的结果正式确定了，尽管五个成员的股份有多有少，但没有人提出异议。
有了股份作为依据，等到年底利润分配时，每个人能分到多少钱也就一目了然了。
今天还决定，如果接下来还有新的合伙人加入，将以同样的方式确定他的股份。
记者侧记
吴书柱反复强调：“平等和公平是团队一直以来倡导的合伙氛围和核心原则，所有的具体制度都是为了满足这两个原则。”
很难想象在这样一个创业团队里，竟然是通过这样的方式来确定合伙人的股份。
口头承诺、民主投票，这种原始的解决问题的方法，在这个团队中被经常采用。
比如2013年，为让更多人吃到健康猪肉，五个人一投票，就启动了“音乐香猪”的生态猪养殖项目。
对于团队五个合伙人而言，这一阶段，情感约束的作用明显大于制度约束，每一个合伙人都心甘情愿为这个团队付出。
但，这并不是长久之计。
约束机制——
把“情义”关进制度笼子里
2013年5月1日，星期三。
今天，团队开会，我被扣掉了1%的股份，原因是几天前我买了一辆车。
那段时间，由于天天跑营销，我觉得无论是从节省时间的角度考虑，还是从获取对方信任的角度考虑，都应该买辆车。
为此，我就私下里问了几个人，他们都表示同意。
于是，我就花了十几万元买了辆车。
但后来其他合伙人提出：“车是该买，但应该开会让大家表决一下，不然以后……”
我一听，马上就理解了其中之意。
于是，按照公司规章制度，我必须给大家一个交代。
“扣掉我2%的股份！”我斩钉截铁地说。
“那不行，没必要扣……”大家纷纷劝解，嘴里还喊着“大哥”。
最终，在我的坚持下扣了1%。
在情义和制度面前，我们选择了制度。
记者侧记
吴书柱扣掉了自己1%的股份，却让大家看到了制度的约束力。
企业创始之初，合伙人之间往往没有契约，大多基于“牢不可破”的兄弟情。
长期下来，一旦产生了矛盾，出于维系“兄弟情”的考虑便不了了之。
但事实上，矛盾并未得到真正解决，而是化作不滿在心中淤积。
一旦企业成长起来后，合伙人的矛盾就会凸显出来。
罪魁祸首不在于“情义”本身，而在于缺乏约束“情义”的制度。
深谙此理的吴书柱说：“所以，我们必须把‘情义’关进制度的笼子里。”
2014年初，吴书柱曾一次性开除了十几个新成员。
“那次任务只有一个人完成，其他十几个人以为会法不责众，没想到被我全开除了。”吴书柱说。
从此，再没人以为制度只是“玩玩而已”。