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摘要：随着移动互联网技术的广泛应用，传统电信运营商不得不加快创新商业模式、提升核心能力、优化业务流程来适应移动互联网的“新常态”，并充分运用互联网思维助力人力资源转型。本文以H电信公司为例，结合电信运营商人力资源管理的特征和问题，梳理运用互联网思维推动电信运营商人力资源转型的新思路，为有效激发人员活力、提升人力资源价值提供帮助。
关键词：互联网思维；运营商；人力资源转型；倒三角支撑体系
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01
一、互联网思维的表现形式及其对人力资源的影响
互联网思维的核心是用户体验至上，其本质是区别于传统企业运营思维的一种新理念[1]。互联网思维呈现以下几种具体表现形式：（1）用户驱动产品：以用户需求驱动产品研发。（2）大数据应用：一切以数据为支撑，挖掘数据价值。（3）体验式营销：产品具有强交互感，以口碑带动粉丝效应。
互联网思维不仅对企业的商业模式和运营方式产生的影响，也推动着人力资源的转型，主要体现在以下几个方面：
（1）用户导向：互联网思维以用户需求为出发点，人力资源部门也不仅仅是简单的支撑管理部门，需要逐步转型为业务部门的合作伙伴。
（2）数据价值：人力资源管理的各环节获取了员工的简历信息、绩效考评、培训发展等一系列数据。需构建模型并分析和挖掘数据背后的价值，为企业管理决策和战略选择提供理性参考。
（3）精简高效：在互联网思维下，人力资源管理需要去除繁文缛节，推动组织架构的偏平化、资源的集约化以及服务的高效化。
二、电信运营商人力资源转型面临的挑战
第一，运营商员工质量和结构亟待优化。首先，组织职能管理上收，将释放人力资源空间。市公司及以下单位向销售服务型组织转变，基层组织中的管理和辅助支撑人员亟待转型转岗；其次，结合新兴业务发展的需要，现有的人才储备难以满足专业化运营的需求，亟需通过招聘和培训来提升人员质量。
第二，运营商人员总量需严控、人员效率待提升。首先，随着市场的饱和、用户需求的快速变化，运营商“人海”营销服务的模式将随之改变，劳动生产率亟待提升；其次，电信运营商作为国有企业，肩负着提供就业岗位和维护社会稳定的责任，难以在短时间内对冗余、低效的员工进行简单粗放的裁员或清退。
第三，运营商薪酬和晋升空间受限，员工活力不足。首先，随着国资委对中央企业负责人薪酬管控力度的加强，市场竞争日益激烈，基层员工工作压力加大，但薪酬水平却偏低；其次，受制于国有企业机制体制的束缚，员工的晋升通道受阻，职业发展遇到天花板；再次，KPI考核指标设置的不合理和分配激励机制的不灵活，也在一定程度上挫伤了员工的斗志。
第四，运营商行业间人才抢夺日益激烈，人才保留遇挑战。随着ICT产业的融合，通信、互联网和IT等领域的边界越来越模糊，无论是互联网企业、虚拟运营商还是铁塔公司均以灵活的用人机制、明晰的职业发展、市场化的薪酬待遇、宽松的工作环境使得电信运营商的优秀人才趋之若鹜，运营商保留优秀人才的难度逐步加大[2]。
三、H电信公司运用互联网思维推进人力资源转型的举措
（一）构建倒三角支撑体系倒逼人力资源职能转型，提升服务支撑效率
基于运营商面临的人力资源管理瓶颈，H电信公司充分运用互联网思维，建立纵向扁平化的组织架构和集约高效的“倒三角”运营管理模式，倒逼“人力资源管理”向“人力资源服务”转型，形成了以下重要举措：
1.集约支撑
重点打造“1 3”（业务集中支撑、网络集约支撑、客户投诉集中处理、综合服务支撑）的集约支撑体系，根据职能分工整合组织架构，实行统一受理、协同支撑、统一管理、统一考核。实现一点响应并解决一线的业务、网络和管理问题，缓解一线负担，提高工作效率。
2.逆向派单和逆向评价
首先畅通小CEO及一线员工提出问题、反馈需求的直达渠道，将基层需求向相关管理部门派单解决。其次建立逆向评价机制。小CEO以按单评价、双盲操作等方式，对工单处理情况和专业部门帮扶支撑情况进行逆向评价，考评结果与部门责任人的绩效考核紧密挂钩，倒逼支撑管理部门主动服务，提升服务一线的效率和质量。
3.流程优化
优化渠道销售、营业受理等客户接触面流程，通过“前台简单化、后台智能化”改造，提高集中处理能力，实施“甩单”，简化一线操作，提升一线人员和客户的感知。
4.服务下沉
推进人力资源服务下沉，从传统的“人事管理”向“业务合作伙伴”（HRBP）和“一线支撑共享中心”（HR-SSC）转型。一方面以客户需求为驱动，面向业务部门提供“一站式”人力资源解决方案咨询服务；另一方面协助并为一线经营单元和小CEO提供选拔招聘、培训、考核评估、合同签订和风险防范等人力资源服务。
（二）加强eHR建设，深度挖掘人力资源数据价值
H电信公司在人力资源转型工作中使用了大数据工具，加强eHR建设，推动变革。
1.加强数据建设
推进eHR与“大数据”的融合，逐步将人力资源信息系统（eHR）从支撑业务应用和流程管理向数据分析转型，利用工具提取eHR中的人力资源数据信息，通过建立数据模型加以计算，并对结果进行分析诊断和价值挖掘，为企业管理决策提供支撑[3]。
2.推进eHR平台化和移动互联网化协同发展
首先，eHR APP利用碎片化管理，提高工作效率，在eHR平台上无法及时处理的流程和信息，可以通过APP端及时解决。其次，eHR APP为企业员工搭建实时沟通和反馈的平台，员工不仅可以利用eHR系统查询工资、保险、培训、考评等信息，还能参与互动并为人力资源管理出谋划策。
四、结束语
企业的人力资源转型不可能一蹴而就，推进“市场化”用人用工和分配激励机制的创新，逐步将上述的举措落实到位，真正借助互联网思维实现人力资源的转型，激发员工活力，提升企业价值和效率。
参考文献：
[1]齐鲁网.解析人力资源的互联网思维
http：//www.chinahrd.net/article/2014/08-26/199635-1.html，2014-08-26.
[2]谭炎民.电信运营商人才转型之殇[J].通信世界，2014（19）：16-16.
[3]赵忠民. eHR与“大数据”如何上演“双剑合璧”[J].人力资源管理，2015（7）：13-14.
关键词：互联网思维；运营商；人力资源转型；倒三角支撑体系
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01
一、互联网思维的表现形式及其对人力资源的影响
互联网思维的核心是用户体验至上，其本质是区别于传统企业运营思维的一种新理念[1]。互联网思维呈现以下几种具体表现形式：（1）用户驱动产品：以用户需求驱动产品研发。（2）大数据应用：一切以数据为支撑，挖掘数据价值。（3）体验式营销：产品具有强交互感，以口碑带动粉丝效应。
互联网思维不仅对企业的商业模式和运营方式产生的影响，也推动着人力资源的转型，主要体现在以下几个方面：
（1）用户导向：互联网思维以用户需求为出发点，人力资源部门也不仅仅是简单的支撑管理部门，需要逐步转型为业务部门的合作伙伴。
（2）数据价值：人力资源管理的各环节获取了员工的简历信息、绩效考评、培训发展等一系列数据。需构建模型并分析和挖掘数据背后的价值，为企业管理决策和战略选择提供理性参考。
（3）精简高效：在互联网思维下，人力资源管理需要去除繁文缛节，推动组织架构的偏平化、资源的集约化以及服务的高效化。
二、电信运营商人力资源转型面临的挑战
第一，运营商员工质量和结构亟待优化。首先，组织职能管理上收，将释放人力资源空间。市公司及以下单位向销售服务型组织转变，基层组织中的管理和辅助支撑人员亟待转型转岗；其次，结合新兴业务发展的需要，现有的人才储备难以满足专业化运营的需求，亟需通过招聘和培训来提升人员质量。
第二，运营商人员总量需严控、人员效率待提升。首先，随着市场的饱和、用户需求的快速变化，运营商“人海”营销服务的模式将随之改变，劳动生产率亟待提升；其次，电信运营商作为国有企业，肩负着提供就业岗位和维护社会稳定的责任，难以在短时间内对冗余、低效的员工进行简单粗放的裁员或清退。
第三，运营商薪酬和晋升空间受限，员工活力不足。首先，随着国资委对中央企业负责人薪酬管控力度的加强，市场竞争日益激烈，基层员工工作压力加大，但薪酬水平却偏低；其次，受制于国有企业机制体制的束缚，员工的晋升通道受阻，职业发展遇到天花板；再次，KPI考核指标设置的不合理和分配激励机制的不灵活，也在一定程度上挫伤了员工的斗志。
第四，运营商行业间人才抢夺日益激烈，人才保留遇挑战。随着ICT产业的融合，通信、互联网和IT等领域的边界越来越模糊，无论是互联网企业、虚拟运营商还是铁塔公司均以灵活的用人机制、明晰的职业发展、市场化的薪酬待遇、宽松的工作环境使得电信运营商的优秀人才趋之若鹜，运营商保留优秀人才的难度逐步加大[2]。
三、H电信公司运用互联网思维推进人力资源转型的举措
（一）构建倒三角支撑体系倒逼人力资源职能转型，提升服务支撑效率
基于运营商面临的人力资源管理瓶颈，H电信公司充分运用互联网思维，建立纵向扁平化的组织架构和集约高效的“倒三角”运营管理模式，倒逼“人力资源管理”向“人力资源服务”转型，形成了以下重要举措：
1.集约支撑
重点打造“1 3”（业务集中支撑、网络集约支撑、客户投诉集中处理、综合服务支撑）的集约支撑体系，根据职能分工整合组织架构，实行统一受理、协同支撑、统一管理、统一考核。实现一点响应并解决一线的业务、网络和管理问题，缓解一线负担，提高工作效率。
2.逆向派单和逆向评价
首先畅通小CEO及一线员工提出问题、反馈需求的直达渠道，将基层需求向相关管理部门派单解决。其次建立逆向评价机制。小CEO以按单评价、双盲操作等方式，对工单处理情况和专业部门帮扶支撑情况进行逆向评价，考评结果与部门责任人的绩效考核紧密挂钩，倒逼支撑管理部门主动服务，提升服务一线的效率和质量。
3.流程优化
优化渠道销售、营业受理等客户接触面流程，通过“前台简单化、后台智能化”改造，提高集中处理能力，实施“甩单”，简化一线操作，提升一线人员和客户的感知。
4.服务下沉
推进人力资源服务下沉，从传统的“人事管理”向“业务合作伙伴”（HRBP）和“一线支撑共享中心”（HR-SSC）转型。一方面以客户需求为驱动，面向业务部门提供“一站式”人力资源解决方案咨询服务；另一方面协助并为一线经营单元和小CEO提供选拔招聘、培训、考核评估、合同签订和风险防范等人力资源服务。
（二）加强eHR建设，深度挖掘人力资源数据价值
H电信公司在人力资源转型工作中使用了大数据工具，加强eHR建设，推动变革。
1.加强数据建设
推进eHR与“大数据”的融合，逐步将人力资源信息系统（eHR）从支撑业务应用和流程管理向数据分析转型，利用工具提取eHR中的人力资源数据信息，通过建立数据模型加以计算，并对结果进行分析诊断和价值挖掘，为企业管理决策提供支撑[3]。
2.推进eHR平台化和移动互联网化协同发展
首先，eHR APP利用碎片化管理，提高工作效率，在eHR平台上无法及时处理的流程和信息，可以通过APP端及时解决。其次，eHR APP为企业员工搭建实时沟通和反馈的平台，员工不仅可以利用eHR系统查询工资、保险、培训、考评等信息，还能参与互动并为人力资源管理出谋划策。
四、结束语
企业的人力资源转型不可能一蹴而就，推进“市场化”用人用工和分配激励机制的创新，逐步将上述的举措落实到位，真正借助互联网思维实现人力资源的转型，激发员工活力，提升企业价值和效率。
参考文献：
[1]齐鲁网.解析人力资源的互联网思维
http：//www.chinahrd.net/article/2014/08-26/199635-1.html，2014-08-26.
[2]谭炎民.电信运营商人才转型之殇[J].通信世界，2014（19）：16-16.
[3]赵忠民. eHR与“大数据”如何上演“双剑合璧”[J].人力资源管理，2015（7）：13-14.