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[摘要]随着经济环境的日益复杂,组织间关系由单纯的竞争转向竞争中的合作。战略联盟作为组织间合作的重要形式,为组织间相互学习提供了良好的机会。企业通过参与联盟合作,开展有效的组织间学习,可以吸收大量的知识、经验和技巧,进行消化和创新,可以有效改善企业自身的流程,增强企业的竞争力。本文以TD—SCDMA产业联盟为例,对联盟建立的动因和潜在优势、联盟内的组织间学习等内容做了经验上的分析和检验,最后还提出了完善企业间战略联盟的一些对策建议。
[关键词]战略联盟 组织间学习 竞争力 学习障碍
[中图分类号]F0[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)04-0101-04
一、战略联盟背景下的组织间学习
(一)组织学习过程描述
任何一个组织要进行学习,都必须为自己设计学习的步骤与程序,使组织能够系统地收集、分析、解释、传播、储存和使用与组织绩效及组织成员有关的信息。这就是组织学习过程。学者们基于对组织学习概念的不同理解,相应对组织学习过程进行了不同的分类。
Argyris和Schon(1978)将组织学习过程划分为发现(discovery)、发明(invention)、执行(production)和推广(generalization)四个阶段。他们认为,这是组织学习必经的四个阶段,各阶段承担不同的任务:发现阶段——发现预期与实际结果间存在的差异;发明阶段——寻找解决问题的方案;执行阶段——执行所制定的解决方案;推广阶段——将成功的经验推广到组织的各个部门,使之成为组织的规范、惯例和政策。Daft和Weick(1984)则将组织学习看成一个解释(interpretation)系统,认为组织学习包括三个阶段:扫描(scaning)——收集资料;解释(interpretation)——赋予资料意义;学习(learning)——采取行动。①
上面四位学者都是对组织学习流程进行抽象的分类。与他们不同,Huber(1991)则具体从“知识”的角度划分组织学习流程。他认为,组织学习有四个阶段:第一阶段是获取知识,指获得知识的过程;第二阶段是分享知识,指组织内部分享不同来源的信息,并形成新的知识;第三阶段是理解知识,指组织成员共同理解这些知识;第四阶段是组织记忆(organizational memory),指组织将知识储存起来以供将来使用。②
Nevis、Dibella和Gould(1995)修正了Huber对组织学习的描述,将组织学习流程整合为获得、分享和使用三个阶段,将四阶段中的分享和理解统一为分享。Baets(1998)则在更加强调知识的基础上提出了组织学习发生的三种具体情境:1.组织成员的心智模式对组织及环境的变化做出反应;2.组织成员分享他们的知识,并在组织中形成共同的知识;3.组织成员在变化的环境中更新知识。
Dixon(1994)将划分视角从“知识”放大为“信息”,认为组织学习过程与个人学习过程相似,都是信息处理过程,只不过由于组织学习的主体是组织,其学习过程更为复杂。他指出,组织学习过程具体包括四个阶段,分别是信息获取、信息整合、信息解析和授权行动四个阶段。③Sinkula(1994)也是从“信息”的角度对组织学习过程进行细分,但方法又略有不同。他把组织学习过程具体划分为:信息获得、信息传播和共同理解。Slater和Narver(1995)在Sinkula的基础上,将“组织记忆”作为组织学习的反馈阶段,使得组织学习形成了一个封闭的回路。这样,组织学习的流程就分为信息的获得、信息的传播、共同理解和组织记忆四个阶段。他们指出,信息既可以来自组织内部,如公司内部因产量增加而积累的知识所形成的经验曲线;也可来自组织外部,如公司进行市场调查获得的消费者信息;还可以来自组织本身的记忆,即组织过去的经验。他们还认为,组织学习有别于个人学习,有用的信息只有在组织内部传播与共同理解的前提下,才会对组织产生行为上的影响。
从上述学者的观点,可以发现,组织学习流程基本上可分为知识(信息)获得、知识(信息)分享、知识(信息)运用和组织记忆四个阶段。在这四个阶段中,知识(信息)分享对于组织学习极为重要,这是与个体学习的主要区别。组织只有将所获得的知识(信息),传播到组织的各个部门,让所有的组织成员理解这些知识(信息),组织学习才能取得效果,并最终会反映到组织绩效当中。另外,组织记忆也是组织学习的一个重要阶段,组织通过组织机制(政策、策略与组织流程等)将组织学习的成果保存下来,形成组织记忆,以供组织未来使用。
不同组织学习方式的学习过程的最大差异在于知识(信息)获得这个阶段,也就是经验的来源不同,战略联盟内的组织间学习来自于联盟方的经验和信息,那么如何从对方获取有用的经验和知识,尤其是隐性知识的获取,将是组织间学习区别于其他学习方式的最显著特征。
(二)战略联盟内的组织间学习效应分析
从本质上来说,联盟是介于市场与企业之间的一种中间性组织,是价格机制和层级机制的结合物(杨蕙馨,2004)④。联盟之所以能形成,是因为联盟对特定资源的配置效率要优于单个企业或整个市场对特定资源的配置效率;而联盟之所以能够在众多竞争性组织形式(如虚拟企业、网络企业等中间性组织)中存续,是因为联盟对知识的传递与共享能力不低于其他中间性组织,其对特定资源的配置效率也不低于其他中间性组织。联盟作为市场与企业之间的特别组织,并非企业间的简单合作,而是一个提供企业间资源互补、知识共享、成本节约的平台,具有较强的网络效应、溢出效应和协同效应,这种多重效应的整合实现了联盟的学习效应。联盟学习效应对联盟成员而言,应体现为联盟成员通过加入联盟进行组织间学习而获得的额外利润,以及联盟成员通过联盟外部性产生的知识溢出而获得的潜在知识收益,其等于联盟租金和学习剩余的总和。
对于单个联盟成员来说,其获得的联盟租金就等于企业加入联盟后,通过联盟内组织间学习而获得的经济利润减去不加入联盟而获得的经济利润所得的差额。对于整个联盟来说就是联盟内部所有企业通过组织间学习而获得额外经济利润的总和。联盟学习效应的另一个表现形式为企业通过参与联盟而学习得到的各种显性和隐性知识,这种知识在当期并不表现为直接的经济利润,而是在联盟解体后,企业通过对知识的转化、吸收和创新,形成以知识为资源基础的核心竞争力,最终表现为“学习剩余”。学习剩余就是指企业加入联盟后获得的除去联盟租金之外的知识、资源和能力,而这些有可能转化为组织的竞争力,最终表现为利润的增加。综上所述,战略联盟的学习效应是指企业加入联盟所得到的当期和预期未来所得到的收益与所支付成本的差额。
假设企业A是联盟的成员,其学习能力(企业学习投资的边际生产率)为A1,A2为联盟成员从联盟获得的知识转化为经济租金的努力程度,将企业成员为获得知识而投入的时间和精力概括为“学习投资”,用A3表示,那么联盟成员A所获得的收益为:
Y=A1·A3·A2
假定成员A的成本函数C=f(A2,A3),那么净收益等于M=Y-C=A1·A3·A2—f(A2,A3),只有当M大于0时,企业才有加入联盟的动力。通过理论分析可以看出,联盟为组织间的学习提供了一个良好的平台,学习对企业当期和未来的收益确有促进作用,但同时也存在着成本,包括将从联盟获得的知识转化为经济租金的努力;企业成员为获得知识而投入的时间和精力等。成本和收益的比较决定了企业加入联盟的净收益。这就明确了为什么有的联盟能带来巨大利益,而另外一些联盟成功的比例却较小,甚至为企业带来沉重的包袱,这也为正确探索企业的发展战略提供了理论依据。
二、战略联盟建立的背景——案例介绍
该案例从3G讲起,3G即第三代移动通信系统。按照国际电联规定:第三代移动通信系统要能兼容第二代移动通信系统,同时要提高系统容量,提供对多媒体服务的支持以及高速数据传输服务。与前两代系统相比,第三代移动通信系统的主要特征是可提供丰富多彩的移动多媒体业务。目前国际电联接受的3G标准主要有以下三种:WCDMA、CDMA2000与TD—SCDMA。WCDMA是基于GSM网发展出来的,是由欧洲提出的3G技术规范;CDMA2000是由美国主推的3G技术;TD—SCDMA是由中国提出的3G标准。
3G面临着巨大而广阔的市场,同时投资规模巨大,而且从知识产权角度来考虑,WCDMA、CDMA2000系统和其手机中的核心技术与芯片被少数企业所控制,大部分IPR(intellectual property right)掌握在国外大企业手中,各厂商必须向多家拥有核心专利的厂商支付高昂的知识产权费,严重削弱了中国设备制造商在3G产品价格上的竞争力。回溯中国移动通讯发展历程,中国的第一代模拟机大概发展了600万用户,当时从基站、交换机到手机全是买来的,一部手机能卖到5-6万元,至少2500亿元流进了国外企业的腰包。而在二代数字通信发展阶段,中国在庞大的GSM设备市场仅仅获取了5%的微薄份额,将近5000亿元在经由运营企业之手后又流向了海外,这些归根到底就是由于中国没有参与标准的制定,在标准中没有自己的核心知识产权。不过,在3G时代,中国顶住了压力,坚持发展自己的3G标准,并让TD—SCDMASCDMA这个标准成为国际电联确定的三大3G标准之一,并显示了向其他两大3G标准发起冲击的实力。
为在3G时代有所作为,国家发改委、科技部、信息产业部三个部委提出了建立TD—SCDMA产业联盟的设想。当时的情况是TD—SCDMA还处于一个低谷,政府希望推动发展,但是企业界的信心还不够大,政府想通过这个联盟,一是树立企业的信心;二是使联盟内的企业做好分工,使有限的资源得到更好的利用;三是解决IPR(知识产权)的问题。2002年10月,TD—SCDMA产业联盟成立,大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国电子、中国普天等8家知名通信企业作为首批成员,拟定并签署了体现紧密合作关系的《联盟章程》、《发起人协议》和《专利许可协议》三份核心文件。2003年12月,TD—SCDMA产业联盟新成员加入,北京天、重庆重邮信科、海信集团、凯明信息、西安海天、展讯通讯等6家企业正式成为TD—SCDMA产业联盟成员。2005年4月,TD—SCDMA再次扩军,UT斯达康、上海贝尔阿尔卡特等12家企业加入。至此,TD—SCDMA产业联盟形成了由25家国内外知名通信企业组成的强大产业阵营。TD—SCDMA产业联盟拥有独立的治理结构,设有联盟大会、理事会、秘书处,并设有TD—SCDMA知识产权组(IPR)、产业组、行政组和宣传组,制定了TD—SCDMA产业联盟章程,并定期召开各种会议,讨论联盟有关问题,推动联盟内部协调与合作。产业联盟的成立标志着TD—SCDMA获得了产业界的整体响应,阵营覆盖了从系统设备到终端的完整产业链,在产业化进程上获得重大突破。
三、联盟建立的动因和潜在优势
联盟的存在是为了节约交易费用,其决定因素包括资产专用性、交易的不确定性和交易频率,其中资产专用性是核心,随着资产专用性的提高,企业有内部化的倾向,当需要开发新产品而资产的投入巨大时以及资产专用性程度居中时,企业间组织是合宜的。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才,或者缺乏这些资源时,可以通过建立联盟实现企业间的资源共享,相互弥补资源的不足,以避免对己有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。联盟的建立创立了组织间学习的环境,资源的使用界限扩大了,一方面可提高本企业资源的使用效率,减少沉没成本,另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新投入,减少研发投入,降低企业的进入和退出壁垒,提高了企业战略调整的灵活性。
TD—SCDMA独有的技术优势和政府的大力扶持决定其将具有巨大的发展空间,但移动通信产业毕竟是高水准的竞争,势必要求参与竞争的国家具备以下条件:其一,要掌握标准(至少是核心技术)。其二,要有国内企业广泛参与的相对成熟产业链。其三,要有国内企业参与的多厂家供货环境。其四,要出现多家以上的系统厂商和终端厂商,要有卓越的技术创新能力和可持续发展的水平。其五,参与竞争的企业需要具有丰富的市场经验、专利运作经验和一批高素质的人才队伍。由于3G技术复杂性的不断提高,使得技术开发所需的资金投入以及由此所产生的开发风险大幅度上升,没有一家企业有足够的资金可以单独获得成功。另外,由于模仿竞争加剧,新产品上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素,为了分散投资风险、利用其他企业的核心技术、加快开发出新技术、新产品,从而占据有力的竞争地位,即使是相互竞争的对手也会变成合作伙伴。所以,大唐、中兴、华为、普天、联想、波导、海信、夏新等几十家国内企业广泛参与到了TD—SCDMA产业化的阵营中来,目前TD—SCDMA已经基本形成了完整的产业链和由国内多厂商供货的环境。推动企业组成TD—SCDMA联盟的力量以及联盟的潜在优势来自以下几个方面:
(一)获取3G新技术资源
TD—SCDMA联盟的发展首先是为了获得技术和知识的互补效应。3G技术产品的研发过程表现为一项庞大而复杂的系统工程,对资金、技术、人才及组织形式等各方面的要求比较高,技术的突破与创新越来越依靠学科间和产业间的交流与合作,没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术。针对3G技术优势分散的特征,通过建立联盟关系可以形成技术互补,实现技术转移,即一方从合作伙伴手中获得现有的技术,实施经验性学习,进行共同研发,合作伙伴共同研究开发新的产品或工序,有效弥补3G时代企业的技术缺口。
(二)降低3G研发的成本和风险
除了通过战略合约实现技术分享,建立更紧密的3G联盟之外,进行共同研究开发也是企业间技术创新战略联盟迅速发展的主要原因之一。企业在3G研究开发中的风险主要有3种:1.技术风险。研究开发过程中的预期突破没有实现,或出现一些原先没有预料到的技术难题。2.需求风险。从开始研发到新产品投放市场这段时间内消费者需求发生变化。现代高新技术的快速发展使产品的生命周期迅速缩短,形成以快变为特征的市场需求环境。3.来自竞争对手的风险。为了获得研发的投资回报,企业需要一定的市场份额,如果竞争对手更快更好或同时推出同类产品,必然侵占或分割预期市场,最终也许使任何一家企业都难以从其研发投资中获得理想回报。而准一体化的战略联盟则保证了入盟企业的技术所有地位,成本和风险又是可控的。
(三)获得3G国际标准的先发优势
1997年信息产业部组织国内主要通信制造企业对移动通信领域的新技术进行深入研究,并以自主创新的技术为基础,在1998年6月向国际电联提交了我国3G候选方案TD—SCDMA。由于这一技术性能优异,2000年5月成功被ITU(国际电信联盟)和3GPP(第三代移动通信伙伴项目)所接受。2006年1月TD—SCDMA成为我国通信行业标准,这意味着这一标准技术方案已经成熟,能够指导企业进行制造生产。与其他两个3G国际标准相比,TD—SCDMA具有突出的先发优势,其对相关配套产业的拉动与渗透作用,是其他任何个体项目都无法比拟的。改革开放的历史经验说明,任何国外的“平台技术”(如Windows)和涉及国家安全的技术,不是通过“拿来”就可以的,政府对TD—SCDMA产业的支持对中国长远发展具有重要意义。从EVD标准之争、数字电视标准争议到WAPI(无线局域网的中国标准),可以更加清醒地看到标准在制定重大产业政策上的作用。众所周知,技术标准在现代竞争中成为关键因素的原因主要有两个:一是市场全球化,二是技术复杂化。近十年来全球发生的最重要的变化就是市场全球化,而全球化的一个重要特征就是技术、生产工序及产品的标准化。发达国家及跨国企业借助其技术优势,积极使其技术标准成为国际标准,构成先入为主的标准优势。单个企业若要建立统一的行业技术标准越来越困难。3G企业联手建立技术联盟,有助于企业推广其技术标准,或通过协调建立一个共同遵循的技术标准,获取某种程度上的技术垄断优势,扩大市场占有率,共同应对其他竞争对手。特别是对拥有复杂技术的3G产业而言,企业之间需要通过缔结联盟,共同研发,相互协调,共同确定某些关键部件或操作系统的技术标准,并通过这种联盟获得标准协同优势。
(四)实现3G技术研发的自主创新
由于中国在第一代模拟机和第二代GSM设备市场没有自主创新的产品和产业链,预计共流失了7500亿元。而要实现3G时代的自主创新,关键是增强3G自主创新能力,提高信息产业的原始创新能力、系统集成能力和引进消化再创新能力。建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的TD—SCDMA技术创新体系,是形成3G自主创新的基本体制架构。构建自主创新的技术基础,有利于企业大力开发具有自主知识产权的3G关键技术,实现引进—消化—吸收—创新的良性发展。同时,3G技术自主创新研发的关键在于研发的本土化。3G技术联盟的创立,一方面可以针对国别和地区差异使原有技术成果本地化,适应本土消费者偏好的差异性要求,获得当地市场份额。另一方面,通过3G技术创新战略联盟,企业建立了一种不同于纯粹外部市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系,形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系形式,使企业的组织形式形成了一体化的、市场的和准一体化(准市场)的三种形式,以此适应了新经济时代竞争加剧、研发成本提高、市场范围扩大、更新和淘汰迅速等的挑战,最终有利于实现3G技术的本土化自主创新。
四、TD—SCDMA产业联盟内的组织间学习
(一)组织学习方式
1.以产业链为基础
TD—SCDMA联盟内部的知识交流是多层次、多渠道的,联盟内部各个企业之间、企业内部都存在着知识交流,联盟提供了比等级组织更为广阔的学习界面,使创新活动可以在多个层面和环节发生。TD—SCDMA联盟从产业链设计入手,通过制定整体产品开发计划、引导企业快速进入产品开发、组织业务研究与规划、协调技术与网络测试等,逐步建立、完善了从接入网、智能天线、核心网、终端、终端芯片、测试环境在内的完整系统与终端产品产业链。
2.产业联盟内的知识共享
联盟通过工作组的方式共同进行标准完善、一致性标准与代码开发、业务研究与规划、测试规范制定等工作。联盟内制定了知识产权高度共享原则,并实现了核心技术与平台的相互转移,有效地解决了产业发展中所面临的知识产权、共有技术和测试平台的建设等问题,大大降低了企业进入的门槛,带动了更多的企业进入TD—SCDMA产业发展领域。同时,联盟促进了系统与芯片、芯片与终端、终端与系统间的密切合作,大大加快了TD—SCDMA产业化的整体进程。
3.创建TD—SCDMA联盟技术论坛
TD—SCDMA拥有良好的产业政策和发展环境,2000年12月由中国移动通信集团公司、中国电信集团公司、中国联合通信有限公司、大唐电信科技产业集团、华为技术有限公司、摩托罗拉公司、北电网络公司、西门子公司共同发起成立了TD—SCDMA技术论坛。目前,论坛己新增中国网通、铁通、卫通、阿尔卡特、UT斯达康、英捷信、高通、三星、飞利浦、LG、诺基亚、爱立信等近420家成员单位。2003年8月由TD—SCDMA技术论坛主办的“2OO3TD—SCDMA国际峰会”在京成功举行。自2003年初TD—SCDMA项目启动以来,以中国普天为代表开展技术论坛工作,加强了TD—SCDMA技术深层次合作,这标志着中国普天TD—SCDMA产品开发中组织学习开始全面加速。
4.集体测试
TD—SCDMA联盟成立以来,已经开展了多次场内和场外测试,企业测试根据联盟间的合作协议,进行TD—SCDMA手机的通话和流媒体业务测试,并根据产品必须支持的功能选项、技术指标、实现流程以及相关的技术要求进行测试。各企业根据测试结果,对产品进行修改,这是一种双环的组织学习方式。通过这种方式的学习,国内外参与TD—SCDMA产品开发和运营的企业在产品需求定义、设备合作开发、系统集成应用等方面将会有更加一致的认识,技术和市场分工将进一步明确。
5.标杆学习
70年代末至今,标杆管理成为现代西方发达国家重要的管理方式。标杆管理是以优秀企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习的目标,然后采取措施行动的一种管理方式。
TD—SCDMA联盟成员通过标杆管理的组织学习方法,不断研究联盟内一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,进而对自身重新设计并付诸实施,使自己企业得到不断改进,从而赶超一流企业、创造优秀业绩。TD—SCDMA联盟通过设定标杆,引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习,并在公司内合理分配、使用这些知识,在不同部门之间达成知识、技术的共享。TD—SCDMA联盟开展标杆管理的核心是向业内或业外的最优企业学习,找出关键成功因素,创新思考和改进经营实践,创造自己乃至业界的最佳绩效。
(二)组织间学习障碍和促进措施
TD—SCDMA产业联盟是目前为止相对比较成功的联盟模式,其联盟内有效的组织间学习极大地促进了联盟的成功。但是,组织间学习方面还有诸多不如意的地方,例如联盟内开展组织间学习的氛围还不浓厚,学习方法尚显单调,知识共享的效率还不够高,创新成果推出的速度还不够快,特别是联盟整体的学习和创新意识还不强。基于这些学习障碍,TD—SCDMA产业联盟采取了积极的措施,收到了良好的效果。
1.培养联盟内部的学习氛围
通过创建“TD—SCDMA技术论坛”等措施,分享不同组织的知识,成功的经验和失败的教训,通过联盟知识共享可以使个体企业的能力、知识转化为联盟的组织能力和知识,通过联盟再次传递到个体成员,形成良性循环,从而增强整个联盟的学习和创新能力。
2.实施战略性学习
这是指企业在动态的联盟环境中获取外部信息知识并适应联盟环境而进行的学习,其目标在于根据企业使命、企业现有资源与竞争环境制定出企业的发展方向,并最终构建整个企业的竞争优势。这是一种学习如何学习的高层次学习过程。同时战略性学习能够保证技术能力积累的正确方向,使所积累的能力能够为企业带来最大战略价值。TD—SCDMA产业联盟内实施战略性学习,有效地促进了联盟内个体和联盟整体的学习和创新意识。
3.标杆学习和联盟内企业的有效激励
向标杆企业学习,这种追赶和超越本身就是一种很好的激励,不仅可以提高个体企业的竞争力,也会促进联盟整体的竞争力。
4.知识联盟模式
这种模式是以互联网为平台,与政府、高校、科研院所以及各类企业等联合起来,以技术创新活动为目的的一种技术互补、风险共担、技术要素双向流动的联盟组织。联盟企业接到创新需求或根据市场需求,决定投资开发某种新产品后,分析创新项目的构成模块,结合自己的研究设计能力、制造能力和资金能力等,确定自己可以完成的创新模块,和需要寻找合作伙伴的创新模块,提高联盟的匹配速度。TD—SCDMA联盟中的技术合作主要有3种形式:技术转移,即一方从合作伙伴手中获得现有的技术;经验性学习,即一方通过向另一方提供产品而积聚经验;共同研发,即合作伙伴共同研究开发新的产品和工序。通过知识联盟,TD—SCDMA联盟中的企业之间,或企业与大学和研究机构之间形成稳定的技术合作关系,通过反复技术交易,有利于成员企业的学习和技术积累;有利于实现技术领域的组合创新和集成创新,加快产品创新速度;有利于形成以团队为基础的竞争优势,使产品或技术快速推向市场,顺应全球市场一体化发展的潮流。
五、结束语
案例研究表明,联盟是企业获得外部知识资源的重要载体,战略联盟尤其是知识战略联盟内部更容易开展组织学习,并更具有创新优势。
随着市场环境的日趋复杂,昔日的竞争对手变成今日的盟友已成为非常普遍的现象,在竞争中合作,在合作中竞争,已经成为市场竞争规则发展的新趋势。
知识是企业最重要的资源,知识本身和创造、运用知识的能力己经成为企业取得竞争优势的重要源泉。在知识经济这一大的背景之下,企业想要应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境,惟一的选择便是重视知识、学习知识,依靠知识获取竞争优势以求得发展。如果说,企业核心竞争力是组织特有知识的凝结,那么,组织学习就是培育核心竞争力的最佳途径。构成组织核心竞争力的特有知识往往是默会知识,不容易明晰化,这就需要互动学习,而战略联盟提供了一个较好的平台,这是战略联盟相比资源互补更为重要的功能,尤其是长期来看。
我国企业也在积极探索战略联盟的实现,但通过联盟获得有形资源,而不是提升自身的知识与学习能力是我国企业建立联盟关系的重要驱动因素,学习动因并未成为我国企业战略联盟的主要动因。以本文的研究来看,这在长期是不可取的。战略联盟最根本的目的应该是组织竞争力的提升,而组织的核心竞争力是组织特有知识的凝结,那么,组织学习就是培育核心竞争力的最佳途径,而战略联盟提供了一个较好的平台。
从文献的研究来看,一般对于组织学习的研究,常假定组织学习的影响是正面的,本文对组织学习的研究,同样假设其效果是积极的,并着重研究组织间的知识交流,即研究如何通过不同组织间的相互学习,实现知识互补、提高竞争力的问题。然而组织学习也有可能会产生消极的影响,如以前的成功经验可能导致思维定势。这一方面本文并未涉及,而有关组织间学习产生消极影响的原因、表现和机制以及应对的措施将是以后努力的方向。
注释:
①Daft R.L.,Weick K.E.,1984.Toward a Model of Organizations as Interpretation System, Academy of Management Review,Vol.9,No.2:284-295.
②Huber G.P.,1991. Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures, Organization Science,Vol.2,No.1:88-115.
③Dixon M.N.,1994.Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively, New York: McGraw-Hill.
④杨蕙馨.中间性组织存在的合理性与稳定性分析[J].经济学动态,2004(9).
[关键词]战略联盟 组织间学习 竞争力 学习障碍
[中图分类号]F0[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)04-0101-04
一、战略联盟背景下的组织间学习
(一)组织学习过程描述
任何一个组织要进行学习,都必须为自己设计学习的步骤与程序,使组织能够系统地收集、分析、解释、传播、储存和使用与组织绩效及组织成员有关的信息。这就是组织学习过程。学者们基于对组织学习概念的不同理解,相应对组织学习过程进行了不同的分类。
Argyris和Schon(1978)将组织学习过程划分为发现(discovery)、发明(invention)、执行(production)和推广(generalization)四个阶段。他们认为,这是组织学习必经的四个阶段,各阶段承担不同的任务:发现阶段——发现预期与实际结果间存在的差异;发明阶段——寻找解决问题的方案;执行阶段——执行所制定的解决方案;推广阶段——将成功的经验推广到组织的各个部门,使之成为组织的规范、惯例和政策。Daft和Weick(1984)则将组织学习看成一个解释(interpretation)系统,认为组织学习包括三个阶段:扫描(scaning)——收集资料;解释(interpretation)——赋予资料意义;学习(learning)——采取行动。①
上面四位学者都是对组织学习流程进行抽象的分类。与他们不同,Huber(1991)则具体从“知识”的角度划分组织学习流程。他认为,组织学习有四个阶段:第一阶段是获取知识,指获得知识的过程;第二阶段是分享知识,指组织内部分享不同来源的信息,并形成新的知识;第三阶段是理解知识,指组织成员共同理解这些知识;第四阶段是组织记忆(organizational memory),指组织将知识储存起来以供将来使用。②
Nevis、Dibella和Gould(1995)修正了Huber对组织学习的描述,将组织学习流程整合为获得、分享和使用三个阶段,将四阶段中的分享和理解统一为分享。Baets(1998)则在更加强调知识的基础上提出了组织学习发生的三种具体情境:1.组织成员的心智模式对组织及环境的变化做出反应;2.组织成员分享他们的知识,并在组织中形成共同的知识;3.组织成员在变化的环境中更新知识。
Dixon(1994)将划分视角从“知识”放大为“信息”,认为组织学习过程与个人学习过程相似,都是信息处理过程,只不过由于组织学习的主体是组织,其学习过程更为复杂。他指出,组织学习过程具体包括四个阶段,分别是信息获取、信息整合、信息解析和授权行动四个阶段。③Sinkula(1994)也是从“信息”的角度对组织学习过程进行细分,但方法又略有不同。他把组织学习过程具体划分为:信息获得、信息传播和共同理解。Slater和Narver(1995)在Sinkula的基础上,将“组织记忆”作为组织学习的反馈阶段,使得组织学习形成了一个封闭的回路。这样,组织学习的流程就分为信息的获得、信息的传播、共同理解和组织记忆四个阶段。他们指出,信息既可以来自组织内部,如公司内部因产量增加而积累的知识所形成的经验曲线;也可来自组织外部,如公司进行市场调查获得的消费者信息;还可以来自组织本身的记忆,即组织过去的经验。他们还认为,组织学习有别于个人学习,有用的信息只有在组织内部传播与共同理解的前提下,才会对组织产生行为上的影响。
从上述学者的观点,可以发现,组织学习流程基本上可分为知识(信息)获得、知识(信息)分享、知识(信息)运用和组织记忆四个阶段。在这四个阶段中,知识(信息)分享对于组织学习极为重要,这是与个体学习的主要区别。组织只有将所获得的知识(信息),传播到组织的各个部门,让所有的组织成员理解这些知识(信息),组织学习才能取得效果,并最终会反映到组织绩效当中。另外,组织记忆也是组织学习的一个重要阶段,组织通过组织机制(政策、策略与组织流程等)将组织学习的成果保存下来,形成组织记忆,以供组织未来使用。
不同组织学习方式的学习过程的最大差异在于知识(信息)获得这个阶段,也就是经验的来源不同,战略联盟内的组织间学习来自于联盟方的经验和信息,那么如何从对方获取有用的经验和知识,尤其是隐性知识的获取,将是组织间学习区别于其他学习方式的最显著特征。
(二)战略联盟内的组织间学习效应分析
从本质上来说,联盟是介于市场与企业之间的一种中间性组织,是价格机制和层级机制的结合物(杨蕙馨,2004)④。联盟之所以能形成,是因为联盟对特定资源的配置效率要优于单个企业或整个市场对特定资源的配置效率;而联盟之所以能够在众多竞争性组织形式(如虚拟企业、网络企业等中间性组织)中存续,是因为联盟对知识的传递与共享能力不低于其他中间性组织,其对特定资源的配置效率也不低于其他中间性组织。联盟作为市场与企业之间的特别组织,并非企业间的简单合作,而是一个提供企业间资源互补、知识共享、成本节约的平台,具有较强的网络效应、溢出效应和协同效应,这种多重效应的整合实现了联盟的学习效应。联盟学习效应对联盟成员而言,应体现为联盟成员通过加入联盟进行组织间学习而获得的额外利润,以及联盟成员通过联盟外部性产生的知识溢出而获得的潜在知识收益,其等于联盟租金和学习剩余的总和。
对于单个联盟成员来说,其获得的联盟租金就等于企业加入联盟后,通过联盟内组织间学习而获得的经济利润减去不加入联盟而获得的经济利润所得的差额。对于整个联盟来说就是联盟内部所有企业通过组织间学习而获得额外经济利润的总和。联盟学习效应的另一个表现形式为企业通过参与联盟而学习得到的各种显性和隐性知识,这种知识在当期并不表现为直接的经济利润,而是在联盟解体后,企业通过对知识的转化、吸收和创新,形成以知识为资源基础的核心竞争力,最终表现为“学习剩余”。学习剩余就是指企业加入联盟后获得的除去联盟租金之外的知识、资源和能力,而这些有可能转化为组织的竞争力,最终表现为利润的增加。综上所述,战略联盟的学习效应是指企业加入联盟所得到的当期和预期未来所得到的收益与所支付成本的差额。
假设企业A是联盟的成员,其学习能力(企业学习投资的边际生产率)为A1,A2为联盟成员从联盟获得的知识转化为经济租金的努力程度,将企业成员为获得知识而投入的时间和精力概括为“学习投资”,用A3表示,那么联盟成员A所获得的收益为:
Y=A1·A3·A2
假定成员A的成本函数C=f(A2,A3),那么净收益等于M=Y-C=A1·A3·A2—f(A2,A3),只有当M大于0时,企业才有加入联盟的动力。通过理论分析可以看出,联盟为组织间的学习提供了一个良好的平台,学习对企业当期和未来的收益确有促进作用,但同时也存在着成本,包括将从联盟获得的知识转化为经济租金的努力;企业成员为获得知识而投入的时间和精力等。成本和收益的比较决定了企业加入联盟的净收益。这就明确了为什么有的联盟能带来巨大利益,而另外一些联盟成功的比例却较小,甚至为企业带来沉重的包袱,这也为正确探索企业的发展战略提供了理论依据。
二、战略联盟建立的背景——案例介绍
该案例从3G讲起,3G即第三代移动通信系统。按照国际电联规定:第三代移动通信系统要能兼容第二代移动通信系统,同时要提高系统容量,提供对多媒体服务的支持以及高速数据传输服务。与前两代系统相比,第三代移动通信系统的主要特征是可提供丰富多彩的移动多媒体业务。目前国际电联接受的3G标准主要有以下三种:WCDMA、CDMA2000与TD—SCDMA。WCDMA是基于GSM网发展出来的,是由欧洲提出的3G技术规范;CDMA2000是由美国主推的3G技术;TD—SCDMA是由中国提出的3G标准。
3G面临着巨大而广阔的市场,同时投资规模巨大,而且从知识产权角度来考虑,WCDMA、CDMA2000系统和其手机中的核心技术与芯片被少数企业所控制,大部分IPR(intellectual property right)掌握在国外大企业手中,各厂商必须向多家拥有核心专利的厂商支付高昂的知识产权费,严重削弱了中国设备制造商在3G产品价格上的竞争力。回溯中国移动通讯发展历程,中国的第一代模拟机大概发展了600万用户,当时从基站、交换机到手机全是买来的,一部手机能卖到5-6万元,至少2500亿元流进了国外企业的腰包。而在二代数字通信发展阶段,中国在庞大的GSM设备市场仅仅获取了5%的微薄份额,将近5000亿元在经由运营企业之手后又流向了海外,这些归根到底就是由于中国没有参与标准的制定,在标准中没有自己的核心知识产权。不过,在3G时代,中国顶住了压力,坚持发展自己的3G标准,并让TD—SCDMASCDMA这个标准成为国际电联确定的三大3G标准之一,并显示了向其他两大3G标准发起冲击的实力。
为在3G时代有所作为,国家发改委、科技部、信息产业部三个部委提出了建立TD—SCDMA产业联盟的设想。当时的情况是TD—SCDMA还处于一个低谷,政府希望推动发展,但是企业界的信心还不够大,政府想通过这个联盟,一是树立企业的信心;二是使联盟内的企业做好分工,使有限的资源得到更好的利用;三是解决IPR(知识产权)的问题。2002年10月,TD—SCDMA产业联盟成立,大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国电子、中国普天等8家知名通信企业作为首批成员,拟定并签署了体现紧密合作关系的《联盟章程》、《发起人协议》和《专利许可协议》三份核心文件。2003年12月,TD—SCDMA产业联盟新成员加入,北京天、重庆重邮信科、海信集团、凯明信息、西安海天、展讯通讯等6家企业正式成为TD—SCDMA产业联盟成员。2005年4月,TD—SCDMA再次扩军,UT斯达康、上海贝尔阿尔卡特等12家企业加入。至此,TD—SCDMA产业联盟形成了由25家国内外知名通信企业组成的强大产业阵营。TD—SCDMA产业联盟拥有独立的治理结构,设有联盟大会、理事会、秘书处,并设有TD—SCDMA知识产权组(IPR)、产业组、行政组和宣传组,制定了TD—SCDMA产业联盟章程,并定期召开各种会议,讨论联盟有关问题,推动联盟内部协调与合作。产业联盟的成立标志着TD—SCDMA获得了产业界的整体响应,阵营覆盖了从系统设备到终端的完整产业链,在产业化进程上获得重大突破。
三、联盟建立的动因和潜在优势
联盟的存在是为了节约交易费用,其决定因素包括资产专用性、交易的不确定性和交易频率,其中资产专用性是核心,随着资产专用性的提高,企业有内部化的倾向,当需要开发新产品而资产的投入巨大时以及资产专用性程度居中时,企业间组织是合宜的。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才,或者缺乏这些资源时,可以通过建立联盟实现企业间的资源共享,相互弥补资源的不足,以避免对己有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。联盟的建立创立了组织间学习的环境,资源的使用界限扩大了,一方面可提高本企业资源的使用效率,减少沉没成本,另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新投入,减少研发投入,降低企业的进入和退出壁垒,提高了企业战略调整的灵活性。
TD—SCDMA独有的技术优势和政府的大力扶持决定其将具有巨大的发展空间,但移动通信产业毕竟是高水准的竞争,势必要求参与竞争的国家具备以下条件:其一,要掌握标准(至少是核心技术)。其二,要有国内企业广泛参与的相对成熟产业链。其三,要有国内企业参与的多厂家供货环境。其四,要出现多家以上的系统厂商和终端厂商,要有卓越的技术创新能力和可持续发展的水平。其五,参与竞争的企业需要具有丰富的市场经验、专利运作经验和一批高素质的人才队伍。由于3G技术复杂性的不断提高,使得技术开发所需的资金投入以及由此所产生的开发风险大幅度上升,没有一家企业有足够的资金可以单独获得成功。另外,由于模仿竞争加剧,新产品上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素,为了分散投资风险、利用其他企业的核心技术、加快开发出新技术、新产品,从而占据有力的竞争地位,即使是相互竞争的对手也会变成合作伙伴。所以,大唐、中兴、华为、普天、联想、波导、海信、夏新等几十家国内企业广泛参与到了TD—SCDMA产业化的阵营中来,目前TD—SCDMA已经基本形成了完整的产业链和由国内多厂商供货的环境。推动企业组成TD—SCDMA联盟的力量以及联盟的潜在优势来自以下几个方面:
(一)获取3G新技术资源
TD—SCDMA联盟的发展首先是为了获得技术和知识的互补效应。3G技术产品的研发过程表现为一项庞大而复杂的系统工程,对资金、技术、人才及组织形式等各方面的要求比较高,技术的突破与创新越来越依靠学科间和产业间的交流与合作,没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术。针对3G技术优势分散的特征,通过建立联盟关系可以形成技术互补,实现技术转移,即一方从合作伙伴手中获得现有的技术,实施经验性学习,进行共同研发,合作伙伴共同研究开发新的产品或工序,有效弥补3G时代企业的技术缺口。
(二)降低3G研发的成本和风险
除了通过战略合约实现技术分享,建立更紧密的3G联盟之外,进行共同研究开发也是企业间技术创新战略联盟迅速发展的主要原因之一。企业在3G研究开发中的风险主要有3种:1.技术风险。研究开发过程中的预期突破没有实现,或出现一些原先没有预料到的技术难题。2.需求风险。从开始研发到新产品投放市场这段时间内消费者需求发生变化。现代高新技术的快速发展使产品的生命周期迅速缩短,形成以快变为特征的市场需求环境。3.来自竞争对手的风险。为了获得研发的投资回报,企业需要一定的市场份额,如果竞争对手更快更好或同时推出同类产品,必然侵占或分割预期市场,最终也许使任何一家企业都难以从其研发投资中获得理想回报。而准一体化的战略联盟则保证了入盟企业的技术所有地位,成本和风险又是可控的。
(三)获得3G国际标准的先发优势
1997年信息产业部组织国内主要通信制造企业对移动通信领域的新技术进行深入研究,并以自主创新的技术为基础,在1998年6月向国际电联提交了我国3G候选方案TD—SCDMA。由于这一技术性能优异,2000年5月成功被ITU(国际电信联盟)和3GPP(第三代移动通信伙伴项目)所接受。2006年1月TD—SCDMA成为我国通信行业标准,这意味着这一标准技术方案已经成熟,能够指导企业进行制造生产。与其他两个3G国际标准相比,TD—SCDMA具有突出的先发优势,其对相关配套产业的拉动与渗透作用,是其他任何个体项目都无法比拟的。改革开放的历史经验说明,任何国外的“平台技术”(如Windows)和涉及国家安全的技术,不是通过“拿来”就可以的,政府对TD—SCDMA产业的支持对中国长远发展具有重要意义。从EVD标准之争、数字电视标准争议到WAPI(无线局域网的中国标准),可以更加清醒地看到标准在制定重大产业政策上的作用。众所周知,技术标准在现代竞争中成为关键因素的原因主要有两个:一是市场全球化,二是技术复杂化。近十年来全球发生的最重要的变化就是市场全球化,而全球化的一个重要特征就是技术、生产工序及产品的标准化。发达国家及跨国企业借助其技术优势,积极使其技术标准成为国际标准,构成先入为主的标准优势。单个企业若要建立统一的行业技术标准越来越困难。3G企业联手建立技术联盟,有助于企业推广其技术标准,或通过协调建立一个共同遵循的技术标准,获取某种程度上的技术垄断优势,扩大市场占有率,共同应对其他竞争对手。特别是对拥有复杂技术的3G产业而言,企业之间需要通过缔结联盟,共同研发,相互协调,共同确定某些关键部件或操作系统的技术标准,并通过这种联盟获得标准协同优势。
(四)实现3G技术研发的自主创新
由于中国在第一代模拟机和第二代GSM设备市场没有自主创新的产品和产业链,预计共流失了7500亿元。而要实现3G时代的自主创新,关键是增强3G自主创新能力,提高信息产业的原始创新能力、系统集成能力和引进消化再创新能力。建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的TD—SCDMA技术创新体系,是形成3G自主创新的基本体制架构。构建自主创新的技术基础,有利于企业大力开发具有自主知识产权的3G关键技术,实现引进—消化—吸收—创新的良性发展。同时,3G技术自主创新研发的关键在于研发的本土化。3G技术联盟的创立,一方面可以针对国别和地区差异使原有技术成果本地化,适应本土消费者偏好的差异性要求,获得当地市场份额。另一方面,通过3G技术创新战略联盟,企业建立了一种不同于纯粹外部市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系,形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系形式,使企业的组织形式形成了一体化的、市场的和准一体化(准市场)的三种形式,以此适应了新经济时代竞争加剧、研发成本提高、市场范围扩大、更新和淘汰迅速等的挑战,最终有利于实现3G技术的本土化自主创新。
四、TD—SCDMA产业联盟内的组织间学习
(一)组织学习方式
1.以产业链为基础
TD—SCDMA联盟内部的知识交流是多层次、多渠道的,联盟内部各个企业之间、企业内部都存在着知识交流,联盟提供了比等级组织更为广阔的学习界面,使创新活动可以在多个层面和环节发生。TD—SCDMA联盟从产业链设计入手,通过制定整体产品开发计划、引导企业快速进入产品开发、组织业务研究与规划、协调技术与网络测试等,逐步建立、完善了从接入网、智能天线、核心网、终端、终端芯片、测试环境在内的完整系统与终端产品产业链。
2.产业联盟内的知识共享
联盟通过工作组的方式共同进行标准完善、一致性标准与代码开发、业务研究与规划、测试规范制定等工作。联盟内制定了知识产权高度共享原则,并实现了核心技术与平台的相互转移,有效地解决了产业发展中所面临的知识产权、共有技术和测试平台的建设等问题,大大降低了企业进入的门槛,带动了更多的企业进入TD—SCDMA产业发展领域。同时,联盟促进了系统与芯片、芯片与终端、终端与系统间的密切合作,大大加快了TD—SCDMA产业化的整体进程。
3.创建TD—SCDMA联盟技术论坛
TD—SCDMA拥有良好的产业政策和发展环境,2000年12月由中国移动通信集团公司、中国电信集团公司、中国联合通信有限公司、大唐电信科技产业集团、华为技术有限公司、摩托罗拉公司、北电网络公司、西门子公司共同发起成立了TD—SCDMA技术论坛。目前,论坛己新增中国网通、铁通、卫通、阿尔卡特、UT斯达康、英捷信、高通、三星、飞利浦、LG、诺基亚、爱立信等近420家成员单位。2003年8月由TD—SCDMA技术论坛主办的“2OO3TD—SCDMA国际峰会”在京成功举行。自2003年初TD—SCDMA项目启动以来,以中国普天为代表开展技术论坛工作,加强了TD—SCDMA技术深层次合作,这标志着中国普天TD—SCDMA产品开发中组织学习开始全面加速。
4.集体测试
TD—SCDMA联盟成立以来,已经开展了多次场内和场外测试,企业测试根据联盟间的合作协议,进行TD—SCDMA手机的通话和流媒体业务测试,并根据产品必须支持的功能选项、技术指标、实现流程以及相关的技术要求进行测试。各企业根据测试结果,对产品进行修改,这是一种双环的组织学习方式。通过这种方式的学习,国内外参与TD—SCDMA产品开发和运营的企业在产品需求定义、设备合作开发、系统集成应用等方面将会有更加一致的认识,技术和市场分工将进一步明确。
5.标杆学习
70年代末至今,标杆管理成为现代西方发达国家重要的管理方式。标杆管理是以优秀企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习的目标,然后采取措施行动的一种管理方式。
TD—SCDMA联盟成员通过标杆管理的组织学习方法,不断研究联盟内一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,进而对自身重新设计并付诸实施,使自己企业得到不断改进,从而赶超一流企业、创造优秀业绩。TD—SCDMA联盟通过设定标杆,引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习,并在公司内合理分配、使用这些知识,在不同部门之间达成知识、技术的共享。TD—SCDMA联盟开展标杆管理的核心是向业内或业外的最优企业学习,找出关键成功因素,创新思考和改进经营实践,创造自己乃至业界的最佳绩效。
(二)组织间学习障碍和促进措施
TD—SCDMA产业联盟是目前为止相对比较成功的联盟模式,其联盟内有效的组织间学习极大地促进了联盟的成功。但是,组织间学习方面还有诸多不如意的地方,例如联盟内开展组织间学习的氛围还不浓厚,学习方法尚显单调,知识共享的效率还不够高,创新成果推出的速度还不够快,特别是联盟整体的学习和创新意识还不强。基于这些学习障碍,TD—SCDMA产业联盟采取了积极的措施,收到了良好的效果。
1.培养联盟内部的学习氛围
通过创建“TD—SCDMA技术论坛”等措施,分享不同组织的知识,成功的经验和失败的教训,通过联盟知识共享可以使个体企业的能力、知识转化为联盟的组织能力和知识,通过联盟再次传递到个体成员,形成良性循环,从而增强整个联盟的学习和创新能力。
2.实施战略性学习
这是指企业在动态的联盟环境中获取外部信息知识并适应联盟环境而进行的学习,其目标在于根据企业使命、企业现有资源与竞争环境制定出企业的发展方向,并最终构建整个企业的竞争优势。这是一种学习如何学习的高层次学习过程。同时战略性学习能够保证技术能力积累的正确方向,使所积累的能力能够为企业带来最大战略价值。TD—SCDMA产业联盟内实施战略性学习,有效地促进了联盟内个体和联盟整体的学习和创新意识。
3.标杆学习和联盟内企业的有效激励
向标杆企业学习,这种追赶和超越本身就是一种很好的激励,不仅可以提高个体企业的竞争力,也会促进联盟整体的竞争力。
4.知识联盟模式
这种模式是以互联网为平台,与政府、高校、科研院所以及各类企业等联合起来,以技术创新活动为目的的一种技术互补、风险共担、技术要素双向流动的联盟组织。联盟企业接到创新需求或根据市场需求,决定投资开发某种新产品后,分析创新项目的构成模块,结合自己的研究设计能力、制造能力和资金能力等,确定自己可以完成的创新模块,和需要寻找合作伙伴的创新模块,提高联盟的匹配速度。TD—SCDMA联盟中的技术合作主要有3种形式:技术转移,即一方从合作伙伴手中获得现有的技术;经验性学习,即一方通过向另一方提供产品而积聚经验;共同研发,即合作伙伴共同研究开发新的产品和工序。通过知识联盟,TD—SCDMA联盟中的企业之间,或企业与大学和研究机构之间形成稳定的技术合作关系,通过反复技术交易,有利于成员企业的学习和技术积累;有利于实现技术领域的组合创新和集成创新,加快产品创新速度;有利于形成以团队为基础的竞争优势,使产品或技术快速推向市场,顺应全球市场一体化发展的潮流。
五、结束语
案例研究表明,联盟是企业获得外部知识资源的重要载体,战略联盟尤其是知识战略联盟内部更容易开展组织学习,并更具有创新优势。
随着市场环境的日趋复杂,昔日的竞争对手变成今日的盟友已成为非常普遍的现象,在竞争中合作,在合作中竞争,已经成为市场竞争规则发展的新趋势。
知识是企业最重要的资源,知识本身和创造、运用知识的能力己经成为企业取得竞争优势的重要源泉。在知识经济这一大的背景之下,企业想要应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境,惟一的选择便是重视知识、学习知识,依靠知识获取竞争优势以求得发展。如果说,企业核心竞争力是组织特有知识的凝结,那么,组织学习就是培育核心竞争力的最佳途径。构成组织核心竞争力的特有知识往往是默会知识,不容易明晰化,这就需要互动学习,而战略联盟提供了一个较好的平台,这是战略联盟相比资源互补更为重要的功能,尤其是长期来看。
我国企业也在积极探索战略联盟的实现,但通过联盟获得有形资源,而不是提升自身的知识与学习能力是我国企业建立联盟关系的重要驱动因素,学习动因并未成为我国企业战略联盟的主要动因。以本文的研究来看,这在长期是不可取的。战略联盟最根本的目的应该是组织竞争力的提升,而组织的核心竞争力是组织特有知识的凝结,那么,组织学习就是培育核心竞争力的最佳途径,而战略联盟提供了一个较好的平台。
从文献的研究来看,一般对于组织学习的研究,常假定组织学习的影响是正面的,本文对组织学习的研究,同样假设其效果是积极的,并着重研究组织间的知识交流,即研究如何通过不同组织间的相互学习,实现知识互补、提高竞争力的问题。然而组织学习也有可能会产生消极的影响,如以前的成功经验可能导致思维定势。这一方面本文并未涉及,而有关组织间学习产生消极影响的原因、表现和机制以及应对的措施将是以后努力的方向。
注释:
①Daft R.L.,Weick K.E.,1984.Toward a Model of Organizations as Interpretation System, Academy of Management Review,Vol.9,No.2:284-295.
②Huber G.P.,1991. Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures, Organization Science,Vol.2,No.1:88-115.
③Dixon M.N.,1994.Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively, New York: McGraw-Hill.
④杨蕙馨.中间性组织存在的合理性与稳定性分析[J].经济学动态,2004(9).