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【摘 要】 随着时代的发展、网络技术的飞速进步，对财务人员提出了更高的要求，不单单是过去的记账先生，而是要求财务更多的参与到企业管理。财务人员如何更好的参与企业管理，只有通过财务转型才能实现，业财融合是企业财务转型创新必由之路，通过业财融合控制公司战略执行中的风险，提高公司核心竞争力。
【关键词】 业财融合 财务转型
财务部门和业务部门有一个共同目标就是为企业创造价值，但当企业制定的战略和目标层层分解到不同的部门后，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等；生产部门为了生产而生产但不考虑市场需求量、节约成本；财务部门为了合规而合规，为了制度而制度但没有考虑合规和制度到底是为了什么，部门目标与企业整体目标的偏离。那么，如何才能将所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标？
一、业财融合的必要性
财务管理模式经历了由核算型发展到控制型，再发展到当前盛行的价值创造型。业财融合、财务共享是财务管理模式由核算型发展成创值型的必经之路。
1.业财融合是财务共享的基础。实现全面财务共享投入大、涉及问题多、见效慢。因此，不少企业在准备上财务共享时，首先先上一套能做到业财一体化的ERP软件，然后再ERP的基础上，再去构建财务共享。因此，业财融合是财务共享的基础，是财务共享的先行军。
2.业财融合能够持续提升企业价值。业财融合的过程是企业生产的全过程融合，能够挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、战略、财务等经营环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值的作业、流程，增进现金流，持续提升企业价值。
3.业财融合能够为企业防控风险。一个企业在经营发展的过程中，会存在各式各样的风险，战略风险，财务风险，法律风险等等。业财融合能够从业务流程与财务流程的最开始就对风险有所预判，进而找到降低风险的手段。在业财融合下，风险能够得到及时反馈和控制，从而将其降低在一种可控范围之内。而财务建设与完善的业务流程，可以为企业的风险管理提供重要保障。
二、业财融合推动的瓶颈
1.组织结构。各个业务职能部门的管理范围都是有限的，往往只从单个部门的利益出发配置资源，不是从整个组织目标出发。所以要变革，所有部门要转变为同一平台，打造流程型组织，从研发、销售、供应、财务等都对客户负责，发挥协同作用。
2.专业认知。要改变过去业务部门与财务部门知识体系割裂的情况，财务部门不了解业务，提供的数据信息说明不了业务价值，业务部门不了解财务提供哪些信息，如何使用这些信息。现在可以看到目前大部分财务具有的仅仅是财务核算职能，欠缺专业理解能力、沟通协调能力、业务管理能力还很欠缺。所以财务部门要主动去学习适应这种变化，围绕新组织、新模式做好财务工作。
3.管理精细化程度。现在企业管理和发展模式很粗放，管理基础较差，也没有共享信息平台，财务人员与业务人员无法共享相关信息，成了流程孤岛。所以说需要管理精细化、信息共享，业务与财务才能真正融合。
三、业财融合的推动过程
1.财务转型。财务人员一定要从核算型会计转为管理型会计，从组织的配角转为组织的主角。随着智能技术的高速发展，财务会计越来越标准化、自动化，只有走进业务，实现转型才能实现未来的职业发展空间。
2.加大宣传。业财融合，最主要是思想上的转变，特别是业务员，对他们进行业财融合理念宣传，让他们感觉到业财融合是会给他们增加价值，创造价值，这个价值最终体现在工资收入上，财务人员应当引导业务员创造价值，实现价值共享。
3.数据互通。要实现业务财务数据层级互通，就需要首先建立业财一体化ERP，通过业财一体化ERP让财务更了解业务，让业务工作能够在财务数据的指导下进行，使业务在付款、收款方面减少不必要的麻烦。
4.财务分析业务数据。财务通过分析业务数据出具的相关报表、数据，可以更好的帮助发展业务，实现业务的增长；更能给管理者提供实时的、准确的、有针对性的信息，给管理者的决策提供数据支持，增强企业有序、健康发展。
四、业财融合构建关键点
1.思想转变。首先，在多数人根深蒂固的观念里，财务部门不直接面对顾客，天然地就把财务部门视同为“二线部门”或后勤服务部门，只知道“财务会计”，而不知还有“管理会计”。其实财务部门是企業中的重要部门，是一个企业的中枢部门—包括规划、决策、控制、评价等管理职能。一个企业在进行一项业务之前，通常都会进行规划、论证，基本了解这个业务是否赚钱，并通过事中的控制保证不会产生太大的差异，最后通过评价加以进一步改进，一定不会在所有业务过程结束后才知道是否赚钱。因此，企业所有人员要从思想上认识到“管理会计”的重要性，让财务贯穿到整个业务流程中去，提高企业竞争力。其次。财务人员要成为财务思维和知识培训师、流程讲解员、制度宣传员，为业务人员的培养财务思维和知识，但业务人员又不需要成为财务专家，只需要懂得基本财务思维和知识的就可以了。很多业务人员认为财务是非常专业难懂的东西，财务人员要不断提升自身的沟通能力，用简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。
2.找好关键切入点。业财融合不是财务人员主动就能够实现的，需要先从关键点入手，参与到业务中，让业务人员认识到财务重要性，才能从管理薄弱环节入手，逐步深化，全面推行实现业财融合。
结论
业财融合后，通过对财务数据和业务数据的分析，从财务结果的角度来考虑业务规划、流程建设等，使财务从“财务会计”转变成为“管理会计”。业财融合能够培养了整个企业的基本财务思维，使业务部门了解、认同财务部门，最终向着企业制定的战略和目标共同努力。
【关键词】 业财融合 财务转型
财务部门和业务部门有一个共同目标就是为企业创造价值，但当企业制定的战略和目标层层分解到不同的部门后，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等；生产部门为了生产而生产但不考虑市场需求量、节约成本；财务部门为了合规而合规，为了制度而制度但没有考虑合规和制度到底是为了什么，部门目标与企业整体目标的偏离。那么，如何才能将所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标？
一、业财融合的必要性
财务管理模式经历了由核算型发展到控制型，再发展到当前盛行的价值创造型。业财融合、财务共享是财务管理模式由核算型发展成创值型的必经之路。
1.业财融合是财务共享的基础。实现全面财务共享投入大、涉及问题多、见效慢。因此，不少企业在准备上财务共享时，首先先上一套能做到业财一体化的ERP软件，然后再ERP的基础上，再去构建财务共享。因此，业财融合是财务共享的基础，是财务共享的先行军。
2.业财融合能够持续提升企业价值。业财融合的过程是企业生产的全过程融合，能够挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、战略、财务等经营环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值的作业、流程，增进现金流，持续提升企业价值。
3.业财融合能够为企业防控风险。一个企业在经营发展的过程中，会存在各式各样的风险，战略风险，财务风险，法律风险等等。业财融合能够从业务流程与财务流程的最开始就对风险有所预判，进而找到降低风险的手段。在业财融合下，风险能够得到及时反馈和控制，从而将其降低在一种可控范围之内。而财务建设与完善的业务流程，可以为企业的风险管理提供重要保障。
二、业财融合推动的瓶颈
1.组织结构。各个业务职能部门的管理范围都是有限的，往往只从单个部门的利益出发配置资源，不是从整个组织目标出发。所以要变革，所有部门要转变为同一平台，打造流程型组织，从研发、销售、供应、财务等都对客户负责，发挥协同作用。
2.专业认知。要改变过去业务部门与财务部门知识体系割裂的情况，财务部门不了解业务，提供的数据信息说明不了业务价值，业务部门不了解财务提供哪些信息，如何使用这些信息。现在可以看到目前大部分财务具有的仅仅是财务核算职能，欠缺专业理解能力、沟通协调能力、业务管理能力还很欠缺。所以财务部门要主动去学习适应这种变化，围绕新组织、新模式做好财务工作。
3.管理精细化程度。现在企业管理和发展模式很粗放，管理基础较差，也没有共享信息平台，财务人员与业务人员无法共享相关信息，成了流程孤岛。所以说需要管理精细化、信息共享，业务与财务才能真正融合。
三、业财融合的推动过程
1.财务转型。财务人员一定要从核算型会计转为管理型会计，从组织的配角转为组织的主角。随着智能技术的高速发展，财务会计越来越标准化、自动化，只有走进业务，实现转型才能实现未来的职业发展空间。
2.加大宣传。业财融合，最主要是思想上的转变，特别是业务员，对他们进行业财融合理念宣传，让他们感觉到业财融合是会给他们增加价值，创造价值，这个价值最终体现在工资收入上，财务人员应当引导业务员创造价值，实现价值共享。
3.数据互通。要实现业务财务数据层级互通，就需要首先建立业财一体化ERP，通过业财一体化ERP让财务更了解业务，让业务工作能够在财务数据的指导下进行，使业务在付款、收款方面减少不必要的麻烦。
4.财务分析业务数据。财务通过分析业务数据出具的相关报表、数据，可以更好的帮助发展业务，实现业务的增长；更能给管理者提供实时的、准确的、有针对性的信息，给管理者的决策提供数据支持，增强企业有序、健康发展。
四、业财融合构建关键点
1.思想转变。首先，在多数人根深蒂固的观念里，财务部门不直接面对顾客，天然地就把财务部门视同为“二线部门”或后勤服务部门，只知道“财务会计”，而不知还有“管理会计”。其实财务部门是企業中的重要部门，是一个企业的中枢部门—包括规划、决策、控制、评价等管理职能。一个企业在进行一项业务之前，通常都会进行规划、论证，基本了解这个业务是否赚钱，并通过事中的控制保证不会产生太大的差异，最后通过评价加以进一步改进，一定不会在所有业务过程结束后才知道是否赚钱。因此，企业所有人员要从思想上认识到“管理会计”的重要性，让财务贯穿到整个业务流程中去，提高企业竞争力。其次。财务人员要成为财务思维和知识培训师、流程讲解员、制度宣传员，为业务人员的培养财务思维和知识，但业务人员又不需要成为财务专家，只需要懂得基本财务思维和知识的就可以了。很多业务人员认为财务是非常专业难懂的东西，财务人员要不断提升自身的沟通能力，用简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。
2.找好关键切入点。业财融合不是财务人员主动就能够实现的，需要先从关键点入手，参与到业务中，让业务人员认识到财务重要性，才能从管理薄弱环节入手，逐步深化，全面推行实现业财融合。
结论
业财融合后，通过对财务数据和业务数据的分析，从财务结果的角度来考虑业务规划、流程建设等，使财务从“财务会计”转变成为“管理会计”。业财融合能够培养了整个企业的基本财务思维，使业务部门了解、认同财务部门，最终向着企业制定的战略和目标共同努力。