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摘 要：面对医疗服务集团快速发展的态势，采取何种模式加强集团财务管理，提高运营效益，保证财务管理目标得以实现，是当前面临的挑战及急需解决的问题。对此，笔者就医疗服务集团财务管理的模式类型进行探讨，着重分析集中型模式的优点和弊端，以及如何在管理工作中实施。
关键词：集团 集中 财务管理
近年来，随着公立医院改革试点城市的先行探索，医疗服务集团逐渐成为业界熟知的医院发展新模式。医疗服务集团是指以优势医院为中心，多家医院以资本、技术、管理或支付方式等为纽带，通过技术帮扶、管理理念推广和体制改革等措施，组成的一个医疗服务统一利益体。由于医疗服务集团在我国起步晚，管理理念和模式尚未形成成熟和完善的体系，对运营管理和财务管理提出较大的挑战。
一、集中型财务管理是医疗服务集团创新管理的需要
目前医疗服务集团财务管理主要有松散型和集中型两种管理模式，大部分采用松散型，主要是采取各医院独立开展财务核算和管理，定期报送财务报表到集团总部的形式。集团总部实行事后监管，不利于保证财务信息质量，不能及时、全面的反映集团财务状况，缺乏一体性。由于目前医疗服务集团尚未建立健全的内部制约机制，松散型财务管理模式已经不适应集团精细化管理和发展需要。
集中型财务管理模式是指集团总部对下属医院筹资、投资、结余分配等重大财务事项有绝对决策权，通过统一、规范的流程化管理，对下属医院运营活动和业务数据进行事前、事中和事后管理和监督。对合理配置医院资源，充分发挥医疗服务集团优势，提高日趋激烈的医疗市场竞争能力，有一定的现实意义。
二、集中型模式在医疗服务集团财务管理中的优势
1.提高资金使用效率。集中型财务管理打破了集团内部各独立法人分块管理的旧模式，形成统一的资金流、财务风险控制体系以及适应集团的运营思想和管理理念。通过对集团资金的统筹安排，优化配置，解决“手不够长、眼不够亮”的问题，降低资金成本和财务风险。
2.强化财务监管力度。通过对重大财务事项享有的绝对决策权，对财务收支活动进行监控，促使管理层深入参与下属医院的管理，消除信息不对称的弊端，加强财务监督力度，降低下属医院的运营风险，避免由于下属医院管理理念、方法、制度以及文化差异，造成损害集团利益的情况发生。
3.促进建立预算、成本、资产三位一体管理体系。通过集中型管理，及时获取下属医院财务信息，提高集团决策的准确性，使得整个集团建立医疗业务触发，联动相关业务，调动所有部门及人员的管理流程，打破以往以职能部门或某个医院为主体的业务管理模式，形成以集团财务为核心、预算为主线、成本、资产为基础、绩效为导向的管理体系。
三、集中型模式在医疗服务集团财务管理中的弊端和难点
1.一定程度上影响下属医院的积极性。集团内部各医院均是独立法人单位，拥有自身的文化内涵和管理模式，在形成医疗服务集团之后，集团总部在倡导统一的、新的管理理念和工作方式时需要一个逐步推进和磨合的过程。集中型财务管理使得成员医院经营决策自主权降低，很大程度上剥夺了决策权力，对积极性会有一定影响，拖慢磨合进程。
2.加重总部管理负担。集中型财务管理无论从财务信息的汇集还是财务监管职能的落实，都有极大的积极作用。但由于集中管理未对下属医院进行授权，所有业务均需总部进行决策，总部管理人员和财务人员责任和工作量都大幅上升。
3.很难实行真正的资金统一管理。集团型企业在实行财务集中管理时，普遍采取统一调剂和使用集团资金的形式，通过母公司对各子公司资金的回笼和调度，合理有效利用资金。但在医疗服务集团中，资金统一管理受到经济管理政策、会计制度以及医院管理要求的影響，无法实行彻底的资金统一调度和使用。即使部分可以实现集中管理的项目经费，也会由于主管部门多头、审批手续复杂，造成中间环节增多，失去提高资金使用效率的本身意义。
4.构建财务管理一体化系统是实行集中型管理的技术难点。财务集中管理需要借助现代网络通信技术，建立集团内各成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而实现监控、整合、服务的目的。目前医疗单位普遍存在对财务信息化建设重视程度不够、信息化水平不高的现状。医院管理层一般来说将主要精力和财力向临床一线倾斜，主要投入在医疗硬件和技术方面，存在“重技术轻管理”的错误认知。各医院财务信息系统还停留在单机版或者小型局域网的会计核算软件阶段，仅仅满足日常核算工作和工薪发放的需要，对预算管理、成本核算、资产管理以及绩效考核等方面系统较少涉及。
另外由于医院各部门在不同时期分批上线的业务软件和信息系统仅满足本部门业务管理需要，未与医院其他相关部门形成对接，造成医院内多个信息孤岛无法进行数据交互采集和共享，增加了财务核算和监管的难度，降低了效率。作为医疗服务集团的多个医院，更是不但需要打破部门与部门之间的信息壁垒，还需将医院或地区之间的信息网络进行构建，充分利用现代信息技术，实现“大数据”环境下的一体化集中型管理。
四、在医疗服务集团实现集中型财务管理的应对措施
1.完善组织机构治理模式，明确权责。医疗服务集团集中管理并不排斥下属医院充分体现独立法人地位，按照“垂直领导，独立核算、集中管理”的原则开展业务。每个成员医院有独立运营权力和自主权，集团总部做好发展战略和运营政策决策，总揽大局，协调解决集团内部冲突与矛盾。集团总部通过“控制”和“授权”，实现集权和分权的统一。同时，可在集团总部设立决策机构，吸纳下属医院相关管理人员并提高其参与度，保持和加强有效的信息传递和沟通。
2.制定统一的财务管理制度，建立全新业务流程。按照集中管理的目标，根据法律法规制定统一的指导性财务管理制度，使各下属医院经济活动开展做到有法可依又不偏离集团管理目标。在流程设计中一方面围绕会计核算集中、财务管理集中、经济管理集中三个层面，分步实施财务集中管理。会计核算集中要求财务人员要利用电子信息网络实施远程数据处理、远程报账，财务管理集中要求对众多数据进行查阅和分析，对管理水平和信息技术水平都比传统业务流程要求提高。另一方面建立业务管理、预算管理、物流管理、会计（资金流）管理、成本管理和绩效管理相结合的集团化管理体系，通过信息化技术实现集团内各成员单位之间信息共享，实现集团统一监控和管理的目标。
3.实行财务人员委派制。医疗服务集团根据管理权限和隶属关系，分级派出财务机构负责人和财务人员，提高集团总部整体发展战略、运营政策和财务管理制度的体现和落实，规范下属医院的经济活动，保证下属医院财务信息的真实和准确，提高总部的财务监管力度。
参考文献：
[1]张焰，医联体（集团医院）财务管理模式探讨，现代商贸工业[J]，2015，36（15）：107-108.
[2]刘梅，关于提升医院集团财务管理水平的思考，经营者，2014， 28（1）.
关键词：集团 集中 财务管理
近年来，随着公立医院改革试点城市的先行探索，医疗服务集团逐渐成为业界熟知的医院发展新模式。医疗服务集团是指以优势医院为中心，多家医院以资本、技术、管理或支付方式等为纽带，通过技术帮扶、管理理念推广和体制改革等措施，组成的一个医疗服务统一利益体。由于医疗服务集团在我国起步晚，管理理念和模式尚未形成成熟和完善的体系，对运营管理和财务管理提出较大的挑战。
一、集中型财务管理是医疗服务集团创新管理的需要
目前医疗服务集团财务管理主要有松散型和集中型两种管理模式，大部分采用松散型，主要是采取各医院独立开展财务核算和管理，定期报送财务报表到集团总部的形式。集团总部实行事后监管，不利于保证财务信息质量，不能及时、全面的反映集团财务状况，缺乏一体性。由于目前医疗服务集团尚未建立健全的内部制约机制，松散型财务管理模式已经不适应集团精细化管理和发展需要。
集中型财务管理模式是指集团总部对下属医院筹资、投资、结余分配等重大财务事项有绝对决策权，通过统一、规范的流程化管理，对下属医院运营活动和业务数据进行事前、事中和事后管理和监督。对合理配置医院资源，充分发挥医疗服务集团优势，提高日趋激烈的医疗市场竞争能力，有一定的现实意义。
二、集中型模式在医疗服务集团财务管理中的优势
1.提高资金使用效率。集中型财务管理打破了集团内部各独立法人分块管理的旧模式，形成统一的资金流、财务风险控制体系以及适应集团的运营思想和管理理念。通过对集团资金的统筹安排，优化配置，解决“手不够长、眼不够亮”的问题，降低资金成本和财务风险。
2.强化财务监管力度。通过对重大财务事项享有的绝对决策权，对财务收支活动进行监控，促使管理层深入参与下属医院的管理，消除信息不对称的弊端，加强财务监督力度，降低下属医院的运营风险，避免由于下属医院管理理念、方法、制度以及文化差异，造成损害集团利益的情况发生。
3.促进建立预算、成本、资产三位一体管理体系。通过集中型管理，及时获取下属医院财务信息，提高集团决策的准确性，使得整个集团建立医疗业务触发，联动相关业务，调动所有部门及人员的管理流程，打破以往以职能部门或某个医院为主体的业务管理模式，形成以集团财务为核心、预算为主线、成本、资产为基础、绩效为导向的管理体系。
三、集中型模式在医疗服务集团财务管理中的弊端和难点
1.一定程度上影响下属医院的积极性。集团内部各医院均是独立法人单位，拥有自身的文化内涵和管理模式，在形成医疗服务集团之后，集团总部在倡导统一的、新的管理理念和工作方式时需要一个逐步推进和磨合的过程。集中型财务管理使得成员医院经营决策自主权降低，很大程度上剥夺了决策权力，对积极性会有一定影响，拖慢磨合进程。
2.加重总部管理负担。集中型财务管理无论从财务信息的汇集还是财务监管职能的落实，都有极大的积极作用。但由于集中管理未对下属医院进行授权，所有业务均需总部进行决策，总部管理人员和财务人员责任和工作量都大幅上升。
3.很难实行真正的资金统一管理。集团型企业在实行财务集中管理时，普遍采取统一调剂和使用集团资金的形式，通过母公司对各子公司资金的回笼和调度，合理有效利用资金。但在医疗服务集团中，资金统一管理受到经济管理政策、会计制度以及医院管理要求的影響，无法实行彻底的资金统一调度和使用。即使部分可以实现集中管理的项目经费，也会由于主管部门多头、审批手续复杂，造成中间环节增多，失去提高资金使用效率的本身意义。
4.构建财务管理一体化系统是实行集中型管理的技术难点。财务集中管理需要借助现代网络通信技术，建立集团内各成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而实现监控、整合、服务的目的。目前医疗单位普遍存在对财务信息化建设重视程度不够、信息化水平不高的现状。医院管理层一般来说将主要精力和财力向临床一线倾斜，主要投入在医疗硬件和技术方面，存在“重技术轻管理”的错误认知。各医院财务信息系统还停留在单机版或者小型局域网的会计核算软件阶段，仅仅满足日常核算工作和工薪发放的需要，对预算管理、成本核算、资产管理以及绩效考核等方面系统较少涉及。
另外由于医院各部门在不同时期分批上线的业务软件和信息系统仅满足本部门业务管理需要，未与医院其他相关部门形成对接，造成医院内多个信息孤岛无法进行数据交互采集和共享，增加了财务核算和监管的难度，降低了效率。作为医疗服务集团的多个医院，更是不但需要打破部门与部门之间的信息壁垒，还需将医院或地区之间的信息网络进行构建，充分利用现代信息技术，实现“大数据”环境下的一体化集中型管理。
四、在医疗服务集团实现集中型财务管理的应对措施
1.完善组织机构治理模式，明确权责。医疗服务集团集中管理并不排斥下属医院充分体现独立法人地位，按照“垂直领导，独立核算、集中管理”的原则开展业务。每个成员医院有独立运营权力和自主权，集团总部做好发展战略和运营政策决策，总揽大局，协调解决集团内部冲突与矛盾。集团总部通过“控制”和“授权”，实现集权和分权的统一。同时，可在集团总部设立决策机构，吸纳下属医院相关管理人员并提高其参与度，保持和加强有效的信息传递和沟通。
2.制定统一的财务管理制度，建立全新业务流程。按照集中管理的目标，根据法律法规制定统一的指导性财务管理制度，使各下属医院经济活动开展做到有法可依又不偏离集团管理目标。在流程设计中一方面围绕会计核算集中、财务管理集中、经济管理集中三个层面，分步实施财务集中管理。会计核算集中要求财务人员要利用电子信息网络实施远程数据处理、远程报账，财务管理集中要求对众多数据进行查阅和分析，对管理水平和信息技术水平都比传统业务流程要求提高。另一方面建立业务管理、预算管理、物流管理、会计（资金流）管理、成本管理和绩效管理相结合的集团化管理体系，通过信息化技术实现集团内各成员单位之间信息共享，实现集团统一监控和管理的目标。
3.实行财务人员委派制。医疗服务集团根据管理权限和隶属关系，分级派出财务机构负责人和财务人员，提高集团总部整体发展战略、运营政策和财务管理制度的体现和落实，规范下属医院的经济活动，保证下属医院财务信息的真实和准确，提高总部的财务监管力度。
参考文献：
[1]张焰，医联体（集团医院）财务管理模式探讨，现代商贸工业[J]，2015，36（15）：107-108.
[2]刘梅，关于提升医院集团财务管理水平的思考，经营者，2014， 28（1）.