编者按

　　或许没有一家公司能自信地表示，自己的产业如今已扩散至全球，且仍在持续的新冠疫情中独善其身。这次“意外伤害”，考验着每家公司的风险防范和管控能力。面对不可抗力，公司应该做哪些调整？如何有步骤地恢复正常运营和活力？这次疫情，又给未来管理思路带来了哪些新思考……我们采访的这几位企业家、学者也许能提供一些参考。
　　Yi：YiMagazine
　　C：陈启宗
　　Yi：你最早什么时候预感到这场疫情有可能成为严重影响企业运转的“黑天鹅”事件？
　　C：这个绝对不是“黑天鹅”事件，而是大概每5年就会在全球发生一次的“灰犀牛”事件。10年前，杜克大学医学院的教授已经写文章提醒，快速城镇化、基础建设赶不上，全球就会成为细菌、病毒的温床，加上越来越方便的交通以及活跃的社交网络，这样的危机每几年就会出现一次。
　　Yi：所以你比较早就有应对防范措施？
　　C：也要从两个层面来看，第一因为我们经历过2 0 0 3年的SARS，最早从广东传到香港的时候，正好我们公司的一栋楼最受影响，所以香港人对类似SARS的病毒非常敏感。
　　今年1月21日公司开董事会时，我们还不知道疫情会严重到什么程度，但是过了两三天我们就发现不对劲，从武汉来的消息越来越多。因为我们在武汉正在盖一座新商场，有200人的团队在那边，我就开始特别注意了。董事会开完两三天之后，发现事情非常严重，所以立刻就有了应变措施。
　　到了2月中旬的时候，我们1月的营运数据出来了，头25天左右非常好，但是到了1月25日左右开始下降，而且下降速度相当快，所以我们也不算是先知先觉，不过看了这些数据。
　　Yi：疫情最先影响的是哪个层面？已经受波及的影响面有多大？
　　C：恒隆是一家财务上非常审慎的公司，我们以往20年的财务状况都非常健全。但是没有这个难处，并不代表没有别的难处。
　　最近我收到内地某个城市的官员发来的一个短信，说你在我们这里的项目可以恢复动工了，但其实能动工也没用，水泥钢筋的供应都短缺，很多问题在我们控制范围之外。不過最近全球都减息，利息降下来了，我们反而借着机会发了不少债 券。我们在武汉的项目是一个近18万平方米的商场，还有一栋近15万平方米的写字楼和一些住宅，本来希望商场5月能开，现在恐怕要延迟几个月。昆明和杭州的在建项目受到的影响不是太大。
　　Yi：面对不可抗力，你的公司从业务经营、团队管理、资金周转到供应链管理等各方面，面临的最大的挑战在哪里？在调整运营政策的过程中，争论最多的话题是什么？
　　C：我们面对的问题比较少。当你财政比较健全的时候，在应对疫情过程中的争议一定会较少。
　　Yi：目前你最关注疫情在哪些层面的动向？如果疫情在4月之后仍然持续，你怎样判断对你所在的公司和行业的影响？
　　C：以往几十年我在公共卫生方面有不少参与，所以过去一两个月我都在跟全球最前沿的一些专家讨论这件事会对经济产生什么影响。两个星期前，世界卫生组织的13人团队到达北京和武汉，还有分队去了广东和四川，他们的领队说，要是我自己有感染了，我宁可在中国治疗。所以在这疫情下，可能中国会成为全球最安全的国家。
　　Yi：企业的经营活动，总会伴随着各种“意外伤害”。在你的职业生涯里，遇到过什么样的“黑天鹅”事件？当时你是怎么应对的？对公司的战略修订和组织管理产生了什么样的后续影响？
　　C：我们公司有专责处理风险的团队，他们会考虑所有的风险，董事会还有一个管治委员会。董事们会问责和做出监察，包括不断向他们提问：你们学了什么功课？将来有什么应对？要是再来一次的话，你怎么才能保证公司比这次做得更好？这些都是其中的一些应对措施。
　　Yi：恒隆近年扩大了对内地的投资，经过疫情你对中国未来的经济趋势如何判断？
　　C：长远来看，我认为中国的经济还是比较乐观的。所以从2005年开始，我们所有的新项目基本都在内地，现在回头看这是一个正确的判断。香港仍有它自身的一些问题，反而内地还是全球比较安全的一个地方，而且经济活力也比其他地方强一点。西方所谓的发达国家，每年以2%的速度增长，中国会有6%左右。
　　Yi：特殊考验之下，你所在公司面临的竞争环境和竞争力要素会发生哪些变化？是否会诞生一些新的机遇？
　　C：新机遇一定会有，但是人性是不会改变的。从长远看，只要顺着人性去走，你的策略是合乎人性的，就一定能够制胜。比如说人是群居的，就一定有社交需要。有人说现在中国的网购很红，但也不可能因为网上好，线下的就不好。绝大部分人还需要到线下社交，所以我们的生意长远来看应该是没什么太大影响。疫情会不会改变平衡？短线一定会的，但要长线改变，一定需要一个系统性的改变，但终归是需要顺着人性走。 　　Yi：你认为企业在日常经营中可以从哪些层面做好能力储备（商业模式设计），以便随时与外部环境中的各种“坏消息”相抗衡？
　　C：要有应对突发事件的能力，另一方面还要有日常经营的卓越能力，两者都需要。有些公司可能在前一方面比较强一点，有些公司在后一方面比较强一点。应对突发事件的时候，公司的文化很重要。要是一家公司是很短线的，以个人利益为最主要的考虑，就像西方的投资银行，每个人都以个人利益为首先考虑的话，灾难来临的时候就比较困难了。企业文化是比较有向心力的，灾难来的时候反而比较容易渡过。所以我个人非常在意一家公司企业文化的建立。如果有一些公司员工总是来来去去，平均在公司的时间很短，这样的公司很难把经验传到下一代。
　　我很多同事都在公司里很久了，当然这样也有另外一种不好，但是在应对危机的时候还是比较有利的。所以我认为，一家公司不能都是老人，但必须有一些是老人，也有新人，两方面加起来比较保险。
　　Yi：一些近现代经济学和管理学提出的创新性议题，都在此次新冠疫情中被挑战，比如全球化、轻资产、零库存、中心化等，你对经济和企业经营的观念是否也因此有所改变？
　　C：我认为一定会有一个经济的反弹，但是长远来看，全球的经济和供应链会相当受影响。我们很多客户是大品牌，我最近看了一个报告，有两三个牌子80%的生产线在意大利，鉴于意大利现在的状况，这些牌子就可能有点危险。中国比较好的地方就是大概会用行政手段来刺激经济，中国绝对有能力去做这些事情，但是中国也不能完全独立于全球之外。所以短期的反弹也不要太高兴，不要期望反弹很高，能不能维持是个问题。比如疫情过后人们花钱的意愿降低，整个全球经济体就会慢下来，中国也不能独善其身。
　　商业模式的问题，我也真的不知道重資产在这个时候是不是更抗风险的。
　　轻资产的问题是，资产根本不是你的，比如说你的清洁团队、保安团队，现在的趋势就是外派，我也理解其中的好处，但是在突发事件出现的时候，你应变的能力会差一点。
　　Yi：过去10年和未来10年，你认为企业经营的风险来源是否会有不同？这对未来的CEO们提出了哪些新要求？
　　C：5年前，我在芝加哥大学做过一个演讲，当时我就提出，未来有8件事是很危险的，一定会发生，而且每一件都会对全球经济和人类社会产生相当大的影响，除了恐怖主义、气候变化还包括瘟疫和网络战争。病毒风险在中国发生的几率较高，比如SARS以及这次的新冠病毒。好的方面是，中国在这方面的应对能力、军队的管控能力都是特别强的，但不可否认，中国需要在这方面非常注意。