一个极有头脑的工程师，可能对人际关系一窍不通，一个擅长与数据打交道的科学家，很可能对人情世故丧失敏感，难以胜任管理职位。在高科技公司，此类技术狂人是相当多的。是不是技术狂人就注定无法在职位上走得更远？
　　刘鲁民，英国阿伯丁大学博士，现任青岛一家生物技术公司——蔚蓝生物的技术总监。他对记者说：“企业吧，跟社会是一样的，在目前的情况下，大家都是比较注重‘官本位’，到了企业以后，我最好能当个什么总经理、总裁、经理，一步一步往上走。当然了，这些位置，作为我们企业，尤其是高技术企业，它不是扩展得那么快，没有那么多机会提供给他们。”
　　此次走访青岛崂山区高科技产业集群一行，这家蔚蓝生物公司被当地政府视作典型，摆在了记者面前。深入采访发现，不同于某些拘囿于“技术为王”思维的研发型企业，蔚蓝生物更擅长于凭借构建制度来释放技术活力。
　　例如，他们打破了常规的晋升模式。
　　“我们实行双通道。所谓双通道就是，管理是一个通道，技术又是一个通道。当然双通道它又分十三个级，在这十三个级里，技术人员做得好，跟管理人员的待遇是一样的，有一些人待遇不一定比总裁低，不一定比总经理低。这样就保证了优秀技术人员耐住寂寞，踏踏实实做研发。”
　　目前，要在中国市场里做一个隔绝世外、独善其身的纯研发型公司是困难的，绝大部分研发企业都面临市场推广的压力。反映在薪酬激励上，技术人员往往不占便宜。在“单通道”的企业，晋升路线只有“主管一经理一总监一总裁一总经理”一途，更可能令技术型员工心浮气躁。
　　“知识型人才怎么管理？我们正在探索一套适合于知识性人才的企业管理机制，涉及培训、晋升通道、奖金等方方面面。”刘鲁民说。
　　当一个生物工程学的博士投入到市场创业的洪流之中，他就从一个纯粹的科学家转变为一个复杂的企业家。企业家的他必须洞悉：管理技术往往比技术更重要。
　　刘鲁民是一名致力于从科学家角色转变为企业家角色的尝试者。
　　他不停地劝诫团队中的“技术控”们：放弃对技术和研发的过度迷恋。他将市场概念引入这些“超级大脑”中，告诉他们：只有创造效益的技术才是好的技术。
　　“在分工上，我理解，大学和研究所，他们的文科是出思想的，理科是出创新点的。他们更倾向于原始创新，很多是凭着科学家的兴趣，他对哪个课题比较关注，就凭着兴趣来做。做出东西来，有的可能10年以后有用，也有可能20年以后有用，有一些极端的也可能100年以后有用，但是企业你不能那样做。”
　　“现在我们的一些研发人员，一提一个项目，就说这个我也能自己做，那个也能自己做，我就问他：你多长时间能做出来？有的说要3年，有的说要5年。其实如果市场有现成的成熟技术，我们直接把他买过来，当年就能产生效益，就占领了市场先机，你3年以后5年以后不知道怎么变化，你都落后了。”
　　刘鲁民说，他也曾在大学里工作了很长时间，一开始也转不过弯来，顽固的技术思维作祟，拐不进灵活的市场维度。在进修MBA课程后，他逐渐扭转心态。现下，他立下规矩：“能买的技术就不合作，能合作的就不自己做。”与国内清华、中科院等二十余家院校形成实质性合作，把高校的早期成果直接取来，进行后续利用，“相当于节省了时间，提高速度，抓住市场先机。”
　　所以，“我们虽然在2009年才开始正正经经做研发，但却在比较短的时间之内缩短了跟国际上最优秀企业的差距。”刘鲁民说。
　　后记
　　采访蔚蓝生物公司，给予记者的深刻感受是：机制永远比技术更重要。放在国家宏观层面，发展高科技产业最紧要的不是组织人力、物力、财力去攻克具体的技术难题，而是建立一套健全的产权机制、金融体制、科研制度和行政审批规范。放在企业微观层面亦然。无论是教授下海创业，还是传统企业主挑战新业态，都必须根据高新科技企业的属性，创制一套合适的企业管理制度。
　　蔚蓝生物公司通过调整内部机制，达到释放人才活力、技术活力的效果，恰是“功夫在诗外”的巧劲，也给予青岛市众多民营中小科技企业一个典范。