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摘 要：随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到“人”这一特殊资源在一个组织中的重要地位。于是对人力资源管理开始重视起来，大多数企业都纷纷成立专职的人力资源管理部门，研究如何有效利用企业中的人，以提高企业的核心竞争能力。但是往往绝大多数企业的结果不尽人意，主要表现在核心人才流失较高；部门里的人在不断的增加，效率却在大弧度下降；产值在增长，利润却在减少等难以理解的现象出现
关键词：考核制度；人力资源
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0066-01
根据实施进展，下半年度将重点推行“以人职资格为核心的职业化评价体系和以KPI为核心的绩效考评体系”，通过这二大体系的建立，将构建起继明的四大力资源管理机制，即：1、牵引机制：（告诉员工应该前进）职位说明书；KPI指标体系；文化与价值观。2、激励机制：（给予员工激励）薪酬体系；职业生涯管理与升迁异动制度；分权与授权规则。3、约束机制：（确保员工的行为始终处于处于帮助）KPI绩效管理体系；职业化行为评价体系。4、竞争淘汰机制(淘汰不合格的员工)竞聘上岗制度；末位淘汰制度。
四大管理机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工企业中能够不断得到能力和业绩的提升。
一、基于以人职资格为核心的职业化评价体系
任职资格是根据公司的战略要求和不同类别职位的工作内容和流程角色,针对某一类职位建立起来的员工行为标准和能力标准。具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的能力：业务知识，经验，教育背景，特殊技能；人格：智商，情商，胆商，特格，个人特质；动机：行为态度，兴趣偏好，工作动机，价值取向；等综合素质。只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能有效的提高工作的效率和效果。
因此，基于任职资格，可以建立公司的职业化行为评价体系，即参照任职资格标准去评价任职者的行为是否符合公司的期望、流程的要求，是否能够支撑公司的战略目标，获取高的绩效水平。再将这种职化评价的结果与员工的岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，就能够有效地对员工的行为进行约束和牵引，实现对员工的行为进行纠偏。使员工的行为符合公司的期望和流程的要求，反之，将于淘汰。所以以任职资格为核心的职业化评价体系将构筑起公司的约束机制和竞争机制。
二、基于以KPI为核心的绩效考评体系
KPI指标体系是公司牵引机制的重要组成部分，同时将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，是实现对员工有效激励的前提和基础。公司的KPI指标体系来源于对企业的愿景：世界一流的特殊功能灯具制造商。使命：提供高质量，高效能的特殊功能灯具，守护生命，方便生活；战略方针市场开拓为引擎：以高效率，高强度的市场开拓，打开继明电器快速发展的空间；技术投入为核心：以建设高技术水平开发队伍为核心，争取高规格比赛的入场卷；成本控制为基础：全面实施成本压缩战略，实现高水平的成本控制，把利润留住；战略方向以发展中国家市场保规模：稳定发展中国家市场，为转型调整提供订单保障；以发达国家市场追求利润：精准定位，定点出击，发展紧密伙伴型高端客户；以中国国内市场培育未来：迂回路线，高端切入，借大型零售终端树立品牌。战略模式OEM.ODM和自主品牌并举：OEM.ODM是学习,成长的必经阶段，自主品牌是发展壮大的必然之 路；自我成长和国外合资设厂并举：自我成长是前三年的战略重心。在周边发展中国家，与当地大型经销商合资建厂，承接全球订单是规模增长的重要布局。
战略目标：中国第一个应急灯出口商（3年期）；规模第一：产能，出口数量和金额第一；客商第一：合作客商的规模和档次在当地市场第一；档次第一：中高档产品在所有出口产品中的结构比例第一；专业第一：专业应急灯数量和金额在所有产品中的结构比例第一；应用平衡计分卡管理工具从财务层面（我们怎么满足顾东）、顾客层面（顾客如何看待我们）、内部流程管理层面（我们必须擅长什么）、学习与成长层面(我们能否继续提高并创造价值)四个维度的分解，并逐级展开到员工个人。使得公司的战略目标有效的传递到企业中的每一位员工。使高层管理者的战略职责得到无依赖的传递。再将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升牵发展相挂钩，依靠利益动力机制将构筑起企业的激励机制和约束机制。
同时应用上述两大考评体系的考核结果，将作为员工职业生涯发展的重要依据。绩效考核是员工职位升降的前提，只有绩效考核优良的员工才有职位晋升的资格，成为公司培养的对象，对绩效考核差，经培训后仍不能提升绩效的员工，应调换岗位，甚至辞退。不过，绩效考核优秀只是对员工现有职位的肯定，同时假设员工具备胜任更高层级职位的能力，究竟员工是否胜任更高层级的工作，是否会按照“彼得原理”的描述被提升至其不能胜任的岗位，这一问题关系到公司正常运行与员工未来发展，所以必须对员工更高层级的胜任能力进行考察，任职资格评价正是实现这一功能的有效手段。因此对员工的KPI绩效考核与对员工的职业化行为评价就构成了员工职位升降、职业发展的重要依据。新员工可逐个通过一等任职资格培训，二等任职资格培训，三等任职资格培训以及相应的绩效考核和任职资格评价上任一等职位，二等职位，三等职位。
综上所述，二大考评体系的建立与实施，将成为公司人力资源管理的核心工具，是构筑企业四大机制的重要载体，将对企业人力资源進行有效的整合和优化，提高人力资源的效率和效益，实现1+1>2的目标，最终形成企业持续发展的核心竞争力。
作者单位：宁波继明电器有限公司
关键词：考核制度；人力资源
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0066-01
根据实施进展，下半年度将重点推行“以人职资格为核心的职业化评价体系和以KPI为核心的绩效考评体系”，通过这二大体系的建立，将构建起继明的四大力资源管理机制，即：1、牵引机制：（告诉员工应该前进）职位说明书；KPI指标体系；文化与价值观。2、激励机制：（给予员工激励）薪酬体系；职业生涯管理与升迁异动制度；分权与授权规则。3、约束机制：（确保员工的行为始终处于处于帮助）KPI绩效管理体系；职业化行为评价体系。4、竞争淘汰机制(淘汰不合格的员工)竞聘上岗制度；末位淘汰制度。
四大管理机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工企业中能够不断得到能力和业绩的提升。
一、基于以人职资格为核心的职业化评价体系
任职资格是根据公司的战略要求和不同类别职位的工作内容和流程角色,针对某一类职位建立起来的员工行为标准和能力标准。具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的能力：业务知识，经验，教育背景，特殊技能；人格：智商，情商，胆商，特格，个人特质；动机：行为态度，兴趣偏好，工作动机，价值取向；等综合素质。只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能有效的提高工作的效率和效果。
因此，基于任职资格，可以建立公司的职业化行为评价体系，即参照任职资格标准去评价任职者的行为是否符合公司的期望、流程的要求，是否能够支撑公司的战略目标，获取高的绩效水平。再将这种职化评价的结果与员工的岗前培训、薪酬待遇、升迁发展以及竞聘上岗等相挂钩，就能够有效地对员工的行为进行约束和牵引，实现对员工的行为进行纠偏。使员工的行为符合公司的期望和流程的要求，反之，将于淘汰。所以以任职资格为核心的职业化评价体系将构筑起公司的约束机制和竞争机制。
二、基于以KPI为核心的绩效考评体系
KPI指标体系是公司牵引机制的重要组成部分，同时将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，是实现对员工有效激励的前提和基础。公司的KPI指标体系来源于对企业的愿景：世界一流的特殊功能灯具制造商。使命：提供高质量，高效能的特殊功能灯具，守护生命，方便生活；战略方针市场开拓为引擎：以高效率，高强度的市场开拓，打开继明电器快速发展的空间；技术投入为核心：以建设高技术水平开发队伍为核心，争取高规格比赛的入场卷；成本控制为基础：全面实施成本压缩战略，实现高水平的成本控制，把利润留住；战略方向以发展中国家市场保规模：稳定发展中国家市场，为转型调整提供订单保障；以发达国家市场追求利润：精准定位，定点出击，发展紧密伙伴型高端客户；以中国国内市场培育未来：迂回路线，高端切入，借大型零售终端树立品牌。战略模式OEM.ODM和自主品牌并举：OEM.ODM是学习,成长的必经阶段，自主品牌是发展壮大的必然之 路；自我成长和国外合资设厂并举：自我成长是前三年的战略重心。在周边发展中国家，与当地大型经销商合资建厂，承接全球订单是规模增长的重要布局。
战略目标：中国第一个应急灯出口商（3年期）；规模第一：产能，出口数量和金额第一；客商第一：合作客商的规模和档次在当地市场第一；档次第一：中高档产品在所有出口产品中的结构比例第一；专业第一：专业应急灯数量和金额在所有产品中的结构比例第一；应用平衡计分卡管理工具从财务层面（我们怎么满足顾东）、顾客层面（顾客如何看待我们）、内部流程管理层面（我们必须擅长什么）、学习与成长层面(我们能否继续提高并创造价值)四个维度的分解，并逐级展开到员工个人。使得公司的战略目标有效的传递到企业中的每一位员工。使高层管理者的战略职责得到无依赖的传递。再将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升牵发展相挂钩，依靠利益动力机制将构筑起企业的激励机制和约束机制。
同时应用上述两大考评体系的考核结果，将作为员工职业生涯发展的重要依据。绩效考核是员工职位升降的前提，只有绩效考核优良的员工才有职位晋升的资格，成为公司培养的对象，对绩效考核差，经培训后仍不能提升绩效的员工，应调换岗位，甚至辞退。不过，绩效考核优秀只是对员工现有职位的肯定，同时假设员工具备胜任更高层级职位的能力，究竟员工是否胜任更高层级的工作，是否会按照“彼得原理”的描述被提升至其不能胜任的岗位，这一问题关系到公司正常运行与员工未来发展，所以必须对员工更高层级的胜任能力进行考察，任职资格评价正是实现这一功能的有效手段。因此对员工的KPI绩效考核与对员工的职业化行为评价就构成了员工职位升降、职业发展的重要依据。新员工可逐个通过一等任职资格培训，二等任职资格培训，三等任职资格培训以及相应的绩效考核和任职资格评价上任一等职位，二等职位，三等职位。
综上所述，二大考评体系的建立与实施，将成为公司人力资源管理的核心工具，是构筑企业四大机制的重要载体，将对企业人力资源進行有效的整合和优化，提高人力资源的效率和效益，实现1+1>2的目标，最终形成企业持续发展的核心竞争力。
作者单位：宁波继明电器有限公司