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通胀：机遇还是困难？
任何一个营销问题发生时（如通胀），通常有两种截然不同的思考模式：
第一种：涨价啦，营销更难做了。
第二种：涨价啦，别人更难做了。但是，别人的问题就是我的机会。
这是两种不同的思维：
一种是问题思维。这是本能的思维，是基于人的自我防卫心理的思维，是趋向于保守行为的思维，其行动目标是“怎样把损失降至最低”。
另一种是机会思维。这是基于专业思考的进攻性思维，是趋向于积极行为的扩张性思维，其行动目标是怎样“把机会发挥至最大”。
面对通胀，多数人都忧心忡忡，都在思考怎样保住销量，怎样熬过涨价期。这是多数人的思维模式，因为防卫心理是人的本能。
而机会思维的逻辑是：别人的问题就是我的机会。成功者的特点就是永远正向思维。
美国著名未来学家奈斯比特在其著作《定见》中说：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”思维模式决行为方式，行为方式决定结果。我们在总结李嘉诚个人财富增长规律时发现，每次世界性经济危机，他的财富就翻一番。多数人在危机中苦苦挣扎时，李嘉诚却在收获机遇。
保守行为无法化解通胀带来的问题，但只要通过扩张性行为实现了销售增长，通胀还是个问题吗？通胀的问题可能真的很难解决，但只要销量增长了，通胀的问题自然就化解了。
关键1：消费者的价格认知
企业之所以惧怕涨价，是因为企业认为消费者对价格很敏感，低端消费者更是如此。
其实，这恰恰是涨价敏感性的“乘法效应”的结果。消费者对价格确实有一定的敏感程度，但绝没有想像得那么大。终端害怕消费者对价格敏感，因而比消费者对价格更敏感。当价格敏感度通过渠道传递到厂家时，厂家对价格最敏感。
事实证明，反对涨价最激烈的是厂家的内部人，而不是消费者。消费者对价格小小的敏感度，传递给厂家的是对涨价的恐惧。
其实，消费者敏感的不是价格，而是价位。科特勒称之为“价格点”（Price Points）。价位不是某个具体的价格，而是价格区间。比如，购买10万－15万元汽车的消费者，有可能选择该价格区间的任何一款车，但极小可能选择高于15万元或低于10万元的轿车。在10万~15万元价格区间内，消费者对价格并不是特别敏感。
属于某个价格区间的消费者，在该价格区间购物的频率最高，偶尔会到更高或更低的价格区间购物。
消费者选择品牌的前提，首先是看它在哪个价格区间。就像一个经常喝10元／瓶白酒的消费者，尽管特别想喝茅台，但可能一辈子就没买过茅台。
普通涨价，企业可以通过节能降耗、规格变化等挖潜的方式化解，或者什么都不做，熬一段时间就过去了。
本轮通胀，幅度之大，时间之长，涨价预期之强烈，早已突破了企业挖潜的极限，突破了保守行为所能化解的极限，传统的应对方式不可能有效。
本轮通胀幅度太大，已经足以导致价格区间发生变化，打乱原来的价格体系，打乱了以前的档次之分，现在中档价位的产品，可能是原来中低档价位的产品，消费者必然产生价格认知混乱，在新价格区和老价格区之间徘徊，重新适应新的价格体系与品牌。
消费者的这种不确定性正好是企业的机会，进攻性企业就有机可乘。这个时候，谁率先在消费者心目中建立新的价格认知，谁就建立了优势。
我们还发现，当消费者升级到新价格区间后，倾向于选择新品牌，因为老品牌已经成为老价格区间的代表。这同样是企业建立新的品牌习惯的机会——消费者在新价格区间的品牌熟悉程度不够。谁能率先接触发生价格偏移的消费者，谁就获得了“先发优势”。
也正因为如此，一轮高通胀，相当于一次“清理门户”，极有可能重新划分市场势力，导致行业格局重组。
这就是企业的战略机遇。
关键2：市场活跃度决定销量
在没有任何干扰的情况下，品牌是决定消费者购物最核心的要素。西方国家就是这样，消费者在卖场几乎极少受到厂商的干扰，品牌就是决定性的购买要素。
中国市场的特点就在于：消费者总是受到厂商的干扰，以至于品牌对购买的影响力变得极为弱小。
麦肯锡在中国的调查表明：65%的受访者表示他们通常会拎着不是原先计划购买的品牌产品离开商店。平均每三位想要购买名牌产品的消费者里，仅有一位目前实际使用该品牌。
这说明，消费者很容易被改变。只要有足够的干扰，品牌就会变得不堪一击。
那么，干扰消费者在最后一刻转变购物决定的因素是什么呢？就是市场活跃程度。
我们已经发现，最好卖的产品既不是价格最低的产品，也不是品牌知名度最高的商品，而是市场表现最活跃的产品。
活跃市场需要资源。在平时，资源就是销售政策；在通胀期，利润空间被压缩，活跃市场的资源也被大大压缩，各个产品的市场活跃程度普通降低。
谁拥有活跃市场的资源呢？当然是敢于涨价的企业。因为政策资源只有从价格中来。敢于涨价才有资源，才能活跃市场。
因此，通胀期最有效的措施应该是：涨价＋活跃市场。只有涨价才有资源活跃市场，只有活跃市场才能支持涨价。
关键3：退出的市场空间谁来填补？
不同规模的企业由于市场地位不一样，应对涨价的手段也不一样。
小企业有涨价的想法，没涨价的能力。它们面临涨价的两难：涨价，销量下滑。不涨价，利润下滑。
由于本轮涨价幅度过大，低端的价格区间必然往上迁移，最低端价格区间消失，次低端价格区间成为最低端价格区间。那些无法随着价格区间往上迁移的企业，最低端市场必然全部丢失。
因此，本轮涨价过程中，有相当部分规模较小的企业可能会退出市场。
我们关心的是：小企业退出的市场份额，谁来填补？
而大企业则可能利用其优势市场地位，在价格上强行闯关，强行涨价。2007年，某乳制品企业花费了半年时间，总算把价格涨上去了。
一线企业涨价后留下的原来价格档次的市场，谁来填补？如方便面行业，1元面时代已成为过去，很快1.5元面也将成为低价面市场。
一线企业涨价后，消费者肯定还有一个适应过程。这是一个可以利用的过程，谁来利用？
我们发现，中国的一线企业，由于过度重视品牌的拉动，业务员的市场能力已经高度退化，给其它企业提供了市场操作空间。
关键4：面对通胀的企业群体行为
营销就是博弈，先不要思考自己如何做，要思考对手如何做，根据对手的行为决定自己的行为。
原料涨价后怎么办？一定存在企业群体思维，即大多数对手都这样想、这样做。通常会出现下列顺序的群体行为：
第一，观望。谁也不敢率先用老产品涨价，涨价必然导致销量下滑。
第二，降低性价比。也就是偷工减料，变相涨价。
[效果评价] 这样做短期有效，但长期不利。
第三，降低费用消化涨价。即减员增效，或者砍销售费用（比如广告费、促销费）。
[效果评价] 短期内有效，利润增加，涨价压力减轻。但是，市场活跃程度降低，给对手提供了市场操作空间。
第四，改规格。相当于变相涨价。
[效果评价] 适用于小调价，不适用于大调价。
第五，硬涨。利用市场优势地位强性涨价。
[效果评价] 适合有品牌影响力的企业，不适合大多数企业。
在这么重大的一个营销环境变迁面前，企业的群体行为是可以预测的，即观望、保守。平时进攻，对手会反击；通胀时进攻，对手一般不会反击，因为应对涨价已经耗尽了企业的资源，反击的资源从哪里来？
最可怕的涨价
不敢涨，干耗着——但本轮涨价是熬不过去的。越是不敢涨，企业应对涨价的资源和空间越是被压缩。
涨价不到位——小幅涨价，涨价由终端“买单”；大幅涨价，涨价由消费者“买单”。
除了涨价，什么都没做，硬涨——成功的涨价需要“做一些营销工作，获得涨价的资格”。大企业可以硬涨，因为他们的市场地位高。小企业硬涨，渠道和消费者可能都不买账。
价格涨了，但市场格局没有改变——涨价使市场价格体系发生混乱，如果没有“浑水摸鱼”，等到市场秩序稳定了，更没有改变格局的机会。
应对涨价的建议
建议一：
采取进取性的营销策略。通过进取性的策略改变营销格局。毕竟在本轮涨价过程中，有的企业要被淘汰，有的企业市场空间要被压缩，有的企业守住了市场丢失了赢利能力。在战略机遇面前，企业应该有所得。
进取性策略就是通过涨价开发新市场，通过涨价投放新产品，通过涨价活跃终端，通过涨价建立消费者新的品牌认知。即通过进攻性策略获得“增量”，从而降低涨价对于销量的影响。
企业可能会发现，在新市场涨价比老市场更容易，因为新市场没有可比价格；用新产品涨价比老产品更容易，因为新产品缺乏对比价格。
营销与销售的差别在于：营销是通过产品把价格卖出去，而销售是通过价格把产品卖出去。
产品定什么价不取决于产品本身，而取决于营销工作——通过营销工作让产品值钱。
必须坚信：当你没有办法时，价格很重要；当你有办法时，价格并不重要。
价格不是决定市场的主要要素，市场活跃程度才是。只有涨价才能活跃市场，只有活跃市场才敢涨价。
建议二：
迅速开发升级性新产品。以老产品防守，以新产品进攻。新产品升级1～2个档次，老产品随着行业大势走。
在本轮涨价过程中，有的企业还通过老产品降价打击对手。他们打击对手的资源从哪里来？一定是从新品涨价中来。
建议三：
拿老产品、降价、促销做文章，这是多数经销商的固有习惯——这样使经销商的销售简单化了。
任何涨价，渠道和终端都会群体抵制，不管涨价的理由是什么。
一旦涨价，经销商会以延迟进货或减少进货与厂家进行心理较量，厂家最终通常会让步。
一个月或半个月不进货，厂家承受不了，经销商能够承受。因为只要终端货架不断货，经销商不急。而厂家半个月不发货就着急。
由于经销商存货量不同，涨价前通常会突击进货，因此渠道和终端价格上涨到位需要2~3个月。
经销商敢于拿销量下降做赌注，证明厂家涨价错了。厂家绝对不敢。
我们的结论是：寄希望于经销商和终端配合涨价，几乎是不可能的。寄希望于短期内迅速完成涨价，同样很难。
因此建议采取“倒着做市场”的策略迅速启动市场。改变消费者最容易，改变经销商最难。要通过征服消费者改变经销商。
在涨价过程中，“通路”可能变“阻路”。说服经销商的难度可能比启动消费者还要大。
在试点市场厂家可实行“深度干预”。即通过厂家主导，迅速启动试点市场。在经销商反对的情况下涨价，经销商很可能抱着“看笑话”的心态。厂家可以通过“绕过”经销商直接与消费者打交道的方式，向经销商“证明”涨价并不难。
“深度干预”只是短期参与，不是长期替代。一个县级市场，10天就可能“深度干预”成功。
建议四：
试点市场采取“不计成本，只计成功”的策略。因为时间是最大的成本。在短期内建立成功涨价的信心比什么都重要。
建议五：
建立一支新的“机动队伍”。老销售队伍趋向保守，要通过新人完成新政。通过机动队伍实行“深度干预”。
越是通胀压缩了利润空间，越不能通过“减员增效”和节省费用的方法应对。这种被动措施的最佳结局只能是保住现有份额。
“机动队伍”不是工作队伍，机动队伍是突击队，是“播种机”。
任何一个营销问题发生时（如通胀），通常有两种截然不同的思考模式：
第一种：涨价啦，营销更难做了。
第二种：涨价啦，别人更难做了。但是，别人的问题就是我的机会。
这是两种不同的思维：
一种是问题思维。这是本能的思维，是基于人的自我防卫心理的思维，是趋向于保守行为的思维，其行动目标是“怎样把损失降至最低”。
另一种是机会思维。这是基于专业思考的进攻性思维，是趋向于积极行为的扩张性思维，其行动目标是怎样“把机会发挥至最大”。
面对通胀，多数人都忧心忡忡，都在思考怎样保住销量，怎样熬过涨价期。这是多数人的思维模式，因为防卫心理是人的本能。
而机会思维的逻辑是：别人的问题就是我的机会。成功者的特点就是永远正向思维。
美国著名未来学家奈斯比特在其著作《定见》中说：“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”思维模式决行为方式，行为方式决定结果。我们在总结李嘉诚个人财富增长规律时发现，每次世界性经济危机，他的财富就翻一番。多数人在危机中苦苦挣扎时，李嘉诚却在收获机遇。
保守行为无法化解通胀带来的问题，但只要通过扩张性行为实现了销售增长，通胀还是个问题吗？通胀的问题可能真的很难解决，但只要销量增长了，通胀的问题自然就化解了。
关键1：消费者的价格认知
企业之所以惧怕涨价，是因为企业认为消费者对价格很敏感，低端消费者更是如此。
其实，这恰恰是涨价敏感性的“乘法效应”的结果。消费者对价格确实有一定的敏感程度，但绝没有想像得那么大。终端害怕消费者对价格敏感，因而比消费者对价格更敏感。当价格敏感度通过渠道传递到厂家时，厂家对价格最敏感。
事实证明，反对涨价最激烈的是厂家的内部人，而不是消费者。消费者对价格小小的敏感度，传递给厂家的是对涨价的恐惧。
其实，消费者敏感的不是价格，而是价位。科特勒称之为“价格点”（Price Points）。价位不是某个具体的价格，而是价格区间。比如，购买10万－15万元汽车的消费者，有可能选择该价格区间的任何一款车，但极小可能选择高于15万元或低于10万元的轿车。在10万~15万元价格区间内，消费者对价格并不是特别敏感。
属于某个价格区间的消费者，在该价格区间购物的频率最高，偶尔会到更高或更低的价格区间购物。
消费者选择品牌的前提，首先是看它在哪个价格区间。就像一个经常喝10元／瓶白酒的消费者，尽管特别想喝茅台，但可能一辈子就没买过茅台。
普通涨价，企业可以通过节能降耗、规格变化等挖潜的方式化解，或者什么都不做，熬一段时间就过去了。
本轮通胀，幅度之大，时间之长，涨价预期之强烈，早已突破了企业挖潜的极限，突破了保守行为所能化解的极限，传统的应对方式不可能有效。
本轮通胀幅度太大，已经足以导致价格区间发生变化，打乱原来的价格体系，打乱了以前的档次之分，现在中档价位的产品，可能是原来中低档价位的产品，消费者必然产生价格认知混乱，在新价格区和老价格区之间徘徊，重新适应新的价格体系与品牌。
消费者的这种不确定性正好是企业的机会，进攻性企业就有机可乘。这个时候，谁率先在消费者心目中建立新的价格认知，谁就建立了优势。
我们还发现，当消费者升级到新价格区间后，倾向于选择新品牌，因为老品牌已经成为老价格区间的代表。这同样是企业建立新的品牌习惯的机会——消费者在新价格区间的品牌熟悉程度不够。谁能率先接触发生价格偏移的消费者，谁就获得了“先发优势”。
也正因为如此，一轮高通胀，相当于一次“清理门户”，极有可能重新划分市场势力，导致行业格局重组。
这就是企业的战略机遇。
关键2：市场活跃度决定销量
在没有任何干扰的情况下，品牌是决定消费者购物最核心的要素。西方国家就是这样，消费者在卖场几乎极少受到厂商的干扰，品牌就是决定性的购买要素。
中国市场的特点就在于：消费者总是受到厂商的干扰，以至于品牌对购买的影响力变得极为弱小。
麦肯锡在中国的调查表明：65%的受访者表示他们通常会拎着不是原先计划购买的品牌产品离开商店。平均每三位想要购买名牌产品的消费者里，仅有一位目前实际使用该品牌。
这说明，消费者很容易被改变。只要有足够的干扰，品牌就会变得不堪一击。
那么，干扰消费者在最后一刻转变购物决定的因素是什么呢？就是市场活跃程度。
我们已经发现，最好卖的产品既不是价格最低的产品，也不是品牌知名度最高的商品，而是市场表现最活跃的产品。
活跃市场需要资源。在平时，资源就是销售政策；在通胀期，利润空间被压缩，活跃市场的资源也被大大压缩，各个产品的市场活跃程度普通降低。
谁拥有活跃市场的资源呢？当然是敢于涨价的企业。因为政策资源只有从价格中来。敢于涨价才有资源，才能活跃市场。
因此，通胀期最有效的措施应该是：涨价＋活跃市场。只有涨价才有资源活跃市场，只有活跃市场才能支持涨价。
关键3：退出的市场空间谁来填补？
不同规模的企业由于市场地位不一样，应对涨价的手段也不一样。
小企业有涨价的想法，没涨价的能力。它们面临涨价的两难：涨价，销量下滑。不涨价，利润下滑。
由于本轮涨价幅度过大，低端的价格区间必然往上迁移，最低端价格区间消失，次低端价格区间成为最低端价格区间。那些无法随着价格区间往上迁移的企业，最低端市场必然全部丢失。
因此，本轮涨价过程中，有相当部分规模较小的企业可能会退出市场。
我们关心的是：小企业退出的市场份额，谁来填补？
而大企业则可能利用其优势市场地位，在价格上强行闯关，强行涨价。2007年，某乳制品企业花费了半年时间，总算把价格涨上去了。
一线企业涨价后留下的原来价格档次的市场，谁来填补？如方便面行业，1元面时代已成为过去，很快1.5元面也将成为低价面市场。
一线企业涨价后，消费者肯定还有一个适应过程。这是一个可以利用的过程，谁来利用？
我们发现，中国的一线企业，由于过度重视品牌的拉动，业务员的市场能力已经高度退化，给其它企业提供了市场操作空间。
关键4：面对通胀的企业群体行为
营销就是博弈，先不要思考自己如何做，要思考对手如何做，根据对手的行为决定自己的行为。
原料涨价后怎么办？一定存在企业群体思维，即大多数对手都这样想、这样做。通常会出现下列顺序的群体行为：
第一，观望。谁也不敢率先用老产品涨价，涨价必然导致销量下滑。
第二，降低性价比。也就是偷工减料，变相涨价。
[效果评价] 这样做短期有效，但长期不利。
第三，降低费用消化涨价。即减员增效，或者砍销售费用（比如广告费、促销费）。
[效果评价] 短期内有效，利润增加，涨价压力减轻。但是，市场活跃程度降低，给对手提供了市场操作空间。
第四，改规格。相当于变相涨价。
[效果评价] 适用于小调价，不适用于大调价。
第五，硬涨。利用市场优势地位强性涨价。
[效果评价] 适合有品牌影响力的企业，不适合大多数企业。
在这么重大的一个营销环境变迁面前，企业的群体行为是可以预测的，即观望、保守。平时进攻，对手会反击；通胀时进攻，对手一般不会反击，因为应对涨价已经耗尽了企业的资源，反击的资源从哪里来？
最可怕的涨价
不敢涨，干耗着——但本轮涨价是熬不过去的。越是不敢涨，企业应对涨价的资源和空间越是被压缩。
涨价不到位——小幅涨价，涨价由终端“买单”；大幅涨价，涨价由消费者“买单”。
除了涨价，什么都没做，硬涨——成功的涨价需要“做一些营销工作，获得涨价的资格”。大企业可以硬涨，因为他们的市场地位高。小企业硬涨，渠道和消费者可能都不买账。
价格涨了，但市场格局没有改变——涨价使市场价格体系发生混乱，如果没有“浑水摸鱼”，等到市场秩序稳定了，更没有改变格局的机会。
应对涨价的建议
建议一：
采取进取性的营销策略。通过进取性的策略改变营销格局。毕竟在本轮涨价过程中，有的企业要被淘汰，有的企业市场空间要被压缩，有的企业守住了市场丢失了赢利能力。在战略机遇面前，企业应该有所得。
进取性策略就是通过涨价开发新市场，通过涨价投放新产品，通过涨价活跃终端，通过涨价建立消费者新的品牌认知。即通过进攻性策略获得“增量”，从而降低涨价对于销量的影响。
企业可能会发现，在新市场涨价比老市场更容易，因为新市场没有可比价格；用新产品涨价比老产品更容易，因为新产品缺乏对比价格。
营销与销售的差别在于：营销是通过产品把价格卖出去，而销售是通过价格把产品卖出去。
产品定什么价不取决于产品本身，而取决于营销工作——通过营销工作让产品值钱。
必须坚信：当你没有办法时，价格很重要；当你有办法时，价格并不重要。
价格不是决定市场的主要要素，市场活跃程度才是。只有涨价才能活跃市场，只有活跃市场才敢涨价。
建议二：
迅速开发升级性新产品。以老产品防守，以新产品进攻。新产品升级1～2个档次，老产品随着行业大势走。
在本轮涨价过程中，有的企业还通过老产品降价打击对手。他们打击对手的资源从哪里来？一定是从新品涨价中来。
建议三：
拿老产品、降价、促销做文章，这是多数经销商的固有习惯——这样使经销商的销售简单化了。
任何涨价，渠道和终端都会群体抵制，不管涨价的理由是什么。
一旦涨价，经销商会以延迟进货或减少进货与厂家进行心理较量，厂家最终通常会让步。
一个月或半个月不进货，厂家承受不了，经销商能够承受。因为只要终端货架不断货，经销商不急。而厂家半个月不发货就着急。
由于经销商存货量不同，涨价前通常会突击进货，因此渠道和终端价格上涨到位需要2~3个月。
经销商敢于拿销量下降做赌注，证明厂家涨价错了。厂家绝对不敢。
我们的结论是：寄希望于经销商和终端配合涨价，几乎是不可能的。寄希望于短期内迅速完成涨价，同样很难。
因此建议采取“倒着做市场”的策略迅速启动市场。改变消费者最容易，改变经销商最难。要通过征服消费者改变经销商。
在涨价过程中，“通路”可能变“阻路”。说服经销商的难度可能比启动消费者还要大。
在试点市场厂家可实行“深度干预”。即通过厂家主导，迅速启动试点市场。在经销商反对的情况下涨价，经销商很可能抱着“看笑话”的心态。厂家可以通过“绕过”经销商直接与消费者打交道的方式，向经销商“证明”涨价并不难。
“深度干预”只是短期参与，不是长期替代。一个县级市场，10天就可能“深度干预”成功。
建议四：
试点市场采取“不计成本，只计成功”的策略。因为时间是最大的成本。在短期内建立成功涨价的信心比什么都重要。
建议五：
建立一支新的“机动队伍”。老销售队伍趋向保守，要通过新人完成新政。通过机动队伍实行“深度干预”。
越是通胀压缩了利润空间，越不能通过“减员增效”和节省费用的方法应对。这种被动措施的最佳结局只能是保住现有份额。
“机动队伍”不是工作队伍，机动队伍是突击队，是“播种机”。