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盈利能力弱是绝大多数地产酒的致命软肋。为什么规模上去了却无利可图甚至亏损？是谁把企业的利润拿走了？
也许是白酒行业太好混了，经过这么多年的洗礼，仍旧有大大小小上万家酿造加销售型的白酒企业还在坚挺着。然而，白酒行业鼎立之势毕竟是大势所趋。这几年，白酒行业的地头蛇们已经感觉到天命难违，如果不能快速成龙，恐怕在三五年间就会成虫，虫命断难长久。
为什么规模上亿却难盈利？
盈利能力弱是绝大多数地产酒的致命软肋，大多表面风光而内心彷徨。为什么规模上去了却无利可图甚至亏损，成了他们难以解开的结。以湖北一地产酒企为例，此家企业连续三年的年营业规模都在2亿元左右，可每年的年报都显示亏损。盈利能力强弱是企业能否良性发展的关键点之一，赔本买卖谁都耗不起。那么，是谁把企业的利润拿走了？
1、被喝掉的利润
俗话说，靠山吃山靠水吃水，该酒企的员工靠酒吃酒。从客情与促销用酒的数字来看，酒水消耗数量惊人，居然达到了10%以上的费用占比。由于对这方面的控制力差，有的销售人员巧立名目，将酒领出来喝不完当商品卖。中低档白酒的净利率本来就不高，一大部分利润就这样被喝掉了。
2、被截留的利润
该企业的员工待遇相比同行业要低得多，销售人员不得不另谋生财之道。促销原本是对销售的促进，但不是完全依赖的方式，更多的销量应来自于自然销售。但在有些企业，促销几乎成了销售的惟一动力，形成了无促不销的尴尬局面。市场人员把促销政策申请作为为己谋利的渠道，截留或与经销商合谋套取公司促销政策，假公济私成了普遍现象。结果是企业亏损，却“藏富于民”。
3、被消耗的利润
以低层面、粗放式的竞争手段立足于市，是地产白酒企业的竞争法宝。为了争夺促销、终端、推广等营销资源不惜血本。兵来将挡水来土掩，与竞品誓死血拼，不达目的决不罢休。此等草莽式的拒敌之道虽勇气可嘉，却实不可取。阻流不是抗洪的惟一方式，更好的办法则是引流。白酒地头蛇为什么不好惹？因为他们敢跟你玩命，可伤的却是他们的元气，利润也被消耗殆尽。
地产酒企业盈利能力弱的因素远不止上述这些，总体来讲，盈利能力弱也主要体现了企业经营意识与能力的不足。
为什么经营能力上不去？
1、小企业里的大政治
有人的地方就会有斗争，地产白酒企业里显得最为突出。在里面混，不但要沾亲带故，更要有敏锐的政治头脑，站队很关键，一座小山头上都派系林立，每个山头都瓢泼不进，个中的复杂性可想而知。于是乎，提高企业自身修炼就只能成了一个理想，大家的心思都放在了政治斗争上了，什么精细化管理，什么精准化营销，什么发展壮大都不重要。
2、空降兵的滑铁卢
地产酒老板意欲对空降兵放权，希望能通过空降兵大刀阔斧的改革，给企业带来全新的管理模式与发展机遇。说是放权但依旧处心积虑，对授权犹如放风筝，忽上忽下，时紧时松，搞得空降兵左右不是，无法拿捏分寸。有些在地产酒企业服务过的经理人跟笔者讲，在地产酒企业搞改革的难度超乎想象。对空降兵来讲，最终的结果都一样，走自己的路，让别人继续窝里斗吧！
3、缺乏生存危机意识
在一个县过亿、一个地区两三个亿销售规模的企业，在当地有着绝对重要的影响，再加上各种荣誉纷至沓来，每年守着自留地收入也自觉颇丰，哪还有什么心思图谋更上一层楼。缺乏生存危机感，小富即安的心态在地产酒企业普遍存在，缺乏战略发展眼光的短视现象是大多地产酒突围的主要瓶颈；同样，不思进取的意识行为严重制约了企业经营能力的提升。
地产酒的浴火重生
1、改变思路首当其冲
企业的命运在于老板的思路，老板的思路在于其心境，老板的心境在于其眼光的长远性。一个企业的老板不关注与研究行业发展和企业发展，沉湎于过去的成功与现状，把心思放在鸡零狗碎的企业内部事务上，这个企业就注定难以成长。这一点，地产酒老板较其他行业尤为严重。如果老板们的思维不能得以快速转变，一切都是空谈。
2、提高经营水平迫在眉睫
地产酒企业依靠自有力量进行自我修炼，以达到提升经营能力的目的，可能性显然不大。地产酒由于长期处于保守思想状态，早已形成了很难改变的经营与管理上的定势思维。一个团队的经营与管理能力不是与生俱来的，地产酒企业要从原来的定势思维中走出来，就必须将企业由传统型组织转变成学习型组织，再通过实践去不断地融会贯通，只有学习型组织才能具备创新力，创新力是推动企业不断提高经营水平的动力。同样，好的习惯也是逼出来的。企业人员不接受新观念，不愿接受新的管理模式，喜欢原来的因循守旧的行事风格，需要通过严格的制度和铁腕式的执行来硬性改造。这些都需要地产酒老板们痛下决心并扭转乾坤。
3、建立科学稳步的发展规划
地产酒的突围要因地制宜，因势利导，不可盲目冒进。要根据企业自身的实际情况制定明确的发展方向，每个阶段都有明确的目标，还要在产、供、销、服务等各个环节上相辅相成，齐头并进。产能不足的企业就要想方设法扩大产能，而不能进行盲目扩张，造成产销失衡；如果企业的人才梯队满足不了市场扩张的要求，市场扩张的节奏就必须合上人才梯队的拍；企业在营销与品牌运营能力上不足，就不可贸然深入别人的核心市场；假如还没有能力去培养与教育某些市场，干脆就别开发，等待时机成熟再伺机而动……
企业每个阶段目标的推进都需要有资金实力、基酒储备、生产能力、产品质量、产品开发、经营管理、市场营销、人才储备等综合保障，各方面能够均衡发展才不会在前进的道路上折戟沉沙。
4、施行可供发展的人才战略
人才引进是地产酒企业变革之路上的必然选择。只有通过引进的人才带来全新的经营思路，彻底打破企业固有的经营思维与管理格局，才能给企业注入快速成长的活力基因。良禽择木而栖，地产酒企业因薪资待遇缺乏吸引力、企业所在地通常都在三四线城市、人际关系复杂、因急功近利对引进人员期望值过高等因素，一般较难吸引行业内的优秀人才加盟，即使引进来也很难长期留用。要吸引人才，对相应的岗位给予有竞争力的薪酬是首要环节；要体现出对人才的尊重，给空降人员提供更多的人文关怀，更要给他们营造施展能力的空间。
有不少地产酒企业也不是产品走不出根据地市场，关键是市场开发了却没有人跟进。地产酒企业必须施行切实可行的中长期人才战略，引进不同职级要求的人才资源，搭建科学公平的晋升机制与有效培训体系，建立起符合发展节奏的人才梯队与储备，才能满足企业发展的人才要求。
5、在根据地市场继续扩大战果
地产酒之所以能够活到如今，靠的还是在当地市场的优势。一旦根据地市场不保，就等于是被连根拔起而失去了立命之本。地产酒突围的前提是不但要巩固根据地市场，还要将本地市场优势进一步发挥出来。地产酒在当地市场的渠道与消费者的接受度高，品牌力与销售力都比较强。要把这种优势充分放大，迅速扩大战果。利用市场细分手段将产品进行多系列分级出击，对产品进行升级换代和消费层次细分。在丰富产品系列与品规的同时，丰满价格层次，覆盖不同消费层次的消费需求；渠道搭建采取不同品系不同经销商，同品系深度分销策略，构建高中低渠道全面辐射的渠道体系，全面提升在根据地市场绝对的主导地位。
6、到敌人的后方建立根据地，农村包围城市
市场开发切忌贪大求全，用两年左右的时间完成省内市场布局，在每个地区建立起一到两家根据地市场。加快在根据地市场有一定影响力的周边县市的市场开发步伐，逐步渗透推进。在省内市场的每个地区选择一个市场兼容性比较强的县级市场建立根据地，把优势兵力集中在一些目标市场攻打，而不能分散企业有限的资源。
省会级等竞争激烈的城市是刺刀见红拼实力的资源消耗型市场，这些市场往往成了很多白酒品牌的烈士陵园。以绝大多数地产酒的实力状况，进入这种市场就等于钻进了坟墓。应采取农村包围城市的策略，等到周边城市名声鼓噪之时再顺势导入，开发的难度就会骤然下降。
7、省外合理布局，先撒火种再燎原
省内市场布局完成且在大部分地级市场已经建立了牢固的根据市场情况下，则可对省外市场进行布点。与省内市场布局策略一样，选定周边省份兼容性强且具影响力的市场建立根据地，等样板市场打造成功就可以有序推进，逐渐在目标省份形成燎原之势。
不论是省内市场、局部市场，还是全国市场，扩张的原则是：避实就虚，集中发力；开发一地，成功一地；科学布局，稳步推进；打造样板，以点带面；星星之火，可以燎原。（作者系湖北石花饮品销售有限公司副总经理）
编辑：姜含笑jianghanxiao_2001@163.com
也许是白酒行业太好混了，经过这么多年的洗礼，仍旧有大大小小上万家酿造加销售型的白酒企业还在坚挺着。然而，白酒行业鼎立之势毕竟是大势所趋。这几年，白酒行业的地头蛇们已经感觉到天命难违，如果不能快速成龙，恐怕在三五年间就会成虫，虫命断难长久。
为什么规模上亿却难盈利？
盈利能力弱是绝大多数地产酒的致命软肋，大多表面风光而内心彷徨。为什么规模上去了却无利可图甚至亏损，成了他们难以解开的结。以湖北一地产酒企为例，此家企业连续三年的年营业规模都在2亿元左右，可每年的年报都显示亏损。盈利能力强弱是企业能否良性发展的关键点之一，赔本买卖谁都耗不起。那么，是谁把企业的利润拿走了？
1、被喝掉的利润
俗话说，靠山吃山靠水吃水，该酒企的员工靠酒吃酒。从客情与促销用酒的数字来看，酒水消耗数量惊人，居然达到了10%以上的费用占比。由于对这方面的控制力差，有的销售人员巧立名目，将酒领出来喝不完当商品卖。中低档白酒的净利率本来就不高，一大部分利润就这样被喝掉了。
2、被截留的利润
该企业的员工待遇相比同行业要低得多，销售人员不得不另谋生财之道。促销原本是对销售的促进，但不是完全依赖的方式，更多的销量应来自于自然销售。但在有些企业，促销几乎成了销售的惟一动力，形成了无促不销的尴尬局面。市场人员把促销政策申请作为为己谋利的渠道，截留或与经销商合谋套取公司促销政策，假公济私成了普遍现象。结果是企业亏损，却“藏富于民”。
3、被消耗的利润
以低层面、粗放式的竞争手段立足于市，是地产白酒企业的竞争法宝。为了争夺促销、终端、推广等营销资源不惜血本。兵来将挡水来土掩，与竞品誓死血拼，不达目的决不罢休。此等草莽式的拒敌之道虽勇气可嘉，却实不可取。阻流不是抗洪的惟一方式，更好的办法则是引流。白酒地头蛇为什么不好惹？因为他们敢跟你玩命，可伤的却是他们的元气，利润也被消耗殆尽。
地产酒企业盈利能力弱的因素远不止上述这些，总体来讲，盈利能力弱也主要体现了企业经营意识与能力的不足。
为什么经营能力上不去？
1、小企业里的大政治
有人的地方就会有斗争，地产白酒企业里显得最为突出。在里面混，不但要沾亲带故，更要有敏锐的政治头脑，站队很关键，一座小山头上都派系林立，每个山头都瓢泼不进，个中的复杂性可想而知。于是乎，提高企业自身修炼就只能成了一个理想，大家的心思都放在了政治斗争上了，什么精细化管理，什么精准化营销，什么发展壮大都不重要。
2、空降兵的滑铁卢
地产酒老板意欲对空降兵放权，希望能通过空降兵大刀阔斧的改革，给企业带来全新的管理模式与发展机遇。说是放权但依旧处心积虑，对授权犹如放风筝，忽上忽下，时紧时松，搞得空降兵左右不是，无法拿捏分寸。有些在地产酒企业服务过的经理人跟笔者讲，在地产酒企业搞改革的难度超乎想象。对空降兵来讲，最终的结果都一样，走自己的路，让别人继续窝里斗吧！
3、缺乏生存危机意识
在一个县过亿、一个地区两三个亿销售规模的企业，在当地有着绝对重要的影响，再加上各种荣誉纷至沓来，每年守着自留地收入也自觉颇丰，哪还有什么心思图谋更上一层楼。缺乏生存危机感，小富即安的心态在地产酒企业普遍存在，缺乏战略发展眼光的短视现象是大多地产酒突围的主要瓶颈；同样，不思进取的意识行为严重制约了企业经营能力的提升。
地产酒的浴火重生
1、改变思路首当其冲
企业的命运在于老板的思路，老板的思路在于其心境，老板的心境在于其眼光的长远性。一个企业的老板不关注与研究行业发展和企业发展，沉湎于过去的成功与现状，把心思放在鸡零狗碎的企业内部事务上，这个企业就注定难以成长。这一点，地产酒老板较其他行业尤为严重。如果老板们的思维不能得以快速转变，一切都是空谈。
2、提高经营水平迫在眉睫
地产酒企业依靠自有力量进行自我修炼，以达到提升经营能力的目的，可能性显然不大。地产酒由于长期处于保守思想状态，早已形成了很难改变的经营与管理上的定势思维。一个团队的经营与管理能力不是与生俱来的，地产酒企业要从原来的定势思维中走出来，就必须将企业由传统型组织转变成学习型组织，再通过实践去不断地融会贯通，只有学习型组织才能具备创新力，创新力是推动企业不断提高经营水平的动力。同样，好的习惯也是逼出来的。企业人员不接受新观念，不愿接受新的管理模式，喜欢原来的因循守旧的行事风格，需要通过严格的制度和铁腕式的执行来硬性改造。这些都需要地产酒老板们痛下决心并扭转乾坤。
3、建立科学稳步的发展规划
地产酒的突围要因地制宜，因势利导，不可盲目冒进。要根据企业自身的实际情况制定明确的发展方向，每个阶段都有明确的目标，还要在产、供、销、服务等各个环节上相辅相成，齐头并进。产能不足的企业就要想方设法扩大产能，而不能进行盲目扩张，造成产销失衡；如果企业的人才梯队满足不了市场扩张的要求，市场扩张的节奏就必须合上人才梯队的拍；企业在营销与品牌运营能力上不足，就不可贸然深入别人的核心市场；假如还没有能力去培养与教育某些市场，干脆就别开发，等待时机成熟再伺机而动……
企业每个阶段目标的推进都需要有资金实力、基酒储备、生产能力、产品质量、产品开发、经营管理、市场营销、人才储备等综合保障，各方面能够均衡发展才不会在前进的道路上折戟沉沙。
4、施行可供发展的人才战略
人才引进是地产酒企业变革之路上的必然选择。只有通过引进的人才带来全新的经营思路，彻底打破企业固有的经营思维与管理格局，才能给企业注入快速成长的活力基因。良禽择木而栖，地产酒企业因薪资待遇缺乏吸引力、企业所在地通常都在三四线城市、人际关系复杂、因急功近利对引进人员期望值过高等因素，一般较难吸引行业内的优秀人才加盟，即使引进来也很难长期留用。要吸引人才，对相应的岗位给予有竞争力的薪酬是首要环节；要体现出对人才的尊重，给空降人员提供更多的人文关怀，更要给他们营造施展能力的空间。
有不少地产酒企业也不是产品走不出根据地市场，关键是市场开发了却没有人跟进。地产酒企业必须施行切实可行的中长期人才战略，引进不同职级要求的人才资源，搭建科学公平的晋升机制与有效培训体系，建立起符合发展节奏的人才梯队与储备，才能满足企业发展的人才要求。
5、在根据地市场继续扩大战果
地产酒之所以能够活到如今，靠的还是在当地市场的优势。一旦根据地市场不保，就等于是被连根拔起而失去了立命之本。地产酒突围的前提是不但要巩固根据地市场，还要将本地市场优势进一步发挥出来。地产酒在当地市场的渠道与消费者的接受度高，品牌力与销售力都比较强。要把这种优势充分放大，迅速扩大战果。利用市场细分手段将产品进行多系列分级出击，对产品进行升级换代和消费层次细分。在丰富产品系列与品规的同时，丰满价格层次，覆盖不同消费层次的消费需求；渠道搭建采取不同品系不同经销商，同品系深度分销策略，构建高中低渠道全面辐射的渠道体系，全面提升在根据地市场绝对的主导地位。
6、到敌人的后方建立根据地，农村包围城市
市场开发切忌贪大求全，用两年左右的时间完成省内市场布局，在每个地区建立起一到两家根据地市场。加快在根据地市场有一定影响力的周边县市的市场开发步伐，逐步渗透推进。在省内市场的每个地区选择一个市场兼容性比较强的县级市场建立根据地，把优势兵力集中在一些目标市场攻打，而不能分散企业有限的资源。
省会级等竞争激烈的城市是刺刀见红拼实力的资源消耗型市场，这些市场往往成了很多白酒品牌的烈士陵园。以绝大多数地产酒的实力状况，进入这种市场就等于钻进了坟墓。应采取农村包围城市的策略，等到周边城市名声鼓噪之时再顺势导入，开发的难度就会骤然下降。
7、省外合理布局，先撒火种再燎原
省内市场布局完成且在大部分地级市场已经建立了牢固的根据市场情况下，则可对省外市场进行布点。与省内市场布局策略一样，选定周边省份兼容性强且具影响力的市场建立根据地，等样板市场打造成功就可以有序推进，逐渐在目标省份形成燎原之势。
不论是省内市场、局部市场，还是全国市场，扩张的原则是：避实就虚，集中发力；开发一地，成功一地；科学布局，稳步推进；打造样板，以点带面；星星之火，可以燎原。（作者系湖北石花饮品销售有限公司副总经理）
编辑：姜含笑jianghanxiao_2001@163.com