“魏文侯选相”等三则

来源 :中外管理 | 被引量 : 0次 | 上传用户:zxc286929269
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  魏文侯选相识人的标准
  
  哲理的故事
  魏文侯正在想着自己提拔一位相国,可是目前手头有两个人选魏成子和翟璜都不错,一时不知到底该选哪一个。于是他去问谋士李克。
  李克并不直接回答魏文侯的话,却说:“大王,您下不了决心,是因为您平时对他们的考察不够。”魏文侯急忙问:“怎么考察?有何标准吗?”李克说:“当然有,我认为考察一个人的标准应该是:一看他平时亲近些什么人,从他亲近的人的品质可以看出他的为人;二看他富裕了和什么人做朋友,如果富裕了就摒弃以前穷时结交的朋友,或者巴结富贵人,那此人就不可取;三要看他当官了推荐什么人,只有真心为您效力的人才会为您推荐天下最贤良的人;四看他不做官了,不屑于做哪些事情。如果他不做官了,却还摆做官的架子,接受别人的馈赠,像当官时一样威风,那他就不是一个忠心的人;五看他贫穷了哪些钱他不屑于拿,如果他贫穷了就去拿讨来的钱或者偷窃来的钱,那他就不是一个贤德的人。只要您按照这五个标准去衡量他们,就可以做出决定了。”魏文侯听后说:“好,您休息去吧,我明白该怎么做了。”
  
  故事的哲理
  李克的标准很精彩。其精彩不仅在于标准本身的敏锐,更在于识人的方式。一个人的心是最难评估的.但它在多层面、多角度的外化过程中所联系到的大量人和事,却是容易评估的。不苦苦追究一个难于确定的内心,而是学会捕捉它对外显现并被放大的“投射”,正是李克识人的高明之处。
  
  一道难题简单的,往往是本质的
  
  哲理的故事
  请先回答一道题:A和B可以相互转化,B在沸水中生成C,C在空气中氧化成D,D有臭鸡蛋的气味。请问ABCD分别是什么?
  不知道答案吧?谅你也不知道。不过不要灰心,这道题·曾经难倒过许多的博士和教授,你不知道答案正好表示你可能跟他们一样是饱学之士。你说你知道答案?那恭喜你。不过不要太得意,据说第一个说出正确答案的是在大街上修鞋的王二,你能知道答案表示你可能跟他一样目不识丁。
  被我考过的所有的高学历人士,都是从“D有臭鸡蛋的气味”这个已知条件开始推断的。这很简单,在上中学的时候我们就已学过,臭鸡蛋气味意味着硫化氢,是一种有毒有害气体,浓度高时可以致人死亡。那么什么东西可能被氧化成硫化氢呢?这个问题恐怕就要难倒一批硕士博士了,可能有几个备选答案,但不见得是“在空气中氧化”而成的。至于A和B可能是什么,别说教授,恐怕连上帝都回答不出来了。
  其实答案很简单。那个王二说:ABCD分别是鸡、鸡蛋、熟鸡蛋和臭鸡蛋。
  王二没上过学,他不知道什么叫硫化氢以及硫化氢是什么气味,他只知道臭鸡蛋有臭鸡蛋味。答案揭开了大家都觉得好笑;我怎么就忘了这么个简单道理呢?臭鸡蛋自然有臭鸡蛋味啊,这我从小就知道。
  (冬亥)
  
  故事的哲理
  往往我们知道得越多,就绕离事物的本源越远:我们的知识越丰富,就越容易把简单的事情想复杂。
  在经营管理上,要将复杂的问题简单化,的确不简单,反而将简单的问题复杂化倒容易些。所以,当我们沉迷于管理的“学问”时,千万不能忘了一些最基本的东西。
  
  集中注意力才能解决问题纽约市中心的蟋蟀声
  
  哲理的故事
  一个印第安男孩同他的一个朋友走在纽约市中心的街道上。突然,这个印第安男孩对他的朋友说:“我听见一只蟋蟀在叫!你听到了吗?”
  他朋友仔细地听了周围后回答道:“没有,你一定是听错了。”
  “不,我真的听到一只蟋蟀在叫的声音了。真的,我肯定!”
  “现在到处是熙熙攘攘的人群,吵闹声,汽车喇叭声,出租车尖叫声……你怎么可能在这里听到一只蟋蟀在叫?”“我肯定我听到了的。”印第安男孩一边回答,一边屏气凝神地搜寻这声音的来源。他们走过一个街的拐角,再穿过一条街道,然后四处寻找。最后在一个街角边看到一片大的水泥地,地上有一小簇灌木丛。印第安男孩仔细地搜索灌木丛中的枯叶,最后在枯叶堆里找到了那只蟋蟀。
  他的朋友惊得目瞪口呆。印第安男孩说:“不是我的耳朵比你的更敏锐,而关键是你在注意听什么。过来,让我演示给你看。”
  他把手伸进自己裤兜里摸索了一会儿,然后掏出一把硬币。他将这些硬币一一撒落在地上,硬币撞击水泥地板时发出了清脆的响声。
  街道周围所有的人头都扭向了这边。
  “明白我的意思了吗?”印第安男孩一边解释给他的朋友听,一边拾起他刚撤落的硬币,“关键是你在注意听什么。”
  (文静编译)
  
  故事的哲理
  注意力是一种最有价值的资源,一个人一生的成就取决于他能否集中自己的注意力,一个企业的成功也往往取决于是否集中所有优势资源。但人们往往难以控制自己的注意力,很容易走神,心不在焉,视而不见,听而不闻,食而不知其味。因此,需要有意识地保护我们的注意力不受干扰,集中我们的注意力解决问题。
  
  责任编辑:田瑞秋
其他文献
公司如果想突破它的死亡周期,保持持续发展,  公司与员工就必须做到荣辱与共。    公司和员工是对手?    在谈及与员工的关系时,我会用到“伙伴”一词。在谈及供应商和其他外部伙伴时,我会用到“网络”一词,用以表示一个组织和其他相关方构建的“双赢”关系。  考虑一家公司,从看它的年报去寻找它的价值,多数情况下你找不到什么。众多组织在没有用文字表述价值的情况下也做得不错。任何组织其实都有自己的价值基
期刊
空降及新任经理人曾惯用的“换血”方法,  或许在将来会越来越难以运用。    “好,辛苦你了!我刚做这个职位,还希望你能多支持。”李辉满脸诚恳地微笑,“有任何问题,尽管随时联系我。”他对面前的下属做了个打电话的手势。目送下属的身影彻底从走廊尽头消失,李辉才揉了揉笑僵了的腮,长吁一口气,心中暗暗叫苦:这种表里不一的状态什么时候才能结束?  李辉是个颇年轻有为的经理人,两年前跳槽到这个公司,任一个小部
期刊
俗話说:一朝天子一朝臣。  对于新任经理人来说,对下辖下属进行“换血”再正常不过,并且员工也在潜意识里认为这是“顺理成章”的事。虽然非常抵触,但也无能为力,毕竟自古如此。  然而,随着2008年1月1日《劳动合同法》的实行,企业要和员工签定固定期限合同,甚至十年以上员工还有权签定无固定期限合同。如此一来,员工的心里是踏实多了,“饭碗更可靠了”,然而,对于企业来说,薪酬待遇一定就是几年,无论从法律上
期刊
令世界瞩目的“中国制造”,大都从代工起步。  而终点,更多的“中国制造”锁定为自有品牌。  其实,代工也是一种“品牌”。只不过,是一种B2B品牌。通过为品牌企业提供代设计+代加工(ODM),或只是代加工(OEM),代工企业构成了产业链中不可或缺的一环。而且代工模式在国际上已经运作多年并行之有效,不少代工企业也赢得了虽无声但却无尽的实惠。  但终究,做品牌依然是众多企业的梦。在多数企业家眼里,当代工
期刊
在台湾人陈立恒的眼里,瓷器是迷人的。  现在,在中过台湾,中国大陆、美国以及欧洲的大型商场里,都可以看到各种以展现大自然的花草风姿,虫鸟律动的独特造型的瓷器,翻到底部,无一例外地都写着“FRANZ”,再加一个古体的“陈”,那就是陈立恒的得意所在。  15年前,陈立恒初次开始瓷器的生产,源于其领衔的海畅集团为国外瓷器品牌做代工。但其接触瓷器的时间其实更早一些。海畅集团自从30年前便开始从事礼品,家饰
期刊
人?    管人,首先要知人。  什么是人?字典上说“制造和使用工具进行劳动的高级动物。”说它对,是因为人确是以制造工具改造了世界。说它不对,人所共知,使用工具的已不只是人。俄国思想家、文豪车尔尼雪夫斯基提出人由三大块儿构成:一是丰富的知识;二是思考的能力;三是高尚的情操。没有知识、不会思考、缺乏情操,即使有人的模样,也不应算“人”。我觉得,这比字典的说法更好。因为“制造工具”只是一种现象,而非本
期刊
有效学习≠模式复制    2006年,戴尔正面临运营成本过高、销售业绩下滑、直销模式遭到业界质疑等诸多困难,但丝毫没有削弱国内IT企业对戴尔的研究和效仿。联想在大量引入戴尔的人才之后,于2006年建立以大客户为目标的呼叫中心,逐步尝试电话直销;神舟电脑于2006年年底开通800直销电话,悄然试水直销模式中国惠普于2007年引进戴尔的老将符标榜……这一连串的事件绝不是偶然。  无论是学习戴尔直销的众
期刊
杜拉克一直是我尊敬并认同的管理学大师,多年来,我也在不断学习他的理论,并在经营管理中实践。他的理论尽管工具性不强,但有深刻的思想性和哲理性,一旦“悟”到,对管理实践非常有帮助。其中印象深刻的收获我总结了几条:追根溯源;化繁为简;尊重并崇尚人性;重视实践、重视成果;强调社会责任。没有前功尽弃的“搬迁”  追根溯源很有哲学色彩,也是为大家耳熟能详的。但真正做到认识本质,抓到根源并不容易。比如吃饭,大多
期刊
品牌是一种关系    对中国的企业经营者来说,雇主品牌是一个新概念,但却不是一个难理解的概念。雇主品牌四个字所包含的意义、策略和方法其实一点也不新鲜。中国古典文学名著中的《三国演义》、《水浒》和《西游记》基本上都可以当作雇主品牌的教科书。家道中落织席贩履的刘备刘皇叔、面黑身矮的刀笔小吏宋江宋押司、六根清净的文弱书生唐僧唐三藏,背景不同、性格不同、能力不同、文化水平不同,但有一个共同点:他们都拥有极
期刊
德国,我们很熟悉。  德国制造,凭借卓越的品牌、精湛的技术和过硬的质量,举世皆知。  德国管理,也与美日一起并称世界三大管理模式。  德国,我们曾亲密。  1984年,德国大众生产线,远早于美日车系10年就被引进中国。  同年,德国专家格里希作为中国首位“洋厂长”,使武汉柴油机厂走向世界。  然而,德国依旧陌生。  我们有多少人能把德国管理模式,像对美、日管理那样如数家珍地说清?  当美日管理理念
期刊