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“Everyone is a leader .”这是荷兰皇家壳牌集团全方位员工“价值定位”的人力资源管理核心和企业文化要素之一，每个壳牌人都乐于对我说这句话。它也是沃顿商学院领导力和变革管理研究中心主任尤西姆(Michael Useem)对领导力的主要论述。尤西姆说：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关。”战略咨询专家麦肯锡也认为，组织成功的根本要素就是让员工在公司各个层次成为领导者，即使他一个下属都没有。这不禁让我想起2007 年秋天在全球上映的动画电影《料理鼠王》—“Everyone is a cook.”于是，小老鼠也神奇地成为了颠倒众生味觉的大厨，一举摆平纽约市最难缠的美食评论家。
一家庞大的跨国集团、一位闻名的管理学教授、一个以企业战略著称的咨询公司和一部娱乐大众的电影，貌似不搭界的他们，不约而同地聚焦到“everyone ”—不是天才，不是英雄，不是王侯将相，而是你、我、他。于是，我充满好奇，像我等普通人，如何在壳牌成为一个领导者？
人物介绍（从左到右）：
● 壳牌中国集团人力资源董事
王晶
● 壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总经理范永彪
● 北京壳牌石油有限公司总经理刘徽
提起壳牌，浮现在我脑海的，是著名英国管理学家查尔斯•汉迪(Charles Handy)论述的“阿波罗”组织——依靠规则和程序结合在一起的“全能组织”，具有稳定性，可预期。壳牌正是这样一个“阿波罗”组织的代表。
而支撑这样一个庞大组织持续发展的，是它全面、系统的领导力培养机制。上世纪90 年代初，壳牌与哥伦比亚大学商学院金融学教授拉里•塞尔登合作，建立了壳牌商学院，并组建了类似GE 克劳顿领导力中心的壳牌学习中心。壳牌有一整套关于员工全面发展的价值定位体系，应该说，他们拥有培养所有层级的领导人和推动持续变革的有力武器。“保障”“系统化”“长期规划”“全面发展”“全球化”这样的词语同样适用于这家公司。
王晶：
十年前就被预言的中国区人力资源董事
壳牌中国“国家协调小组”是壳牌在中国的最高管理团队，13 名来自壳牌中国集团各个业务部门和职能部门的负责人组成了这支团队，负责协商与制定壳牌在华的重大策略、投资，并有效执行。2007 年，有6 名中国本地员工进入小组，打破了多年来该公司由外国高管主导该核心管理团队的局面，王晶就是其中一位。
13 年前，王晶放弃了GE 和其他两家外企的邀请来到壳牌，看重的正是壳牌的专业传统和公司对人力资源战略地位的肯定与尊重。那时，所有管理职位都由外籍员工担任。壳牌集团一个全球性的人力资源目标就是在每一个市场争取实现所有职位的本地化，而这也是壳牌在中国人力资源战略目标中举足轻重的一步。为了配合公司的人力资源总体规划和人才供应链培养，壳牌每年都会对员工下一年的发展提升做出规划，最近两三年的短期目标是什么，十年的长远目标是什么。王晶始终记得当时上司在她个人发展计划上写的那句话：“希望十年后看到你成为中国区的人力资源董事。”随后的13 年，从大洋洲到中国（港、澳、台）、韩国；从带领年轻的中国华北HR 团队学习成长，到在澳洲的“百年老店”制定人力资源政策；从在快速发展的国内新兴市场上的应变，到在亚太区成熟市场的国际环境下实施全面管理；从人力资源顾问的支持角色到业务战略性伙伴关系……王晶不断地转换自己的角色，凭借优秀表现，成为壳牌中国集团第一位全面负责人力资源的中国籍高级管理人员。
王晶说，支撑自己职业生涯发展以及所有层级员工从中获益的，是壳牌的员工发展计划。公司要求管理层人员每年在制定业绩目标的同时，都要为员工制定他们的个人发展计划，就其业务及领导能力的发展订立明确的任务，并作为年终总结的重要内容。公司的领导层和人力资源经理会共同研究，针对整个团队及每个员工的发展需求，制定有针对性的计划，通过选送培训、指派导师或伙伴、分派特定的业务或项目工作、去海外参加工作坊或派驻海外的集团公司工作等等多种渠道，为员工创造学习和职业提升的机会。
壳牌非常强调国际背景下的人才本地化，这些人既熟悉当地市场和文化，又拥有国际化的视野和竞争力。在壳牌，每年都有一定数量的员工被外派到中国以外的市场去工作，两年至五年时间不等，一年以内的短期项目培训也不在少数。到目前，公司历年被外派的员工大约占到了总员工数的8%~9%。
但是，更重要的是，壳牌相信公司的责任是为员工职业发展提供足够宽阔的平台，而把握人生方向最终要靠员工自己。
以大学毕业生的发展计划为例，由Shell Learning 开发的五天的“Shell Life ”培训课程，目的不是给毕业生灌输壳牌的业务知识，而是帮助毕业生深入了解自己的强弱项，对自己进行职业定位，通过独立思考，根据自身的优势和兴趣，确定短期的成长点以及长期的职业发展道路。
对于壳牌人来说，善用创业的机会、 帮助同事共同成长、善用公司给予的资源就是拥有领导力的表现。公司制度、导师、buddy 、合作的同事、人力资源部，还有专门提供的专业技能培训，每半年一次的360 度评估反馈，随时进行的非正式沟通，各种各样的工作坊和业务攻坚项目……任何时候，只要你懂得去用，都可以得到支持，只要你肯于努力，都会得到锻炼、收获成长。
“我们接下来的工作重心是什么？根据中国业务发展需求加快本地人才的领导能力发展和人才的长期供应是我们工作的重中之重。”
“作为领导我会怎么开展工作？我希望我们的团队是一个共同学习和成长的团队，其中的每一个成员都能够在工作的同时，不断获得新的专业技巧并取得个人职业发展的成功。”
王晶认为，国内职业经理人的最大挑战是放眼长远，准备迎接国际性人才竞争。由于当前的人才短缺，在国内不乏几年被提升到总监、总经理职位的机会。而与此同时职业经理人的薪资待遇增长也大大快于新加坡、中国香港、马来西亚等成熟市场。我们的人才市场是有些浮躁的，大家的心态也多多少少有些浮躁。随着市场经济的国际化和中国人力资源成本的增加，我们的中高端人才会越来越多地直接面对成熟市场的职业经理人的竞争。在这样的环境下，如果没有深厚的职业积累，就很难保持本地人才的竞争优势。“不要期望以三五年的时间就能达到成熟市场经理人10 年20 年的磨炼结果。越是身处浮躁的市场氛围，越需要耐心沉淀自己的能力，关注领导力的持续发展。”
范永彪：
领导力意味着影响力
1996 年，范永彪加入壳牌，是壳牌社会招聘的代表，主要的业务经验在润滑油市场、销售和团队管理上，如今他是壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总 经理。
在壳牌，你面临的挑战会来自很多地方，比如从区域销售经理做到全国销售总经理，从管理四五名面对面打交道的下属，到管理分布在全国各个市场的本地销售团队；从面对几个省份的区域性市场到面对全国二十几个省市，还要兼顾快速的业务成长，市场和客户需求变化，业务模式的转型，原材料涨价，等等。而这些角色转变和业绩的压力，都远远不及下属的个人发展和成长更让他操心。在中国，市场发展速度迅猛，壳牌中国润滑油业务的规模每年都有可观的增长。在范永彪的团队中，销售人员的人数比三年前增加了近一倍，直接管理的区域销售经理也从三名增至七名。但一线团队成员的平均工作年限只有一两年，在销售能力、业务管理能力、适应新的工作要求方面还有很多需要提升的地方。范永彪最大的挑战，就是如何用最快的时间把这支年轻销售队伍里的每一个人培养成优秀的销售人员，以适应业务的持续快速增长。
范永彪非常看重壳牌的Coach 辅导模块，“上级必须对下级进行能力辅导，这一部分在销售经理的时间分配上必须占据三分之一的分量。”范永彪说，换言之，如果一名销售经理想获得提升，除了业绩优秀外，他必须能拿出下属在过去6 至12 个月的个人成长报告，他必须切实证明自己对下属的能力提升做了哪些具体的工作，在哪些方面取得了什么样的阶段性的明显进展。要做到不仅仅是授之以“鱼”，更重要的是授之以“渔”。
而在渠道销售团队的最新业务模式里，能够证明壳牌润滑油年轻团队的领导力的，重点已不只是帮助经销商直接开发和维护客户，而是提升经销商本身在业务开发、人员辅导、业绩管理、财务和客服等方面的综合竞争力。几年前，壳牌润滑油的渠道销售业务就已经开始转型，对壳牌渠道售人员来说，直接打交道的不仅仅是经销商的销售人员，而是上至总经理下至一线销售人员和相关内勤人员；需要关注的层面不只是单纯的客户开发问题，而是整个公司核心竞争力的提升。范永彪说：“这相当于间接的在管理一家公司，而在这中间建立信任，影响他人，取得共识就成为成功的关键因素。”
壳牌倡导的“Everyone is a leader ”中，很重要的一点就是寻找资源和影响他人的能力：影响你的上司和合作伙伴，获得其他部门的同事的协作，推进事情的发展。“不仅要在企业内部发挥领导力，更要把它延伸到经销商的公司治理上去，” 范永彪说。
刘徽：
Stress yourself
刘徽是壳牌毕业生员工的典型代表，回顾在壳牌10 年的成长经历，她用“波澜起伏”来总结：不同的工作性质，不同的岗位变化，不同的地域穿梭，个人能力的快速提升，一切都在兑现着公司当初的承诺。
“壳牌广东油站部门，三年；北京油站网络发展、便利店管理等市场类工作，三年；赴马来西亚提供市场策略支持，两年；在美国做市场，不间断在35 个国家来回穿梭，一年；2007 年回到北京。”刘徽说。而现在，她是北京壳牌石油有限公司的总经理。
“在壳牌，你必须不断地取得进步，Stress yourself 。”刘徽说。壳牌人提到职业生涯发展时，最常用的话就是“走出自己的舒适区”，他们对这句话带给工作和生活的巨变早已得心应手。就拿刘徽来说，几年前，在国内加油站工作顺利，新一年规划时，上司却鼓励她：“何不去一个新市场，试试看自己在文化、规模、发展阶段完全不同的环境下，可不可以做得同样优秀？”于是，刘徽被派往马来西亚为壳牌在那
边的燃油市场提供策略支持。
那一年是2004 年，壳牌在马来西亚取得重要石油发现。这个时候刘徽前往马来西亚负责起燃油市场策略的工作，责任重大。再加上马来西亚民族、语言、宗教等文化差异巨大，壳牌在那边约有800 多家的加油站，市场占有率超过30%，任务繁重，所以马来西亚分公司负责燃油市场部的总经理并不赞同公司这个决定，“为什么派一个不熟悉市场的外国女孩来负责马来西亚的燃油市场策略？”他不掩饰自己对刘徽
能力的怀疑。
于是，在马来西亚同事悠闲度日的无数个周末里，刘徽查看800 多个加油站、啃当地的市场资料、向同事请教业务、和销售团队沟通，“如果你要寻求支持，周围和你合作的同事就是最好的对象，而非遥远的中国。”尤其面对一个带着抵触心理的团队，刘徽要做得更多。“他们一起工作了十几、二十年，相互之间已经非常默契。我需要这样的默契。”刘徽努力打入当地同事的社交圈子，事实证明，她在这种非正式的沟通中获益颇多，比如提出市场策略时同事给她很多修改建议，帮她把报告翻译成4 种语言，而核心人物的支持令
她的建议更具说服力。
就这样，刘徽在壳牌多元化（Diversity）和包容性（Inclusiveness）的统一准则面前，再次磨砺了自己的刀锋。“和来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理问题时有不同的角度、不同的声音。如何快速融入、与不同的人共事也是领导力中很重要的部分。”这样的锻炼也发生在刘徽随后一年外派美国的过程中，整整3 个月她待在陌生的伦敦，和来自财务、HR 等部门的英国、巴西、荷兰同事搭建起一个临时团队，完成对欧洲整个加油站市场策略的回顾，“这种国际化的临时团队更需要适应和包容对方与你的差异，只有理解和使用对方的语
言与做事方式，才能影响他。”
2007 年，刘徽结束外派生涯，回到北京。
“接下来呢？”
“生孩子！”刘徽幸福地哈哈大笑，这位已经怀孕6 个月的准妈妈将在今年诞下一个可爱的奥运宝宝了！其实，刘徽现在的工作也非常具有挑战性，要面对中国迅速发展的市场，抓住开拓机会。而宝宝的即将降临，也给她的职业生涯提出了新的命题—如何在工作和家庭之间做到完美的平衡。
链接
壳牌上海旧址
壳牌的历史可上溯到1903 年，当时它由英国壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司合并而成，业务囊括了几乎整个石油产业链上下游的所有业务。至今，这家百年老店拥有11.5 万名员工，分布在全球145 个国家和地区，其中，7000 余人在为壳牌中国服务，包括130 多名外籍员工。它连续多年位列全球500 强的前十名，2007 年荷兰皇家壳牌集团以3188.45 亿美元的营业额和4.42 亿美元利润额位列财富500 强的第3 名，而中国最大的石油公司中国石油化工集团位列第41 位。
查尔斯•汉迪是英国当代最著名的管理大师，以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”、“三叶草组织”的新观念闻名于世。
而他，大学刚毕业时，第一份工作就是以G-staff 的身份进入壳牌。不久后，他被派到新加坡、马来西亚、婆罗洲等地负责壳牌在当地的石油销售；六年后，回到伦敦总部，在壳牌会所的管理培训中心担任助理经理，为中高层管理人员提供培训课程。在壳牌的十年，令他得以全范围地观测了一个庞大的组织，并最终奠定对组织管理的理念基础。
①2007 年7 月，壳牌中国集团HR 团队away-day 。
② 布告栏：12 月份射手座员工的生日party 邀请。2007 年度的金箭劲弩奖获奖名单，主题是focus to win 。
③ 壳牌在小学生中展开绿色能源活动。
④壳牌的员工志愿者为打工子弟小学的孩子们带来知识和关爱。
⑤⑥ 壳牌员工的team building 活动，前者在长城做拓展，后者在同心协力拼多米诺骨牌。
⑦ 壳牌员工在陕西长北天然气开发项目现场。
一家庞大的跨国集团、一位闻名的管理学教授、一个以企业战略著称的咨询公司和一部娱乐大众的电影，貌似不搭界的他们，不约而同地聚焦到“everyone ”—不是天才，不是英雄，不是王侯将相，而是你、我、他。于是，我充满好奇，像我等普通人，如何在壳牌成为一个领导者？
人物介绍（从左到右）：
● 壳牌中国集团人力资源董事
王晶
● 壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总经理范永彪
● 北京壳牌石油有限公司总经理刘徽
提起壳牌，浮现在我脑海的，是著名英国管理学家查尔斯•汉迪(Charles Handy)论述的“阿波罗”组织——依靠规则和程序结合在一起的“全能组织”，具有稳定性，可预期。壳牌正是这样一个“阿波罗”组织的代表。
而支撑这样一个庞大组织持续发展的，是它全面、系统的领导力培养机制。上世纪90 年代初，壳牌与哥伦比亚大学商学院金融学教授拉里•塞尔登合作，建立了壳牌商学院，并组建了类似GE 克劳顿领导力中心的壳牌学习中心。壳牌有一整套关于员工全面发展的价值定位体系，应该说，他们拥有培养所有层级的领导人和推动持续变革的有力武器。“保障”“系统化”“长期规划”“全面发展”“全球化”这样的词语同样适用于这家公司。
王晶：
十年前就被预言的中国区人力资源董事
壳牌中国“国家协调小组”是壳牌在中国的最高管理团队，13 名来自壳牌中国集团各个业务部门和职能部门的负责人组成了这支团队，负责协商与制定壳牌在华的重大策略、投资，并有效执行。2007 年，有6 名中国本地员工进入小组，打破了多年来该公司由外国高管主导该核心管理团队的局面，王晶就是其中一位。
13 年前，王晶放弃了GE 和其他两家外企的邀请来到壳牌，看重的正是壳牌的专业传统和公司对人力资源战略地位的肯定与尊重。那时，所有管理职位都由外籍员工担任。壳牌集团一个全球性的人力资源目标就是在每一个市场争取实现所有职位的本地化，而这也是壳牌在中国人力资源战略目标中举足轻重的一步。为了配合公司的人力资源总体规划和人才供应链培养，壳牌每年都会对员工下一年的发展提升做出规划，最近两三年的短期目标是什么，十年的长远目标是什么。王晶始终记得当时上司在她个人发展计划上写的那句话：“希望十年后看到你成为中国区的人力资源董事。”随后的13 年，从大洋洲到中国（港、澳、台）、韩国；从带领年轻的中国华北HR 团队学习成长，到在澳洲的“百年老店”制定人力资源政策；从在快速发展的国内新兴市场上的应变，到在亚太区成熟市场的国际环境下实施全面管理；从人力资源顾问的支持角色到业务战略性伙伴关系……王晶不断地转换自己的角色，凭借优秀表现，成为壳牌中国集团第一位全面负责人力资源的中国籍高级管理人员。
王晶说，支撑自己职业生涯发展以及所有层级员工从中获益的，是壳牌的员工发展计划。公司要求管理层人员每年在制定业绩目标的同时，都要为员工制定他们的个人发展计划，就其业务及领导能力的发展订立明确的任务，并作为年终总结的重要内容。公司的领导层和人力资源经理会共同研究，针对整个团队及每个员工的发展需求，制定有针对性的计划，通过选送培训、指派导师或伙伴、分派特定的业务或项目工作、去海外参加工作坊或派驻海外的集团公司工作等等多种渠道，为员工创造学习和职业提升的机会。
壳牌非常强调国际背景下的人才本地化，这些人既熟悉当地市场和文化，又拥有国际化的视野和竞争力。在壳牌，每年都有一定数量的员工被外派到中国以外的市场去工作，两年至五年时间不等，一年以内的短期项目培训也不在少数。到目前，公司历年被外派的员工大约占到了总员工数的8%~9%。
但是，更重要的是，壳牌相信公司的责任是为员工职业发展提供足够宽阔的平台，而把握人生方向最终要靠员工自己。
以大学毕业生的发展计划为例，由Shell Learning 开发的五天的“Shell Life ”培训课程，目的不是给毕业生灌输壳牌的业务知识，而是帮助毕业生深入了解自己的强弱项，对自己进行职业定位，通过独立思考，根据自身的优势和兴趣，确定短期的成长点以及长期的职业发展道路。
对于壳牌人来说，善用创业的机会、 帮助同事共同成长、善用公司给予的资源就是拥有领导力的表现。公司制度、导师、buddy 、合作的同事、人力资源部，还有专门提供的专业技能培训，每半年一次的360 度评估反馈，随时进行的非正式沟通，各种各样的工作坊和业务攻坚项目……任何时候，只要你懂得去用，都可以得到支持，只要你肯于努力，都会得到锻炼、收获成长。
“我们接下来的工作重心是什么？根据中国业务发展需求加快本地人才的领导能力发展和人才的长期供应是我们工作的重中之重。”
“作为领导我会怎么开展工作？我希望我们的团队是一个共同学习和成长的团队，其中的每一个成员都能够在工作的同时，不断获得新的专业技巧并取得个人职业发展的成功。”
王晶认为，国内职业经理人的最大挑战是放眼长远，准备迎接国际性人才竞争。由于当前的人才短缺，在国内不乏几年被提升到总监、总经理职位的机会。而与此同时职业经理人的薪资待遇增长也大大快于新加坡、中国香港、马来西亚等成熟市场。我们的人才市场是有些浮躁的，大家的心态也多多少少有些浮躁。随着市场经济的国际化和中国人力资源成本的增加，我们的中高端人才会越来越多地直接面对成熟市场的职业经理人的竞争。在这样的环境下，如果没有深厚的职业积累，就很难保持本地人才的竞争优势。“不要期望以三五年的时间就能达到成熟市场经理人10 年20 年的磨炼结果。越是身处浮躁的市场氛围，越需要耐心沉淀自己的能力，关注领导力的持续发展。”
范永彪：
领导力意味着影响力
1996 年，范永彪加入壳牌，是壳牌社会招聘的代表，主要的业务经验在润滑油市场、销售和团队管理上，如今他是壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总 经理。
在壳牌，你面临的挑战会来自很多地方，比如从区域销售经理做到全国销售总经理，从管理四五名面对面打交道的下属，到管理分布在全国各个市场的本地销售团队；从面对几个省份的区域性市场到面对全国二十几个省市，还要兼顾快速的业务成长，市场和客户需求变化，业务模式的转型，原材料涨价，等等。而这些角色转变和业绩的压力，都远远不及下属的个人发展和成长更让他操心。在中国，市场发展速度迅猛，壳牌中国润滑油业务的规模每年都有可观的增长。在范永彪的团队中，销售人员的人数比三年前增加了近一倍，直接管理的区域销售经理也从三名增至七名。但一线团队成员的平均工作年限只有一两年，在销售能力、业务管理能力、适应新的工作要求方面还有很多需要提升的地方。范永彪最大的挑战，就是如何用最快的时间把这支年轻销售队伍里的每一个人培养成优秀的销售人员，以适应业务的持续快速增长。
范永彪非常看重壳牌的Coach 辅导模块，“上级必须对下级进行能力辅导，这一部分在销售经理的时间分配上必须占据三分之一的分量。”范永彪说，换言之，如果一名销售经理想获得提升，除了业绩优秀外，他必须能拿出下属在过去6 至12 个月的个人成长报告，他必须切实证明自己对下属的能力提升做了哪些具体的工作，在哪些方面取得了什么样的阶段性的明显进展。要做到不仅仅是授之以“鱼”，更重要的是授之以“渔”。
而在渠道销售团队的最新业务模式里，能够证明壳牌润滑油年轻团队的领导力的，重点已不只是帮助经销商直接开发和维护客户，而是提升经销商本身在业务开发、人员辅导、业绩管理、财务和客服等方面的综合竞争力。几年前，壳牌润滑油的渠道销售业务就已经开始转型，对壳牌渠道售人员来说，直接打交道的不仅仅是经销商的销售人员，而是上至总经理下至一线销售人员和相关内勤人员；需要关注的层面不只是单纯的客户开发问题，而是整个公司核心竞争力的提升。范永彪说：“这相当于间接的在管理一家公司，而在这中间建立信任，影响他人，取得共识就成为成功的关键因素。”
壳牌倡导的“Everyone is a leader ”中，很重要的一点就是寻找资源和影响他人的能力：影响你的上司和合作伙伴，获得其他部门的同事的协作，推进事情的发展。“不仅要在企业内部发挥领导力，更要把它延伸到经销商的公司治理上去，” 范永彪说。
刘徽：
Stress yourself
刘徽是壳牌毕业生员工的典型代表，回顾在壳牌10 年的成长经历，她用“波澜起伏”来总结：不同的工作性质，不同的岗位变化，不同的地域穿梭，个人能力的快速提升，一切都在兑现着公司当初的承诺。
“壳牌广东油站部门，三年；北京油站网络发展、便利店管理等市场类工作，三年；赴马来西亚提供市场策略支持，两年；在美国做市场，不间断在35 个国家来回穿梭，一年；2007 年回到北京。”刘徽说。而现在，她是北京壳牌石油有限公司的总经理。
“在壳牌，你必须不断地取得进步，Stress yourself 。”刘徽说。壳牌人提到职业生涯发展时，最常用的话就是“走出自己的舒适区”，他们对这句话带给工作和生活的巨变早已得心应手。就拿刘徽来说，几年前，在国内加油站工作顺利，新一年规划时，上司却鼓励她：“何不去一个新市场，试试看自己在文化、规模、发展阶段完全不同的环境下，可不可以做得同样优秀？”于是，刘徽被派往马来西亚为壳牌在那
边的燃油市场提供策略支持。
那一年是2004 年，壳牌在马来西亚取得重要石油发现。这个时候刘徽前往马来西亚负责起燃油市场策略的工作，责任重大。再加上马来西亚民族、语言、宗教等文化差异巨大，壳牌在那边约有800 多家的加油站，市场占有率超过30%，任务繁重，所以马来西亚分公司负责燃油市场部的总经理并不赞同公司这个决定，“为什么派一个不熟悉市场的外国女孩来负责马来西亚的燃油市场策略？”他不掩饰自己对刘徽
能力的怀疑。
于是，在马来西亚同事悠闲度日的无数个周末里，刘徽查看800 多个加油站、啃当地的市场资料、向同事请教业务、和销售团队沟通，“如果你要寻求支持，周围和你合作的同事就是最好的对象，而非遥远的中国。”尤其面对一个带着抵触心理的团队，刘徽要做得更多。“他们一起工作了十几、二十年，相互之间已经非常默契。我需要这样的默契。”刘徽努力打入当地同事的社交圈子，事实证明，她在这种非正式的沟通中获益颇多，比如提出市场策略时同事给她很多修改建议，帮她把报告翻译成4 种语言，而核心人物的支持令
她的建议更具说服力。
就这样，刘徽在壳牌多元化（Diversity）和包容性（Inclusiveness）的统一准则面前，再次磨砺了自己的刀锋。“和来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理问题时有不同的角度、不同的声音。如何快速融入、与不同的人共事也是领导力中很重要的部分。”这样的锻炼也发生在刘徽随后一年外派美国的过程中，整整3 个月她待在陌生的伦敦，和来自财务、HR 等部门的英国、巴西、荷兰同事搭建起一个临时团队，完成对欧洲整个加油站市场策略的回顾，“这种国际化的临时团队更需要适应和包容对方与你的差异，只有理解和使用对方的语
言与做事方式，才能影响他。”
2007 年，刘徽结束外派生涯，回到北京。
“接下来呢？”
“生孩子！”刘徽幸福地哈哈大笑，这位已经怀孕6 个月的准妈妈将在今年诞下一个可爱的奥运宝宝了！其实，刘徽现在的工作也非常具有挑战性，要面对中国迅速发展的市场，抓住开拓机会。而宝宝的即将降临，也给她的职业生涯提出了新的命题—如何在工作和家庭之间做到完美的平衡。
链接
壳牌上海旧址
壳牌的历史可上溯到1903 年，当时它由英国壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司合并而成，业务囊括了几乎整个石油产业链上下游的所有业务。至今，这家百年老店拥有11.5 万名员工，分布在全球145 个国家和地区，其中，7000 余人在为壳牌中国服务，包括130 多名外籍员工。它连续多年位列全球500 强的前十名，2007 年荷兰皇家壳牌集团以3188.45 亿美元的营业额和4.42 亿美元利润额位列财富500 强的第3 名，而中国最大的石油公司中国石油化工集团位列第41 位。
查尔斯•汉迪是英国当代最著名的管理大师，以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”、“三叶草组织”的新观念闻名于世。
而他，大学刚毕业时，第一份工作就是以G-staff 的身份进入壳牌。不久后，他被派到新加坡、马来西亚、婆罗洲等地负责壳牌在当地的石油销售；六年后，回到伦敦总部，在壳牌会所的管理培训中心担任助理经理，为中高层管理人员提供培训课程。在壳牌的十年，令他得以全范围地观测了一个庞大的组织，并最终奠定对组织管理的理念基础。
①2007 年7 月，壳牌中国集团HR 团队away-day 。
② 布告栏：12 月份射手座员工的生日party 邀请。2007 年度的金箭劲弩奖获奖名单，主题是focus to win 。
③ 壳牌在小学生中展开绿色能源活动。
④壳牌的员工志愿者为打工子弟小学的孩子们带来知识和关爱。
⑤⑥ 壳牌员工的team building 活动，前者在长城做拓展，后者在同心协力拼多米诺骨牌。
⑦ 壳牌员工在陕西长北天然气开发项目现场。