对于新品研发来说，市场营销部门与研发部门的紧密协作至关重要，但实际工作中两个部门之间的鸿沟比想象的要大得多。研发部门抱怨市场部门给的市场数据不足，太过关心产品的某个性能，市场部门则声称研发部门不懂市场，产品成功全是研发部门的功劳，失败则是市场推广不力。营销大师菲利普·科特勒和他的研究伙伴在麻省理工学院《斯隆管理评论》上撰文说，这些抱怨是典型的新品研发管理机能失调症。市场部、研发部在新品研发过程中各有所长，缺少对方，任何一方的能力都无法充分发挥。为此，他开出了两者和谐共处的五大药方。 　一是认同协同工作的价值。市场部很少具备解决产品问题所需的技能，同样，研发部通常也很难发现产品能做什么和顾客需要它做什么之间的区别，即便研发部为此直接与顾客打交道，有价值的消费者洞察所需的市场调研技能并非一日之功便能获得。很多产品性能在技术上是可以实现的，但它没有多大市场价值，一些潜在顾客需求或许有很大的市场价值，却找不到技术上实现它的手段。因此，一些公司要求研发人员尽可能说明他们所做工作的顾客价值，另一些公司则要求市场营销人员熟悉产品研发技术，这些都有助于将市场部和研发部在产品研发早期就走到一起，协同作战。
　　二是平衡两者之间的关系。技术驱动的公司中，研发部门往往表现强势。大众消费品公司中，占优的一般是市场部。市场部太强势，研发部因为忙于应付市场部的各种预定市场推广计划而无瑕研发开创性的产品，研发部太霸道，市场部只会在产品研发后期需要考虑上市推广计划时才会被人想起，而这样的产品等到真正上市时，或许早已过了时。平衡两者关系的最好方式之一是建立一个跨部门分工的团队，以保证两者从一开始就通力合作。
　　三是保证两者听得懂彼此语言。而非各说各话。这无需赘言，但需要特别强调的是，研发部要千方百计让“门外汉”看得懂自己的报告，听得懂自己的意思。研发部刚开始这样做时的确有点难，但日长月久会发现这有利于提高与公司其他部门的沟通能力，有利于别人理解自己工作的价值。
　　四是克服屁股决定脑袋．坐井观天的局限。比方说，研发部门可能为某个新技术带来的市场机会而兴奋不已，他们应该与公司其他部门不断沟通，阐述这项技术之于公司的重要意义，但不应以满足其他部门的要求为目标，因为市场部、销售部等只关心短期利益，只会把资源分配到能达成短期市场目标的技术项目上去。这就需要公司高层来平衡决短期市场目标与长期发展战略之间的关系。 　五是聚焦消费者。如何直接与顾客打交道是市场部、研发部都必需精通的学问。许多市场机会、新品设计灵感都来自消费者。当市场部、研发部都从消费者角度去考虑问题时，很多产品设计和营销资源分配的难题都会迎刃而解，但“聚焦消费者”说起来简单，做起来难，简单的倾听消费者声音是远远不够的。这是因为，问消费者什么，如何与消费者互动、观察消费者行为，从中得到可靠、有价值的市场洞察，是一项需要依靠经验累积、不断学习才可获得的技能。