【摘 要】 随着工程项目化管理的进一步深入，带动了项目科学方法管理的广泛应用。建立并完善实用的专业分包体系，是项目循序发展的必然趋势。现结合XX公司在XX项目的分包情况，从项目分包模式选择、项目控制及管理上，通过项目的所见所感，在文中阐述了一些有益的管理控制方法和建议，望能对后续项目的分包管理提供一些经验与资料。
　　【关键词】 工程经济学；分包管理；行为
　　前言：
　　工程分包是承包人将建筑工程中的专业工程或者劳务作业交于其他建筑企业完成的活动。建设领域存在分包现象，首要原因是施工合同属于承揽合同，是承包人运用专业技术将建筑材料和劳务物化于建筑工程的过程，客观上需要将专业工程和劳务作业交于具备专业施工能力的第三人完成；其次建筑市场长期存在供大于求的状况，加之实行竞争性招标投标制度，许多资质低、信誉差的施工企业难以承揽工程，只能以分包工程谋求生存，作为工程公司，必须因地制宜，应变选择工程项目的分包模式。
　　1 分包模式分类
　　工程分包只要符合国家法律及政策的条件都是允许的，在实际分包活动中，根据分包对象的差异，工程分包可分为专业分包、劳务分包，而根据市场经济形式又衍生出了一种在全国广泛适用的，介于专业分包及劳务分包之间的半专业分包。也有相关资料根据材料供给方式的不同，将工程分包分为双包（包工包料：含主材、辅材）、简双包（包工包料：不含主材、含辅材）、半双包（包工包料：含部分主材、含辅材）、清包（包工不包料）。在本文中针对分公司目前分包情况，分为专业分包、劳务分包、半专业分包。
　　2 分包模式举例及分析
　　2.1专业分包
　　专业模式就是工程用材料、机具设备及劳务都是分包方提供，也就是我们平时称的“大包”。这种模式下，企业只需在关键岗位安排少量人员进行宏观管理，其他的管理人员让分包单位提供，借助分包的管理力量来进行有效管理。从工程利润的获取方法来看，大分包的管理模式是最不赢利的。因材料、机械都是分包提供，而工程直接成本中材料费用占据比例近半，因此这一块的利润大部分都流进了分包方的腰包里，作为总包只能收取微薄的管理费。总包企业虽然赢利是少了一些，但管理成本投入确大大降低了，且项目管理上只要从进度、质量、安全等方面进行粗放式的管理就足够了。但如果总包企业管理不严，容易造成以包代管的现象，对整体工程履约带来不利影响。所以在分包单位的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍的管理能力及作业人员素质一定要与他承担的工程内容相适应。采取大分包的管理模式可能有以下原因，一是无真正施工能力的空壳公司，利用建筑市场运作不规范，从建设方手中拿到标，但又因本身无施工能力，不具备施工条件，故采取该模式提取管理费；二是因现在大部分工程需要垫资，为了将垫资的风险降低，寻找合作方来转移垫资的风险和压力，这就出现了大分包的管理模式。本文论述项目只在部分临时工程上采用该分包，故在此不做过多分析与探讨。
　　2.2劳务分包
　　劳务分包就是工程用材料和机具设备都由总承包企业提供，分包方仅提供劳务，又称清包模式，在XX项目后期广泛采用的该种模式的工序分包就属于其中一种。如XX项目自2011年6月11日至2011年7月8日间对隧道出口二衬施工采用了工序分包模式，该模式在短时间内解决了因原隧道出口协作队伍中途停工后带来的困难局面。该模式优势在于让项目部年轻技术管理干部直接深入到施工班组，对公司人才培养大有裨益。同时该模式减少了中间管理费用及间接费用，减少了中间执行层，让施工管理人员能够直接指挥施工班组，提高了执行力，增强了管理效率，加大了对项目进度、安全等方面的掌控力。但是正因如此，该模式下对项目部管理人员的个人能力及职业经验有较高的要求，使得项目部管理力度加大，一旦管理不好很可能出现项目亏损。
　　以隧道出口二衬班组为例，在其施工期间，共施工完成二衬拱墙施工233m、仰拱施工52m、边墙施工216m、防水板铺设201m、人行横洞衬砌施工21.5m、小型60处，则和完成C25二衬混凝土1324m3、防水板铺设4148m、止水条安装228m、排水管安装593m。完成产值为84万元，付劳务分包队伍劳务费为13万元，材料费用为79万元，机械费用为6万元，直接费合计98万元，该工序责任成本亏损33万元，项目成本亏损14万元。导致该工序发生亏损，主要在于原已开挖段超挖过多，致使材料费用超预算限额。而超挖的原因在于原队伍现场管理缺失，平行而论，要做好劳务分包必须抓好施工管理，以施工管理为根本，匹配好相应的管理资源，同时做好用工管理、材料管理等。
　　2.3半专业分包
　　半专业分包是由我方只提供部分主材，其余部分主材及机械设备、周材及辅材、劳务由分包方提供。XX项目前期均采用这种分包模式，使用这种模式的优势在于有利于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，有利于我方工程成本的控制。但是该模式存在问题在于，过于将风险转移给分包单位，一旦当分包单位在施工、管理上达不到要求，导致自身出现亏本，到头来买单的还是总包单位。
　　XX、XX两个项目均在2010年上半年开工，各项目部、施工队满怀信心开打了施工第一仗。隧道昼夜掘进，喜报频传，整个施工氛围是热热闹闹、喜气洋洋。但进入2011年，受材料费、人工费上涨，加上分包队伍施工能力无法满足正常施工水准需求的日益彰显，致使三座长隧道共6个隧道施工队伍中的5个停工撤场，给公司经营带来了巨大损失，也给项目履约带来了极大阻碍。其中以XX隧道出口为例，其分包队伍于6月11日自行停工，并以人员设备霸场之挟，向分公司索赔数百万之巨。在经过公司与其反复搓谈后，最终以回收其设备、材料、临时设施及相關费用补偿为代价，至2011年底方才解决。因本次分包方退场，直接导致公司损失数百万元，隧道贯通工期拖后八个月，总损失费用已达上千万。而作为此次隧道队伍停工影响最大的其他标段，损失则更为巨大。 　　那么为何分包队伍会出现如此巨大亏损？毋庸置疑，最大的原因还是在于其自身内部管理缺失，缺乏有效的管理制度，同时存在内部再转包现象，如此一来，其员工心思均不在如何将工程干好、如何使得集体利益最大化。在与分包公司谈判时发生了一件极其可笑而又可悲的事情，其五金材料花费竟然有近100万元对不上帐，该公司管理干部及负责人均不知这笔巨额费用花销去向！另外，其现场管理缺失也反应于施工进度上不去，光面爆破控制效果差，超挖严重，喷射混凝土浪费严重等。同时项目部员工普遍反应该分包队伍不配合工作，难管乃至不听管，许多事项甚至非得项目领导出面方能让其服从安排。
　　而XX隧道进口队伍，作为2011年底隧道队伍退场风暴中唯一仅存的一支隧道半专业分包队伍，项目部对其进行了深入研究探讨。为何隧道进口队伍相对于隧道出口施工条件困难，队伍进场需拓宽、新修便道十余里，洞身开挖工序比隧道出口晚足足两月，其验工收入依然维持正常施工？不难发现，除因隧道进入IV级围岩段后岩层较好，主要还在于其通过把控管严，科学化管理各道工序，队伍负责人每月进行成本分析，及时了解工地盈亏情况。同时月施工进度接近或达到了合同要求，降低间接费用支出，从而降低了成本支出。
　　3 分包模式选择
　　通过以上分包管理模式的介绍与分析可以看出，专业分包模式因利润低，不能满足公司现有资源调配需求，目前并不适合项目分包需要。劳务分包只将工程中利润较小的人工费进行了外包，而其他利润较大、可操作空间较大的材料费由我方掌控，但劳务分包弊端在于，其盈亏的平衡点在于管理，这样对项目管理人员的要求是非常高的，若出现管理上的缺乏，则很有可能导致项目亏损。半专业分包的主要优势等同于劳务分包，但其存在的弊端则等同于专业分包，在分包队伍的选择要求上有较高的要求，分包队伍能力上不去、素质跟不上则会给项目成本盈亏甚至履约带来风险。
　　在分包模式的选择上，项目应切实根据工程的性质、成本预计状况、管理资源状况、分包资源状况等多方面要素来决定。
　　2011年11月，XX项目部向公司递交了XX隧道出口复工策划暨方案比选，项目部认为隧道出口施工环境较好，材料价格相对便宜，洞内围岩条件相比隧道进口好，施工难度低，且隧道施工洞渣可直接运送至路基工区进行填筑或施作防护工程，加快了路基填筑施工。同时劳务分包模式下因重新开工需重启资金投入，包括机械设备维护保养、施工场地恢复及清理、人员进场劳务费用前期投入等，且新人员进场等不确定因素多，施工成本相对半专业分包模式高238万元，故项目部建议采用了半专业分包模式。从目前来看，隧道出口采用该模式是切实可行的，相比劳务分包模式节省出来的项目管理资源均能投入到外部经营中，做到“干、算”结合，谋求为公司争取最大限度的利益。
　　4 分包风险防范。
　　无论哪种分包模式，发生分包纠纷均无非是经济利益矛盾，而又如何规避防范此风险，诸多文献多有提及概括，本文就不在重复论述，但需注意以下两个重点：
　　4.1对于长期合作的协作队伍需注意按规章制度签订合同
　　严格按程序办事，防止出现因是长期合作，知根知底，很多事情就比较随意而不按程序办，最后导致合同纠纷时不欢而散，对双方造成了不必要的经济损失。如果在引进长期合作协作队伍时，考虑到是长期合作关系而没有严格按程序办，未签合同、没谈单价就让其进场施工，容易出现单价谈不妥，项目部按通常价格给协作队结算，协作队不接受，说亏损，故单价就高；还有的就是未定合同，且计量方式也未确定，协作队就认为应按实际完成量结算。如果项目部将协作队的所有花费单买了，经济利益受到了极大的损失。所以，在任何时候、任何情况下都应按程序引进协作队伍。
　　4.2防止因分包单价过低而产生纠纷
　　项目单价定得好与坏，直接关系到合同实施工程的顺利与否。单价定得过高，协作队伍高兴，有损单位利益；单价定得过低，表面上看单位利益保住了，但在合同实施过程中，损失的利益更大。总之，有句俗话说得好：商人无利不起早。从已发生的事例可以看出，没有哪一个协作队伍会带着钱来干活，赚到手中的钱才是钱，光理论上算赚多少钱不是他们的目的。
　　现在很多协作队伍合同意识淡薄，但他们都认定了一个事实，那就是单价再低都敢干，都敢去承担工程，先进场再说。他们认为：进场后自然有办法保证不亏损；有些协作队伍进场前从来不去考虑单价能否做得出来，项目部说项目单价是多少就是多少。总之，以后在他们的心中坚信干了活就不会亏。这种心理和做法为后面的诸多事端埋下了伏笔。
　　单价低，协作队伍亏损了就会在施工中想各种办法去弥补，有经验的协作队伍会采取偷工减料、节约成本，从而导致工程质量无法保证。手段高明的则会采取变更新增项目，将工程朝单价高的项目变更；最为恶劣的手段就是如个别队伍将工程停下来，边干一边与项目部谈，磨洋工，迫使项目部让步，重新调整单价，或是中途停工不干了、撤场；更有甚者干活时不说，干完工程到结算时采用各种手段，如利用民工堵路、上访或大吵大闹等手段逼迫项目部让步弥补其亏损部分。以上种种情况，不管采用哪种手段，最终的结果都是项目的利益受损，得不偿失，故需合理确定分包合同的细目单价，适当考虑协作队伍利益所得。
　　5 分包模式选择
　　为了适应建筑工程市场向完善的专业化分包体系发展的变化，大型的施工企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目总承包管理，降低成本，提高效率，建立灵活、完善的分包体系，增强核心竞争力。目前国内工程市场日渐萎缩，各具有总承包资质单位经营投标方面也是惨淡不堪，此时如何灵活分包模式的重要性就将展现。因可承包项目减少，将不会出现近几年以来建筑人力资源紧缺这种情况，公司在分包模式的选择上一定要慎重，否则将直接影响公司的经营及后续发展。
　　公司前期各项目采用半专业分包模式均出现了大的弊端，也有因素在于过多的将工程风险转移至分包单位，企业都是以盈利为目的，亏本之事更不会干。对于现行的分包模式，可以进行系列优化，如采取材料限价供应，降低因材料上涨给分包方带来的风险，达到与分包队伍互利双赢。但无论采取哪种分包模式，均必须因地制宜，做好项目管控，项目管理才是工程类单位的核心要点。
　　参考文献：
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　　[3]李启明.土木工程合同管理[M].南京：东南大学出版社，2002.
　　[4]韓松.合同法学[M].武汉：武汉大学出版社，2009.3.
　　作者简介：任勋，男，籍贯湖南，长沙理工大学交通土建专业毕业，现任中铁隧道集团杭州公司一公司合同部副部长。