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上个世纪60年代，日本首相池田勇人启动了“国民收入成倍增长计划”，自此日本进入了经济高度成长的七十年。在此背景下，民众开始追求美观、整齐的商品，就连蔬菜也被要求外观漂亮。
天然种植的蔬菜，外观粗糙、大小不一，有的甚至还有虫眼，根本无人问津。为了卖出好价钱，越来越多的农户开始使用农药驱虫保鲜。
为了帮助天然种植者打开销路，我和几个志同道合的朋友一起，亲自上街售卖。并在后来成立了以去除农药公害，促进土地与环境保护，联合农户与消费者的守护大地协会。
怎么开始卖菜呢？那时日本的女性大多是家庭主妇，只要找到她们，就有销路。我们打听到，在东京的一些小区里，住着对无农药蔬菜感兴趣的主妇。于是，在周末休息的时候，我们一面让农户自己把蔬菜送到小区，一面在住宅区找寻空地，将蔬菜摊在地上销售。凭借口碑，客人越来越多，周边居民纷纷慕名而来。
随着消费者的不断增加，周末闲散式的售卖已经无法满足需求，顾客开始以十几人为单位，统一提出订购单。每周二，大地将产品运送到指定地点，消费者根据订单提货。这样的据点也被称为“蔬菜供应站”。
有一个奇怪的现象，虽然供应站点的数量不断增加，但单个站点的消费参与者却持续减少。起初，每个站点的平均人数是13人，之后慢慢减少成为12.8人、12.6人、12.4人……
原来，一旦供应站的消费人数超过二十个人，就会含有路途较远的会员。达到一定数量后，他们就会离开原来的地方，向大地申请在自己小区开设新点。如此一来，虽然供应站数量增加了，但单个供应站的商品减少，配送人员的工作负担大大加重。
还有一个现实的问题，随着日本女性开始步入职场，家庭主妇的数量逐渐减少。以往，送货卡车都是在上班时间巡回各站点，但现在，很多人没有时间收货，很多人因此退会。由此，以家庭为单位的上门宅配业务，成为大地发展的唯一选择，这也是目前大地的运作模式。
每周一次，每次一箱，货款每月一结，如今在东京的住宅小区里，经常可看到“大地宅配”的绿色小货车和装满蔬果的纸箱；东京之外的用户，则利用宅急送服务，最迟第二天就可以到达。
与消费者建立关联
买卖是消费者与销售者之间最简单的接触方式，缺乏黏性，很容易解散。只有形成强有力的关联才能产生持续购买力。大地的做法是，倡导价值观，并让消费者产生认同。蔬菜本来是长什么样的？不使用农药的蔬菜又是怎么回事？通过开展形式多样的活动，在潜移默化间引导消费者。
在大地会员俱乐部，会员可以到农户的家里参观、体验劳作，还能根据各自关心的主题，选择、创办自己的兴趣小组，例如“天然酵母制作面包”“儿童工作教室”“能源”等，强行组织活动是行不通的，只有那些能激发大家兴趣，自由参加的活动方能持久。
不仅如此，每周与商品一起送达到消费者手中的，还有刊登着生产者心声和产地等详细信息的商品目录。通过这份目录，消费者能够很清楚地知晓蔬菜由谁种植，农田的健康情况，与生产者形成互动，产生强联系。
此外，虽然大地销售的基本是本土产品，但仍有3%是通过公平贸易进口的。比如，在东帝汶和南非，大地进口了咖啡、红灌木茶，然后将销售金额的1%以文具或体育用品的形式，捐赠给当地小学。在销售时，大地会告诉消费者产品的来历，还会组织会员访问产地、了解当地的风土文化，这类访问活动吸引了大量新会员加入到组织中来。
在消费端，只要找到消费者，满足他们的需求即可。但在生产端，由于大地自己并不持有农田，供应商全来自于民间农户，想要让他们转变使用已久的生产方式，并不容易。更何况，如果农药在可控的范围内，的确是国家政策所允许的，而且，如果要完全转化成不使用农药的生产方式，需要时间和技术的支持。在这个过程中，农户的生计又由谁来保证？我们从三个方面来解决这个问题。
提供生产帮助
农药和化肥的出现，把农民从繁重的劳动中解放了出来，农产量也大大提高。但如果只是一味地排斥农药，一定会遭到农民的强烈反对，因为没人想回到重劳动的农耕时代。因此，大地会帮助和指导农户开展农作，一起研究和解决技术问题。
比如，在卷心菜中间种上三叶草，既能固氮，又能抑制杂草；将黑砂糖腌制笋及艾草制成喷洒物洒在柑橘上，不仅能防止病虫害，还能让柑橘味道更好……这些经验都在协会组织的交流会中得以推广。
不仅如此，每隔半年，大地还会与签约农户开一次交流会，包括农户想种什么，大地希望农户种什么，确定农户是不是真的能做到不用农药化肥。然后商量价格，直到双方满意为止。一旦遇到自然灾害，还会跟农户一起解决当年的收入问题，抵抗自然灾害。
当时在日本经营有机农产品的团体，其实有很多。但除了大地以外，基本都是通过小型团购的方式运作。作为先行者，我们不仅为他们提供运输工具，还共享农户生产者资源。
比如，在山梨县甲府市有一家名为“甲府土地与健康守护会”的消费者团体，它们一直想与相邻的山梨县、长野县的生产者建立合作关系，通过共同购买的方式采购农产品。但是甲府的所有成员都是家庭主妇，没有运输工具，也不知道该如何进货。通过协商，她们使用了大地的卡车进货，除了购买邻近两个县的农产品、加工品以外，也选购大地物产批发的其他农产品和加工品。
此外，名为“POD广场”的有机农产品蔬菜商网络，在脱离农业联合会后，开始从大地物产批发农产品，并一直向协会介绍农户生产者。 从表面上看，我们做的是亏本买卖。本可以将农户紧攒在自己手里，结果却四处与人合作，丧失了对供应商的绝对控制权。但实质上，这是一个三方共赢的做法。从生产者角度，此举可以让他们不必担心被大地一家完全控制，被大地的会员牵着鼻子走；从大地的角度，在丰产季节，如果自己的会员没有能力消化，多家收购方便协调融通；从消费者的角度，普通消费者也会关注有机农业，但他们也许不愿意为此加入某个企业，成为会员，觉得门槛太高，而其他团体的发展，让他们有了更多的选择。
第三方质检
农产品的质检和品控相较于其他行业更为重要，但这不是大地一家说了算的事情。为了让检测更具权威性，大地引进了第三方机构进行产品认证，费用则从合作农户产品交易额中抽取1%作为手续费支付。当然，大地自己也有专门的检测部门，技术人员会定期到签约农家进行检测。费用则由大地协议自担。
单独检测是无法100%确保整个农产品的生产流程的，因此大地还对签约农户进行严格的行为规范。成为大地的签约农户需要进行严格的审核，签约后，农户必须严格按照协会指定的要求农作。一旦发现有作假行为，将被永远踢出协会。在日本，成为大地协会的农户是很多农民向往的事情，因为大地会保障你过上小康的生活。因此，签约农户是不会冒着被永久踢出协会的风险而去作假的。
越南战争时期，日本三菱重工为参与越战的美军制造战车。越南和平市民联合会听说以后，为了阻止三菱向美军出口战车，号召群众每人买一股三菱重工的股票，以此出席股东大会，并在大会上呼吁三菱公司不要支持战争。
受此启发，大地在其内部也实行了类似的“一股运动”，由股东来要求公司按照某一种理念和行为准则来经营。股东既可以是生产者，也可以是消费者，只要是认同协会倡导的理念即可。
“提供无农药产品，守护消费者健康”，如果有着同样想法的人都成为了股东，那么就可以监督公司在经营过程中遵从这样的理念。虽说是股东，却不以个人利益或者分红为目的，而是要求公司朝着既定的方向前进。
不仅如此，大地还规定，股东大会不接受缺席委任书，如果有想说的事，必须自己出席会议，参与决议。
不仅如此，一旦生产者和消费者成为了同一家公司的股东，两者的对立关系也会缓和。如果有消费者向生产者提出，“卖得更便宜点吧”，那么生产者可以回应“我们都是股东，这样太没道理了”。生产者不担心消费者恶意低价，消费者也不担心生产者投机耍滑，双方的话语权是平等的。
其实，在农作物从生产、流通到消费的产业链条上，各方的利益本应是一体的，只不过因为现代商业社会分工的细化，让大家忘记了同属一体。如今，大地每年的股东大会，皆由农户、员工和消费者组成，这样在根本上组织结构就一体化了。
除了根本利益的协调，在商业运营方面，大地也创新了方法与思路。在协会创办初期，大地主要以会员订单为销售通路。但农作物生产靠天吃饭，遇到丰产或者歉收的时候，这种方式明显缺乏灵活性。
起初，遇到歉收时，大地会向会员解释说明；遇到丰收时，会尽量把多余的蔬菜推销给他们，时间一长，抱怨不断。
如何建立一个灵活的销售机制。最终，我们设计了两种不同的购买方式：第一种，会员完全按照自己的需求自由订购蔬菜；第二种，根据田间地头的产出情况，由大地负责挑选，组合成“蔬菜套餐”。套餐进一步分为两种，“混合套餐”是把产量很少的蔬菜和收获期比较难预测的蔬菜合在一起，“叶菜套餐”则是从当季节的绿叶蔬菜中选出几种，搭配在一起销售。
虽然消费者不知道大地的蔬菜套餐里具体会有哪些，但因为数量和品种都有保证，慢慢地，消费者开始非常期待蔬菜套餐。蔬菜协调的问题也由此解决了。
在中国，那些打上“有机”标签的农产品，其价格至少是普通食品的2倍，有的甚至高达3～4倍。而大地的有机农产品，价格仅是普通产品的1.3～1.5倍，普通消费者大多能承受。生产与消费两端形成了默契与平衡。
大地相信，只有合理的价格才能保证足够的消费群体，而足量的消费群体又能够适当地降低产品成本，这是一个良性循环。一开始就想通过有机农业赚钱的暴利做法，行不通。
大地协会成功的根本在于找到问题的根源，系统地解决问题、平衡问题。在国内目前的环境下，做“成功”的事情很容易，做“正确”的事情很难：
压供应商农户的货款容易，跟农户一起发展很难；做进口食品冲销量容易，发展本土农业很难；刷单、作假很容易，跟农户和消费者共用一个账本很难……而守护大地协会提供了一个很好的示范样本，想要做一个生命力持久的生鲜供应商，不是靠补贴，而是在产业链的各个环节，在商业利益平衡和消费理念引导方面做到极致。
初期，守护大地协会是以NGO的形式存在的。守护大地协会是在用一个团队，做两套事情。一方面，以守护大地协会的身份出面，发起并开展多种公益运动，如推广有机农业运动、反对核电站的建设、反对转基因食品、改善学校配餐等。另一方面，成立大地股份有限公司，以经营无农药的农产品、加工食品为主，进行商业活动。在2008年，两者合并为守护大地股份有限公司，但做的事情依然未变。
纵观大地协会的发展历程，可以很清晰地看到，其总是试图在各方的利益冲突中寻找平衡点。在企业利益与社会效应之间；在生产者与消费者的对立关系之间；在产品价格与品质的矛盾间……最终，通过自创性的运营机制，很好地消除了对立双方的冲突点，并将两者糅合到一起，形成了统一的价值体。
天然种植的蔬菜，外观粗糙、大小不一，有的甚至还有虫眼，根本无人问津。为了卖出好价钱，越来越多的农户开始使用农药驱虫保鲜。
为了帮助天然种植者打开销路，我和几个志同道合的朋友一起，亲自上街售卖。并在后来成立了以去除农药公害，促进土地与环境保护，联合农户与消费者的守护大地协会。
从供应站到定向配送
怎么开始卖菜呢？那时日本的女性大多是家庭主妇，只要找到她们，就有销路。我们打听到，在东京的一些小区里，住着对无农药蔬菜感兴趣的主妇。于是，在周末休息的时候，我们一面让农户自己把蔬菜送到小区，一面在住宅区找寻空地，将蔬菜摊在地上销售。凭借口碑，客人越来越多，周边居民纷纷慕名而来。
随着消费者的不断增加，周末闲散式的售卖已经无法满足需求，顾客开始以十几人为单位，统一提出订购单。每周二，大地将产品运送到指定地点，消费者根据订单提货。这样的据点也被称为“蔬菜供应站”。
有一个奇怪的现象，虽然供应站点的数量不断增加，但单个站点的消费参与者却持续减少。起初，每个站点的平均人数是13人，之后慢慢减少成为12.8人、12.6人、12.4人……
原来，一旦供应站的消费人数超过二十个人，就会含有路途较远的会员。达到一定数量后，他们就会离开原来的地方，向大地申请在自己小区开设新点。如此一来，虽然供应站数量增加了，但单个供应站的商品减少，配送人员的工作负担大大加重。
还有一个现实的问题，随着日本女性开始步入职场，家庭主妇的数量逐渐减少。以往，送货卡车都是在上班时间巡回各站点，但现在，很多人没有时间收货，很多人因此退会。由此，以家庭为单位的上门宅配业务，成为大地发展的唯一选择，这也是目前大地的运作模式。
每周一次，每次一箱，货款每月一结，如今在东京的住宅小区里，经常可看到“大地宅配”的绿色小货车和装满蔬果的纸箱；东京之外的用户，则利用宅急送服务，最迟第二天就可以到达。
与消费者建立关联
买卖是消费者与销售者之间最简单的接触方式，缺乏黏性，很容易解散。只有形成强有力的关联才能产生持续购买力。大地的做法是，倡导价值观，并让消费者产生认同。蔬菜本来是长什么样的？不使用农药的蔬菜又是怎么回事？通过开展形式多样的活动，在潜移默化间引导消费者。
在大地会员俱乐部，会员可以到农户的家里参观、体验劳作，还能根据各自关心的主题，选择、创办自己的兴趣小组，例如“天然酵母制作面包”“儿童工作教室”“能源”等，强行组织活动是行不通的，只有那些能激发大家兴趣，自由参加的活动方能持久。
不仅如此，每周与商品一起送达到消费者手中的，还有刊登着生产者心声和产地等详细信息的商品目录。通过这份目录，消费者能够很清楚地知晓蔬菜由谁种植，农田的健康情况，与生产者形成互动，产生强联系。
此外，虽然大地销售的基本是本土产品，但仍有3%是通过公平贸易进口的。比如，在东帝汶和南非，大地进口了咖啡、红灌木茶，然后将销售金额的1%以文具或体育用品的形式，捐赠给当地小学。在销售时，大地会告诉消费者产品的来历，还会组织会员访问产地、了解当地的风土文化，这类访问活动吸引了大量新会员加入到组织中来。
引导农户，授人以渔
在消费端，只要找到消费者，满足他们的需求即可。但在生产端，由于大地自己并不持有农田，供应商全来自于民间农户，想要让他们转变使用已久的生产方式，并不容易。更何况，如果农药在可控的范围内，的确是国家政策所允许的，而且，如果要完全转化成不使用农药的生产方式，需要时间和技术的支持。在这个过程中，农户的生计又由谁来保证？我们从三个方面来解决这个问题。
提供生产帮助
农药和化肥的出现，把农民从繁重的劳动中解放了出来，农产量也大大提高。但如果只是一味地排斥农药，一定会遭到农民的强烈反对，因为没人想回到重劳动的农耕时代。因此，大地会帮助和指导农户开展农作，一起研究和解决技术问题。
比如，在卷心菜中间种上三叶草，既能固氮，又能抑制杂草；将黑砂糖腌制笋及艾草制成喷洒物洒在柑橘上，不仅能防止病虫害，还能让柑橘味道更好……这些经验都在协会组织的交流会中得以推广。
不仅如此，每隔半年，大地还会与签约农户开一次交流会，包括农户想种什么，大地希望农户种什么，确定农户是不是真的能做到不用农药化肥。然后商量价格，直到双方满意为止。一旦遇到自然灾害，还会跟农户一起解决当年的收入问题，抵抗自然灾害。
分享供应商
当时在日本经营有机农产品的团体，其实有很多。但除了大地以外，基本都是通过小型团购的方式运作。作为先行者，我们不仅为他们提供运输工具，还共享农户生产者资源。
比如，在山梨县甲府市有一家名为“甲府土地与健康守护会”的消费者团体，它们一直想与相邻的山梨县、长野县的生产者建立合作关系，通过共同购买的方式采购农产品。但是甲府的所有成员都是家庭主妇，没有运输工具，也不知道该如何进货。通过协商，她们使用了大地的卡车进货，除了购买邻近两个县的农产品、加工品以外，也选购大地物产批发的其他农产品和加工品。
此外，名为“POD广场”的有机农产品蔬菜商网络，在脱离农业联合会后，开始从大地物产批发农产品，并一直向协会介绍农户生产者。 从表面上看，我们做的是亏本买卖。本可以将农户紧攒在自己手里，结果却四处与人合作，丧失了对供应商的绝对控制权。但实质上，这是一个三方共赢的做法。从生产者角度，此举可以让他们不必担心被大地一家完全控制，被大地的会员牵着鼻子走；从大地的角度，在丰产季节，如果自己的会员没有能力消化，多家收购方便协调融通；从消费者的角度，普通消费者也会关注有机农业，但他们也许不愿意为此加入某个企业，成为会员，觉得门槛太高，而其他团体的发展，让他们有了更多的选择。
第三方质检
农产品的质检和品控相较于其他行业更为重要，但这不是大地一家说了算的事情。为了让检测更具权威性，大地引进了第三方机构进行产品认证，费用则从合作农户产品交易额中抽取1%作为手续费支付。当然，大地自己也有专门的检测部门，技术人员会定期到签约农家进行检测。费用则由大地协议自担。
单独检测是无法100%确保整个农产品的生产流程的，因此大地还对签约农户进行严格的行为规范。成为大地的签约农户需要进行严格的审核，签约后，农户必须严格按照协会指定的要求农作。一旦发现有作假行为，将被永远踢出协会。在日本，成为大地协会的农户是很多农民向往的事情，因为大地会保障你过上小康的生活。因此，签约农户是不会冒着被永久踢出协会的风险而去作假的。
一人一股，平衡利益
越南战争时期，日本三菱重工为参与越战的美军制造战车。越南和平市民联合会听说以后，为了阻止三菱向美军出口战车，号召群众每人买一股三菱重工的股票，以此出席股东大会，并在大会上呼吁三菱公司不要支持战争。
受此启发，大地在其内部也实行了类似的“一股运动”，由股东来要求公司按照某一种理念和行为准则来经营。股东既可以是生产者，也可以是消费者，只要是认同协会倡导的理念即可。
“提供无农药产品，守护消费者健康”，如果有着同样想法的人都成为了股东，那么就可以监督公司在经营过程中遵从这样的理念。虽说是股东，却不以个人利益或者分红为目的，而是要求公司朝着既定的方向前进。
不仅如此，大地还规定，股东大会不接受缺席委任书，如果有想说的事，必须自己出席会议，参与决议。
不仅如此，一旦生产者和消费者成为了同一家公司的股东，两者的对立关系也会缓和。如果有消费者向生产者提出，“卖得更便宜点吧”，那么生产者可以回应“我们都是股东，这样太没道理了”。生产者不担心消费者恶意低价，消费者也不担心生产者投机耍滑，双方的话语权是平等的。
其实，在农作物从生产、流通到消费的产业链条上，各方的利益本应是一体的，只不过因为现代商业社会分工的细化，让大家忘记了同属一体。如今，大地每年的股东大会，皆由农户、员工和消费者组成，这样在根本上组织结构就一体化了。
除了根本利益的协调，在商业运营方面，大地也创新了方法与思路。在协会创办初期，大地主要以会员订单为销售通路。但农作物生产靠天吃饭，遇到丰产或者歉收的时候，这种方式明显缺乏灵活性。
起初，遇到歉收时，大地会向会员解释说明；遇到丰收时，会尽量把多余的蔬菜推销给他们，时间一长，抱怨不断。
如何建立一个灵活的销售机制。最终，我们设计了两种不同的购买方式：第一种，会员完全按照自己的需求自由订购蔬菜；第二种，根据田间地头的产出情况，由大地负责挑选，组合成“蔬菜套餐”。套餐进一步分为两种，“混合套餐”是把产量很少的蔬菜和收获期比较难预测的蔬菜合在一起，“叶菜套餐”则是从当季节的绿叶蔬菜中选出几种，搭配在一起销售。
虽然消费者不知道大地的蔬菜套餐里具体会有哪些，但因为数量和品种都有保证，慢慢地，消费者开始非常期待蔬菜套餐。蔬菜协调的问题也由此解决了。
在中国，那些打上“有机”标签的农产品，其价格至少是普通食品的2倍，有的甚至高达3～4倍。而大地的有机农产品，价格仅是普通产品的1.3～1.5倍，普通消费者大多能承受。生产与消费两端形成了默契与平衡。
大地相信，只有合理的价格才能保证足够的消费群体，而足量的消费群体又能够适当地降低产品成本，这是一个良性循环。一开始就想通过有机农业赚钱的暴利做法，行不通。
做正确的事
大地协会成功的根本在于找到问题的根源，系统地解决问题、平衡问题。在国内目前的环境下，做“成功”的事情很容易，做“正确”的事情很难：
压供应商农户的货款容易，跟农户一起发展很难；做进口食品冲销量容易，发展本土农业很难；刷单、作假很容易，跟农户和消费者共用一个账本很难……而守护大地协会提供了一个很好的示范样本，想要做一个生命力持久的生鲜供应商，不是靠补贴，而是在产业链的各个环节，在商业利益平衡和消费理念引导方面做到极致。
初期，守护大地协会是以NGO的形式存在的。守护大地协会是在用一个团队，做两套事情。一方面，以守护大地协会的身份出面，发起并开展多种公益运动，如推广有机农业运动、反对核电站的建设、反对转基因食品、改善学校配餐等。另一方面，成立大地股份有限公司，以经营无农药的农产品、加工食品为主，进行商业活动。在2008年，两者合并为守护大地股份有限公司，但做的事情依然未变。
纵观大地协会的发展历程，可以很清晰地看到，其总是试图在各方的利益冲突中寻找平衡点。在企业利益与社会效应之间；在生产者与消费者的对立关系之间；在产品价格与品质的矛盾间……最终，通过自创性的运营机制，很好地消除了对立双方的冲突点，并将两者糅合到一起，形成了统一的价值体。