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延续过去的成功思维，可能会导致今天的失败，每一个企业正深刻感受到这一轮巨大产业变革所带来的压力和对原有模式的冲击。
如今，硬科技正受到越来越多的关注，但创投圈还盯着互联网，只有极少数投向了硬科技，其实科技创新才是根本。中国商业创新的真正软肋除了技术上的滞后，“大众创业、万众创新”这一中国经济发展的内在要求和真实场景，也很可能成为创新路上，企业管理的一副沉重镣铐。
以色列创新是一座标杆，也是一面镜子，只是中国企业家们都看清楚了吗？
在今天工业互联网以及工业4.0概念被热炒的时代，全球工业领域领导者GE所采取的方式依旧很务实。早在2012年，GE就发布白皮书称，如果工业互联网的推广和实施可以为工业领域带来哪怕1%的成本或者资本节省，也就是从效率提升的角度带来微小的进步，其成果也是巨大的。GE甚至给出了对中国市场效率提升的预计，在未来15年，燃气发电机组能耗降低1%，将节约高达80亿美元的燃料；铁路运输行业效率提升1%，又能节省20亿美元的燃料成本。
中国过去30年快速的工业发展也带来了粗放化经营和效率不高的问题，下一步如何在原有工业系统的基础上提升效率，也是工业互联网每一个企业必须着手思考的切入点。
根据GE 的观点，完整的工业互联网设计需要具备三大步骤：
第一步，收集各项生产数据，并操控智能设备和机器。目前的方法就是通过大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化。
第二步，将传感器收集的信息进行保存、处理和分析，尤其是面对海量生产数据，管理人员构建恰当的模型找到最关键的核心数据加以分析，这需要进行生产工艺经验与先进互联网技术技能的结合，跨界和整合的知识将变得至为关键。
第三步，目前传统工业企业面临最大的困境，是要组建数据分析挖掘的人才团队，真正大幅提高生产效率，实施恰当的决策。在这个领域，没有预先设定的模型可以使用，需要的是跨界人才的创新能力，协同工作，以及对不同问题的深入洞察。
在工业制造领域，精益生产的思想正是1%节约的理论基础，这将帮企业迈出稳健而务实的第一步。在迅速变化的环境下，每一个企业还应该重新思索并回答一个非常基本的问题：“我们所从事的业务到底是什么？”在行业边界不断被重新界定的今天，一些更尖锐的问题摆在了我们面前：
我们到底能够创造什么样的价值？
产品相关的数据和不断产生的海量数据该如何进行有效地管理？在新型价值系统中，企业是整合者还是标准化的组件？
尤其是新型的数据技术和互联网技术，与原有产品的结合，正在重塑原有的价值系统，我们成功定义的企业形态必须发生某种改变。
跨界的挑战者不断跳入传统行业，利用互联网技术和数据技术创造新的模式，并推出更具竞争力的产品。组织也变得越来越不稳定了，越是具有高知识和高技能的人才，越是充满流动性，而脱离组织的人才似乎仍能发挥知识价值。
今天，企业战略和技术战略已经成了同时并存的两个关键走向。
上一波发展是以资源驱动为动力，从投资房地产，触网O2O，尝试C2B，到大数据定制，做了很多不一样的事，但当我们放眼看看美国、以色列、德国时，会发现有一堵墙隔离着的感慨。
其背后原因是，过去30多年的经济发展，主要是要素驱动和投资驱动。前者是靠劳动力、靠资源、靠政策；后者可以从今年两会发布的数据可见，2015年GDP增长6.8%，但是M2（广义货币）增长是13.5%。随着技术变化的加速发展，企业界这几年陷入了一些迷惘。
其中，核心问题在于我们没有认认真真把科技创新作为驱动力，而现有的知识技能，比起未来时代的需求，有点脱节了。
如果未来将科技创新作为转型升级的驱动因素的话，到底靠什么科技呢？
2016年3月，谷歌的阿尔法狗通过人工智能打败了世界围棋高手李世石，人们猛然感觉到很多根本性的技术在重塑这个时代。
最近，凯文·凯利也在国内大谈人工智能，算法革新的核心在于把现实世界的很多逻辑、运作方式转化成数字化的表征。这不仅仅是开发App，搞本地生活软件，杀得血腥的打车软件，可以涵盖的。
另外的大趋势是，技术创新需要虚实结合，根本在于将智能硬件、嵌入式芯片以及稳定系统设计结合起来，甚至是先进技术跨行业的综合应用。
今天，虽然很多人也在改变传统的创新流程，加入更多的外部输入元素，但这一切都无法跟上时代的步伐。在工业互联网时代，创新明显趋向于两种方向：与客户共创和快速迭代。
工业时代的客户需求研究是聚焦在那些有特征的客户身上，而且永远遵从80/20原则，“长尾效应”提示我们也可以关注长尾里那些不太被关注的小众，满足他们的需求可能带来更持久的回报。此前，长尾客户在互联网时代之前很难被触及，同时共创也必须成为企业创新和研发工作的核心。
硬件加软件，真正的挑战是硬件，门槛也在硬件，这绝对不是短时间内就能够完成的。
青岛红领服饰所拥有的多达数亿款的版型储备可以帮助消费者随意设计他们所喜欢的衬衫和西服款式，并且在7天内发送到客户手中。从规模来讲，包括应用的复杂度来讲，今天中国有很多独特的东西需要我们真的去创新、去引领。
究竟怎么在市场上创造独特价值？
在这个层面，很多企业缺乏一样东西，就是要把真实的客户需求转化成我们的产品和服务，并且能够持续地盈利。如果把特别擅长的技术，跨界用到有真客户需求的行业里，就有可能会催生出全新的产品或服务。所以，这是一种独特的、有门槛的技术。 那么突破性的技术在哪？
过去，国外还可以给你点零碎专利技术，现在，想通过收购获取技术专利越来越难了，因为我们跑到前面以后，风越来越大。过去三十年发展积累了很多知识、很多技术，关键在于怎样把它激活市场化。中国研究所里积累了相当多的创新技术，往往使用有限。这点通过对比以色列的创新就可以得知，以色列为什么这么火？因为他们很多技术创新来自军工的民用化。
第一，知识结构。它的创新人才技术和商业管理能力非常强，以色列有很多三人公司，只有CEO，CTO，再加上主管财务或市场的，类似的创新型公司做成就卖掉或去美国上市，再去创办新的，一家、两家、三家，最后转为专业领域的投资人。现在很多以色列公司在寻求中国公司收购。
但反观一部分的中国企业家群体知识体系太过陈旧，去海外也只是看热闹。大量的以色列企业家都具有大国际视野，对创新理论和方法论烂熟于心，是站在全球技术创新和管理的前沿。
而过去两三年，我们浮躁地被各种互联网思维冲击，干了一些幻想性的事，跟移动、透明、开放的国际视野有点接不上。我们热衷于传播微信里的各种段子，谁又出大招了，谁又跨界打劫，我们的传播离真正的科技也有点远。
第二，全球技术对标。以色列被四个阿拉伯国家包围着，它的边境线上可以说随时可能被侵入，怎么样防护？总不能修个长城吧。他们研究出了一个智能芯片系统，有上千万的摄像头可以智能模拟学习，植入芯片，通过分布式运算，使得摄像头成了一个分布式计算机系统，降低和云端服务器之间的通信量，摄像头深度学习辨别正常和非正常的场景，解决边境安保问题。
这个技术已经从国防系统分出来市场化了，其实我们有很多技术完全可以做到，但是我们的企业真正在研发硬科技的还是不多，或者活得不是很好。
这些技术原来用于其他探测，例如卫星探测等等，跨界进入医疗以后就会带来一些突破性的影响，硬科技在国内很多科研院所和大型国企里是有的，怎么样把它跨界激活是关键。
现在创投圈的现状是，80%的资金和天使投资都流向了互联网和TMT行业，只有极少数投向了硬科技。所以我们自己做天使基金，希望未来更多的资本能加入和关注这个领域。
现在中国的互联网巨头，都在布局娱乐等很多行业，但是美国的互联网巨头在布局什么？
谷歌的两个创始人，现在让一个印度人去管谷歌，然后把所有的精力都投入到硬科技，包括基因技术、谷歌X实验室里的无人汽车、互联网气球、Google Fiber，包括物联网里很多新的高科技。不光是谷歌在布局，微软、Facebook也在全面布局硬科技。
不少美国的高科技公司说以前是“Made in China”，现在是“Made for China”。中国的移动互联网用户已经超过了美国，移动互联网走到了前面。现在没有抄袭的对象了，只能靠自己创新，所以这是一个很大的机遇。
实际上，给我们的时间窗口并不多，传统体制内的技术外化效率太低，我们科研人员超过了美国，现在的转化效率在大概25%，科技对GDP的贡献只有29%。在一些发达国家，科技对GDP的贡献达到80%。
但我们的产业纵深，技术梯度也是很广的。现在需要把它打通：
第一，技术和市场互融。华为说技术很重要，但不是最重要的，关键华为的理念是在市场上满足客户的需要，重要的是在技术和客户需求之间找到嫁接。
第二，投资专业化创新，或者找个好的委托人，帮助做行业嫁接，在新应用场景里找到新的价值。它远比商业模式或互联网创新失败率要低。通过一种不断实验迭代积累经验。
现在风靡全球的一种新型创新方式，是来自硅谷埃里·克莱斯提出的《精益创业》，它的核心是要在产品设计最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。明确关键的核心需求后，给出最小可行化产品（MVP），而不是传统意义上庞杂的巨型解决方案。
MVP针对的是愿意尝试的天使客户，不是普遍型的客户，有可能只是提供探讨和彼此深化认知的工具。微信最早推出的就是可以替代短信的MVP，还有最基本的语音留言功能，并不断获得用户反馈，迭代第二代产品，收集反馈，最后扩大规模复制。
2011年GE大力推动精益创业的思想，在内部称为快速工作，过去制造一台冰箱从调研报告到封闭研发到市场推广需要3～5年的周期，精益创业后周期缩短为6个月。天使用户早期的深度参与，加速找到精准客户需求的周期。
实际上，工业3.0或3.5的状态对中国企业比较适合：
第一步，把所有物理产品的数据尽量地建立起完整的数据档案。
第二步，将数据模型化，从而能够形象地描绘我们这个现实世界。
第三步，人工智能。缺一不可。
其实数据积累不复杂，关键点在于对算法的设计，不是搞IT、搞信息技术、也不是搞互联网的人可以做的，要依靠搞传统产业的人，具体指懂产品内在逻辑、运营流程、体系运转的人。
现在全世界都非常缺对传统产业的数据模型实现算法化的人。企业内部不解决此类人才需求，问题就解决不了，互联网行业懂软件的人因为不了解行业的产品和运营，所以匹配度不高。很多公司造手机，搞软件和生态，但如果你不深入行业，是无法建立算法并延伸到智能化的，更不要说人工智能了。谷歌的阿尔法狗背后有20多个科学家，他们研究了多年的围棋理论，不见得他们本身是下围棋的高手，但他们一定是研究这个理论包括围棋的运行规则方面的高手。
如今，硬科技正受到越来越多的关注，但创投圈还盯着互联网，只有极少数投向了硬科技，其实科技创新才是根本。中国商业创新的真正软肋除了技术上的滞后，“大众创业、万众创新”这一中国经济发展的内在要求和真实场景，也很可能成为创新路上，企业管理的一副沉重镣铐。
以色列创新是一座标杆，也是一面镜子，只是中国企业家们都看清楚了吗？
工业互联网：务实1%的威力
在今天工业互联网以及工业4.0概念被热炒的时代，全球工业领域领导者GE所采取的方式依旧很务实。早在2012年，GE就发布白皮书称，如果工业互联网的推广和实施可以为工业领域带来哪怕1%的成本或者资本节省，也就是从效率提升的角度带来微小的进步，其成果也是巨大的。GE甚至给出了对中国市场效率提升的预计，在未来15年，燃气发电机组能耗降低1%，将节约高达80亿美元的燃料；铁路运输行业效率提升1%，又能节省20亿美元的燃料成本。
中国过去30年快速的工业发展也带来了粗放化经营和效率不高的问题，下一步如何在原有工业系统的基础上提升效率，也是工业互联网每一个企业必须着手思考的切入点。
根据GE 的观点，完整的工业互联网设计需要具备三大步骤：
第一步，收集各项生产数据，并操控智能设备和机器。目前的方法就是通过大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化。
第二步，将传感器收集的信息进行保存、处理和分析，尤其是面对海量生产数据，管理人员构建恰当的模型找到最关键的核心数据加以分析，这需要进行生产工艺经验与先进互联网技术技能的结合，跨界和整合的知识将变得至为关键。
第三步，目前传统工业企业面临最大的困境，是要组建数据分析挖掘的人才团队，真正大幅提高生产效率，实施恰当的决策。在这个领域，没有预先设定的模型可以使用，需要的是跨界人才的创新能力，协同工作，以及对不同问题的深入洞察。
在工业制造领域，精益生产的思想正是1%节约的理论基础，这将帮企业迈出稳健而务实的第一步。在迅速变化的环境下，每一个企业还应该重新思索并回答一个非常基本的问题：“我们所从事的业务到底是什么？”在行业边界不断被重新界定的今天，一些更尖锐的问题摆在了我们面前：
我们到底能够创造什么样的价值？
产品相关的数据和不断产生的海量数据该如何进行有效地管理？在新型价值系统中，企业是整合者还是标准化的组件？
尤其是新型的数据技术和互联网技术，与原有产品的结合，正在重塑原有的价值系统，我们成功定义的企业形态必须发生某种改变。
跨界的挑战者不断跳入传统行业，利用互联网技术和数据技术创造新的模式，并推出更具竞争力的产品。组织也变得越来越不稳定了，越是具有高知识和高技能的人才，越是充满流动性，而脱离组织的人才似乎仍能发挥知识价值。
今天，企业战略和技术战略已经成了同时并存的两个关键走向。
硬科技大风口：到底靠什么技术？
上一波发展是以资源驱动为动力，从投资房地产，触网O2O，尝试C2B，到大数据定制，做了很多不一样的事，但当我们放眼看看美国、以色列、德国时，会发现有一堵墙隔离着的感慨。
其背后原因是，过去30多年的经济发展，主要是要素驱动和投资驱动。前者是靠劳动力、靠资源、靠政策；后者可以从今年两会发布的数据可见，2015年GDP增长6.8%，但是M2（广义货币）增长是13.5%。随着技术变化的加速发展，企业界这几年陷入了一些迷惘。
其中，核心问题在于我们没有认认真真把科技创新作为驱动力，而现有的知识技能，比起未来时代的需求，有点脱节了。
如果未来将科技创新作为转型升级的驱动因素的话，到底靠什么科技呢？
2016年3月，谷歌的阿尔法狗通过人工智能打败了世界围棋高手李世石，人们猛然感觉到很多根本性的技术在重塑这个时代。
最近，凯文·凯利也在国内大谈人工智能，算法革新的核心在于把现实世界的很多逻辑、运作方式转化成数字化的表征。这不仅仅是开发App，搞本地生活软件，杀得血腥的打车软件，可以涵盖的。
另外的大趋势是，技术创新需要虚实结合，根本在于将智能硬件、嵌入式芯片以及稳定系统设计结合起来，甚至是先进技术跨行业的综合应用。
组织“新变异”：创新的方式全变了
今天，虽然很多人也在改变传统的创新流程，加入更多的外部输入元素，但这一切都无法跟上时代的步伐。在工业互联网时代，创新明显趋向于两种方向：与客户共创和快速迭代。
工业时代的客户需求研究是聚焦在那些有特征的客户身上，而且永远遵从80/20原则，“长尾效应”提示我们也可以关注长尾里那些不太被关注的小众，满足他们的需求可能带来更持久的回报。此前，长尾客户在互联网时代之前很难被触及，同时共创也必须成为企业创新和研发工作的核心。
硬件加软件，真正的挑战是硬件，门槛也在硬件，这绝对不是短时间内就能够完成的。
青岛红领服饰所拥有的多达数亿款的版型储备可以帮助消费者随意设计他们所喜欢的衬衫和西服款式，并且在7天内发送到客户手中。从规模来讲，包括应用的复杂度来讲，今天中国有很多独特的东西需要我们真的去创新、去引领。
究竟怎么在市场上创造独特价值？
在这个层面，很多企业缺乏一样东西，就是要把真实的客户需求转化成我们的产品和服务，并且能够持续地盈利。如果把特别擅长的技术，跨界用到有真客户需求的行业里，就有可能会催生出全新的产品或服务。所以，这是一种独特的、有门槛的技术。 那么突破性的技术在哪？
过去，国外还可以给你点零碎专利技术，现在，想通过收购获取技术专利越来越难了，因为我们跑到前面以后，风越来越大。过去三十年发展积累了很多知识、很多技术，关键在于怎样把它激活市场化。中国研究所里积累了相当多的创新技术，往往使用有限。这点通过对比以色列的创新就可以得知，以色列为什么这么火？因为他们很多技术创新来自军工的民用化。
“以色列创新”更适合中国企业
第一，知识结构。它的创新人才技术和商业管理能力非常强，以色列有很多三人公司，只有CEO，CTO，再加上主管财务或市场的，类似的创新型公司做成就卖掉或去美国上市，再去创办新的，一家、两家、三家，最后转为专业领域的投资人。现在很多以色列公司在寻求中国公司收购。
但反观一部分的中国企业家群体知识体系太过陈旧，去海外也只是看热闹。大量的以色列企业家都具有大国际视野，对创新理论和方法论烂熟于心，是站在全球技术创新和管理的前沿。
而过去两三年，我们浮躁地被各种互联网思维冲击，干了一些幻想性的事，跟移动、透明、开放的国际视野有点接不上。我们热衷于传播微信里的各种段子，谁又出大招了，谁又跨界打劫，我们的传播离真正的科技也有点远。
第二，全球技术对标。以色列被四个阿拉伯国家包围着，它的边境线上可以说随时可能被侵入，怎么样防护？总不能修个长城吧。他们研究出了一个智能芯片系统，有上千万的摄像头可以智能模拟学习，植入芯片，通过分布式运算，使得摄像头成了一个分布式计算机系统，降低和云端服务器之间的通信量，摄像头深度学习辨别正常和非正常的场景，解决边境安保问题。
这个技术已经从国防系统分出来市场化了，其实我们有很多技术完全可以做到，但是我们的企业真正在研发硬科技的还是不多，或者活得不是很好。
这些技术原来用于其他探测，例如卫星探测等等，跨界进入医疗以后就会带来一些突破性的影响，硬科技在国内很多科研院所和大型国企里是有的，怎么样把它跨界激活是关键。
现在创投圈的现状是，80%的资金和天使投资都流向了互联网和TMT行业，只有极少数投向了硬科技。所以我们自己做天使基金，希望未来更多的资本能加入和关注这个领域。
精益创业：培养新一代企业家
现在中国的互联网巨头，都在布局娱乐等很多行业，但是美国的互联网巨头在布局什么？
谷歌的两个创始人，现在让一个印度人去管谷歌，然后把所有的精力都投入到硬科技，包括基因技术、谷歌X实验室里的无人汽车、互联网气球、Google Fiber，包括物联网里很多新的高科技。不光是谷歌在布局，微软、Facebook也在全面布局硬科技。
不少美国的高科技公司说以前是“Made in China”，现在是“Made for China”。中国的移动互联网用户已经超过了美国，移动互联网走到了前面。现在没有抄袭的对象了，只能靠自己创新，所以这是一个很大的机遇。
实际上，给我们的时间窗口并不多，传统体制内的技术外化效率太低，我们科研人员超过了美国，现在的转化效率在大概25%，科技对GDP的贡献只有29%。在一些发达国家，科技对GDP的贡献达到80%。
但我们的产业纵深，技术梯度也是很广的。现在需要把它打通：
第一，技术和市场互融。华为说技术很重要，但不是最重要的，关键华为的理念是在市场上满足客户的需要，重要的是在技术和客户需求之间找到嫁接。
第二，投资专业化创新，或者找个好的委托人，帮助做行业嫁接，在新应用场景里找到新的价值。它远比商业模式或互联网创新失败率要低。通过一种不断实验迭代积累经验。
现在风靡全球的一种新型创新方式，是来自硅谷埃里·克莱斯提出的《精益创业》，它的核心是要在产品设计最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。明确关键的核心需求后，给出最小可行化产品（MVP），而不是传统意义上庞杂的巨型解决方案。
MVP针对的是愿意尝试的天使客户，不是普遍型的客户，有可能只是提供探讨和彼此深化认知的工具。微信最早推出的就是可以替代短信的MVP，还有最基本的语音留言功能，并不断获得用户反馈，迭代第二代产品，收集反馈，最后扩大规模复制。
2011年GE大力推动精益创业的思想，在内部称为快速工作，过去制造一台冰箱从调研报告到封闭研发到市场推广需要3～5年的周期，精益创业后周期缩短为6个月。天使用户早期的深度参与，加速找到精准客户需求的周期。
实际上，工业3.0或3.5的状态对中国企业比较适合：
第一步，把所有物理产品的数据尽量地建立起完整的数据档案。
第二步，将数据模型化，从而能够形象地描绘我们这个现实世界。
第三步，人工智能。缺一不可。
其实数据积累不复杂，关键点在于对算法的设计，不是搞IT、搞信息技术、也不是搞互联网的人可以做的，要依靠搞传统产业的人，具体指懂产品内在逻辑、运营流程、体系运转的人。
现在全世界都非常缺对传统产业的数据模型实现算法化的人。企业内部不解决此类人才需求，问题就解决不了，互联网行业懂软件的人因为不了解行业的产品和运营，所以匹配度不高。很多公司造手机，搞软件和生态，但如果你不深入行业，是无法建立算法并延伸到智能化的，更不要说人工智能了。谷歌的阿尔法狗背后有20多个科学家，他们研究了多年的围棋理论，不见得他们本身是下围棋的高手，但他们一定是研究这个理论包括围棋的运行规则方面的高手。