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战略规划是用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，我能成功的依据是什么。如果能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；如果能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；如果能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。在这里我们不妨用逻辑的思维，从六个方面来梳理一下：
一、战略是什么
我认为战略就是实现目标的“逻辑”，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，要实现企业的目标，成功的要素是什么？面临的挑战又是什么？企业存在哪些潜在的问题与风险？如何解决这些问题？等等。
战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。
二、企业为什么需要战略
发达国家每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般说来别人做什么，自己就不去做，即使要做，也一定会找到差异化的要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒舒服服的日子。看看中国的企业，不管是从品类，还是从名字，或者是颜色、模样，总是希望往国外的名牌产品那里靠，尽量长得像别人，这样的产品怎么可能赢得买家真正的喜爱？怎么可能让人尊重？
战略是为了让中小型企业在开始的时候，就明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者、小池塘中的大鱼。当各级管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益，从而降低中小企业当前的运营成本，用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”，把职业经理人变成事业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。否则中小企业很难长大，因为看不清未来，付不起高薪，留不住能人。
三、什么阶段需要做战略
创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，因为这个阶段企业工作的重点就是让自己活下来，发现机会，把握机会。等到企业的业务稳定下来了，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可以复制的体系。所以过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。
这时候就要把企业未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家才知道该往哪个方向使劲，不同职能之间才能配合好。当大家能看到几年之后企业会发展成什么样，就清楚自己这个部门，自己这个人在企业战略里扮演什么角色，各部门间的配合自然更加默契。
一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下，不聚焦就不可能在某一个细分市场成为龙头老大，更不要说在某一个行业成为老大。
四、谁来做企业战略
战略规划绝对不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下。老板要做的不是靠自己的力量完成一套系统的战略规划，而是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法、对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。然后，老板要带领整个高管团队，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板事无巨细，亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。我们再也不能假定老板什么都懂，什么都明白，如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供建议和解决方案的。大家千万不要把执行力理解为听话，执行力源自部下主动积极地思考、做事，源自为实现公司的战略出谋划策，源自实现目标后的回报。
五、战略规划从哪里入手
战略规划是从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：
第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务？我们希望在目标客户心目中占据什么位置？目标客户非买不可的理由是什么？我们的竞争对手是谁？
第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业五年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把独特的商业模式想透彻，把成功要素和主要挑战分析清楚，把组织架构和财务分析做细致。
第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个的战术动作，落实到责任人，明确考核标准和考评时间。
总之，战略探讨的是企业未来五年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不只是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确以后，就要让各个职能部门根据总体战略去制订自己那个职能的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。
六、如何做战略规划并让战略落地
制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
第一阶段：市场与用户分析。企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？
第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。
第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。
一、战略是什么
我认为战略就是实现目标的“逻辑”，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，要实现企业的目标，成功的要素是什么？面临的挑战又是什么？企业存在哪些潜在的问题与风险？如何解决这些问题？等等。
战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。
二、企业为什么需要战略
发达国家每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般说来别人做什么，自己就不去做，即使要做，也一定会找到差异化的要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒舒服服的日子。看看中国的企业，不管是从品类，还是从名字，或者是颜色、模样，总是希望往国外的名牌产品那里靠，尽量长得像别人，这样的产品怎么可能赢得买家真正的喜爱？怎么可能让人尊重？
战略是为了让中小型企业在开始的时候，就明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者、小池塘中的大鱼。当各级管理人员看清了未来，知道自己的长远回报是什么，就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益，从而降低中小企业当前的运营成本，用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”，把职业经理人变成事业经理人，从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。否则中小企业很难长大，因为看不清未来，付不起高薪，留不住能人。
三、什么阶段需要做战略
创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，因为这个阶段企业工作的重点就是让自己活下来，发现机会，把握机会。等到企业的业务稳定下来了，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可以复制的体系。所以过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。
这时候就要把企业未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家才知道该往哪个方向使劲，不同职能之间才能配合好。当大家能看到几年之后企业会发展成什么样，就清楚自己这个部门，自己这个人在企业战略里扮演什么角色，各部门间的配合自然更加默契。
一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下，不聚焦就不可能在某一个细分市场成为龙头老大，更不要说在某一个行业成为老大。
四、谁来做企业战略
战略规划绝对不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下。老板要做的不是靠自己的力量完成一套系统的战略规划，而是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法、对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。然后，老板要带领整个高管团队，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板事无巨细，亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。我们再也不能假定老板什么都懂，什么都明白，如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供建议和解决方案的。大家千万不要把执行力理解为听话，执行力源自部下主动积极地思考、做事，源自为实现公司的战略出谋划策，源自实现目标后的回报。
五、战略规划从哪里入手
战略规划是从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：
第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务？我们希望在目标客户心目中占据什么位置？目标客户非买不可的理由是什么？我们的竞争对手是谁？
第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业五年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把独特的商业模式想透彻，把成功要素和主要挑战分析清楚，把组织架构和财务分析做细致。
第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个的战术动作，落实到责任人，明确考核标准和考评时间。
总之，战略探讨的是企业未来五年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不只是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确以后，就要让各个职能部门根据总体战略去制订自己那个职能的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。
六、如何做战略规划并让战略落地
制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
第一阶段：市场与用户分析。企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？
第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。
第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。