困难依然没有好转的迹象，席卷全球的金融危机让2009年的经济环境依然艰难。随着丰田宣布面临近年来的首次亏损、空客不得已裁员5400人、福特沦为美国救市计划的“扶贫对象”，大多数企业都开始相信，“活下去”是2009年的最重要的任务。
　　当老牌的制造业巨头在金融危机的余威面前一筹莫展时，他们共同的合作伙伴——达索软件（Nasdaq：DASTY）引起了《中外管理》的注意。这家隶属于法国第一工业巨头达索工业的仿真软件公司，因为曾经为著名的幻影2000战斗机提供设计而闻名于世。而企业软件大鳄SAP在金融风暴面前2008年全年业绩预期下降24%，股价更是单日下跌19%，创历史之最。反观达索，在2008年第三季度财报中显示：每股盈利增加38%，而且预计2008年软件收入增长15%，总收入增长12%，2008年经营性净现金流增加 9%，达2.616亿欧元。这在金融风暴带来的全球惨淡中，可谓一枝独秀，鹤立鸡群。
　　面对这样令人惊异的现状，达索内部流传的一句话却颇引人回味：“格物致知，智者恒智”。
　　是什么让达索能够在危机中独善其身？面对困难时刻，企业应该如何应对？受到危机波及最小的中国企业，此刻该做些什么？是不是已经到了“抄底”的时候？带着这些问题，《中外管理》独家专访了达索软件大中华区总裁赵恒。
　　
　　格物致知
　　
　　《中外管理》：达索软件是如何在金融危机中独善其身的？许多合作伙伴受损于金融风暴，达索是如何应对的？
　　赵 恒：金融风暴在全球范围内可能会对企业的销售造成15%左右的削减，但这并不是一个伤筋动骨的数字。整体来说，达索还是有能力平稳地度过这次金融风暴的。
　　现在许多人在讨论应对金融风暴的技巧。在我看来，如何应对危机，绝对不应该是所谓技巧这些“术”的层面的东西，而应该跟做人一个道理：要有信念，并且坚持自己的信念。中国讲：“欲诚其意者，先致其知，致知在格物”。做企业一定要知道你的目标是什么，当定下这个目标的时候，当然不要去改它，要坚信你的目标是对的。在执行的过程中要做调整的，但是方向是不可以变的。
　　所以金融风暴前后，我们没做什么特别的动作，什么都没做，一切照常进行。这可能出乎很多人的意料，因为通常人们会认为：下雨天没被淋到的，会是那些提前修补了漏雨房顶的人，而实际上，最不容易淋到的，是那些盖房子的时候已经避免了漏雨的人。
　　《中外管理》：那对于那些盖了“漏雨的房子”的人，现在该怎么办？中国企业现在也开始感受到了这次金融海啸的影响，对于他们您有何建议？
　　赵 恒：对于中国企业，虽然因为我们的市场程度开放不够，再加上政府强有力的支持，让我们在这次风暴中受到了最小的损失，但这不是庆祝胜利的资本。必须认识到，即便西方企业经历了这样一次危机，但是他们仍然有上百年的历史积淀，这是中国企业无法比拟的。而且谁都会有危机的，每一天都存在危机，关键看自己在危机面前的选择。西方的跨国公司面对这次危机，虽然准备不足，但是很有壮士断腕的气魄，裁员、减产、剥离非主流业务，这些行为是他们度过危机的方式。这是智者的行为，也是中国企业今后学习的榜样。
　　在危机的时候一定要做一个智者，也就是说，企业一定要明白如何应对，思想上有所准备。金融危机这盆“冷水”，实际上也是一个反省自身的机会，中国企业的竞争力，是否已经保证自己度过这次危机？很明显我们做得还不够，如果这次金融风暴的中心在中国，可能中国企业的破产倒闭现象会十倍甚至百倍于美国。这就是中国企业需要改进的地方。
　　
　　审慎并购
　　
　　《中外管理》：现在许多受到波及较小的企业都开始进行“抄底”，认为这是一个扩张的大好时机，您如何看待这个问题？这是最佳的收购时机么？
　　赵 恒：当一件事情所有的人都说可以做的时候，那就要重新审视了。这个时候，需要的不是大把大把的花钱，而是有冷静的头脑去分析。别人危机的时候，我们是否真的有能力去拯救别人的危机？其实此时去“抄底”欧美，跟拯救他们有什么区别？
　　中国文化向来讲求“慎独”，意思就是说要先独善其身，然后再审慎行事，这是我个人的理解。因此对于中国企业而言，我认为此时应该可以收购资源，同时可以买他们的技术和人，但是绝对不能去买他们的企业。因为收购企业势必面临另一个问题：瘦死的骆驼比马大，学习阶段的中国企业，是没有能力管理国外那些大公司的。可能在中国企业家的传统思维里面，觉得并购自己的竞争对手是一件很有成功感的事，看着自己的企业扩张、资产规模扩大、员工增多，都会给企业家带来愉悦感，可这种愉悦感是否是自己能够消化的，却并不去考虑，这种观点非常致命。
　　《中外管理》：达索在并购问题上把握的原则是什么？有哪些可以被中国企业所借鉴？
　　赵 恒：达索在并购中最重要的原则就是所有的并购计划都要与自己的战略相符合，要对我们的业务发展和整个公司的发展战略是一种促进作用，简单地说，对企业的发展有价值。
　　我记得早些年的时候中国企业谈并购，追求的是1+1=2的效果，近几年追求的是1+1大于1，但很多时候事情并不是这么理想化，1+1有可能小于1，并购进来的，很可能是一个包袱。
　　就达索而言，我们拥有充足的现金流。即使今天想买我们的竞争对手也是非常轻松的事，但买来的意义何在？一般来讲你有力量把你的竞争对手买下来，不可能是希望得到他的技术，因为你的技术肯定比他领先，才会是今天这个样子；有的时候你也不一定图他的市场，因为你已经比他领先了，市场肯定是对你更加认可的，你何必要去买他？既然并购什么目的都没有达到，不能给企业带来任何帮助，为什么要做呢？许多中国企业家寄希望于并购让企业规模呈几何倍数的增长，这实际上是一种投机心理，是对自己信念的怀疑。你要知道你的目标在哪儿，一定要坚持这个目标才行。
　　
　　苦修内功
　　
　　《中外管理》：中国企业家的投机心理确实是客观存在的，因为在中国市场上有很多取巧成功的案例，这也应该是中国企业走向成熟的一个阶段。在你看来，中国想要缔造出国际一流的企业和企业家，还需要在哪些方面做出努力？
　　赵 恒：最重要的就是一定要知道自己的目标是什么。我反复地强调不能善变，而中国的企业，特别是企业家，最擅长做的就是“转型”。最近国美的黄光裕落马，就是一个很典型的例子，电器、地产、股票，动辄几百亿资金，这些东西的跨越性太大，成熟的企业都不见得能应对得了，更何况尚不成熟的中国企业家们。
　　中国企业家作为个人，作为一个企业家领导者，有很多人有投机性，就像小偷一样，为什么老偷，偷一次得手了，然后就养成了一种不劳而获的习惯。这个就叫投机，你投机一次成功了，他就认为他投机永远成功。中国的很多档次低一点的企业，不是说大和小的问题，那些发展速度过快的民营企业，都有这种心态，就是认为说由于中国的特殊环境所造成的。你成功了一个时期，在这个时期内获得了巨大成功，但并不表示你在今后，在你做每一件事的时候，你都是天才。
　　第二是要加强自身的修养，不仅仅是企业家个人的修养，还有企业的积淀和修养。
　　只有足够的修养和积淀，才能让企业中的每一个人都清楚自己的定位，一个企业的定位：你到底想做什么，企业的和自己的未来是什么。而且这个未来不应该是经济性的，那是一种短视的目标，会很容易让企业走上投机的道路。法拉利之所以成功，就因为在最初的时候，他的目标就是造一辆世界上跑得最快的车，现在，这个目标依然没有变化。
　　第三关于文化建设的问题。金庸讲得很有道理，道、义、修行这些武侠小说里的东西，与国外的企业是相通的，但是中国有很多企业是缺乏的。把这三点做好，中国企业的未来还是可以期待的，因为我们处在一个上升的环境当中。管理
　　责任编辑：焦 晶