论文部分内容阅读
一、我国国有交通企业工程管理存在的主要问题
1.经济效益低的局面依然存在
（1）管理不规范，宏观调控手段乏力。改革开放以来，国有交通行业企业由于“享受”惯了各级各类关于国有企业的种种优惠待遇，溶入商品经济、市场经济之后，僵化的体制，老化的机制以及有关法律法规不健全，不尽完善的市场机制还不能保证交通市场的规范运作。执法不严、监督不力，从而导致了目前交通行业市场秩序混乱，无序竞争、恶意竞争状态严重。诸如在招投标过程中，业主片面强调投资效益，提出不切实际甚至违背科学的工期要求，市场一味顺从业主的要求，不规范的市场竞争最终使施工企业、特别是国有交通行业企业处于弱势、劣势地位。
（2）企业经营风险加大。第一，市场竞争异常激烈情况下的订单风险。第二，低报价中标的效益风险。第三，全面履行合同承诺的信誉风险。第四，工程结算不及时的诉讼风险。第五，提升企业经营层次的投资风险。第六，股东的收益风险。
2.机制不健全，管理滞后
（1）管理运行机制不畅。我国交通企业的企业管理与“管理科学”的现代企业制度要求仍有较大差距，主要表现在：企业忽视发展战略的研究，没有明确的发展目标，不能适应未来多变的经营环境和严峻的竞争挑战；没有本企业文化独特的经营理念，没有良好的外部企业形象；企业决策盲目随意，缺乏科学论证、民主参与；企业经营思想落后，基础管理薄弱，没有完善系统的项目管理、成本管理制度。规章制度不健全，管理不规范，有章不循，执法不严，管理层次不清，责任不明，影响了企业正常能力的发挥，效益流失、浪费现象严重，致使职业发展后劲不足。
（2）信息化建设滞后。我国交通企业多年来闭关自守，行业垄断，对现代化信息工作的重要性及关键程度认识不足，重视不够，人才匮乏，信息制度落后，加之交通企业自身场所具有流动性、使数据采集工作难度较大，从而导致了企业不能迅速有效的获得准确有用的信息，造成资源浪费现象严重，企业潜能得不到充分发挥。
（3）人才资源匮乏。目前，国有交通企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得国有交通企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正掌握现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。
二、国有交通企业未来发展的应对策略
1.深化改革，切实转换管理机制
（1）完善管理机制。第一，按照经营层、管理层与作业层分离的总体要求，搞好组织结构调整，进一步明确责权，合理各级在职能上的定位，在更大意义和范围上实现项目法管理。第二，以深化企业体制改革为契机，以建立内部市场机制为平台，以加强工程队建设为导向，以活化管理机制激发企业活力为目的，实现三级公司及工程队的股份制改造。第三，实行分公司、项目部、工程队三级核算管理体制。建立起（子）分公司下属公司与市场开发、总管项目和工程队建设挂钩，项目部与项目管理达标考评和工程队建设挂钩，工程队实行责任成本核算的责任保证体系。第四，加快构筑专业化优势的进程。在集团公司范围内进行资源的优化配置和整合，分公司按照各自相对的专业优势，组建专业工程队或专业化公司，逐步弱化、减少，直至取消一般劳务型的工程队，实现企业向管理型转化。第五，加快资源配置市场化进程，构建企业内部的生产要素市场。充分发挥内部市场机制的自我调节作用，激发企业内部活力。第六，进一步完善激励机制。推行企业经营管理者与员工共同持股，积极探索虚拟企业股份、薪酬折股奖励办法，真正实现个人劳动价值与收入报酬的统一，个人能力与工作岗位的统一，更好的体现经营者的价值。
（2）立足自身挖掘潜力，构建内部市场经营体系。首先，建立内部人才市场，包括内部经理人才、专业管理人才、专业技术人才和劳动力市场。在企业集中建立人才库，包括人才特长、使用情况记录、考核情况，实施分类管理。其次，彻底摒弃长官意志和指令分配这种内部计划体制陋习，建立内部市场运营机制，建立和实施内部招投标制度，真正实现集约化经营，以增强企业内部的活力。第三，建立和促进企业内部闲置机械设备、周转材料的市场化运作机制，发挥内部市场的调节作用，有效利用企业资源服务生产，减少资产沉淀造成的浪费。第四，培育内部银行借贷市场，促进企业资本金的有效利用，为企业生产提供有效保证。
2.加强管理，进一步提高整体管理水平
（1）加强基础管理工作，提高管理水平。第一，实施组织结构改革，实现 “扁平化 ”管理。第二，推行“法人管项目”的理念，强化管理效率。实行法人管项目，是施工企业缩短管理链条，将管理重心下移而提高其经济效益的重要举措。第三，进行人力资源管理，提高员工积极性。第四，开展企业形象管理。交通企业首先从文明施工管理入手，包括交通企业CI识别系统布景及形象宣传、安全管理、现场施工环境的规范管理等。交通企业应要求各项目部统一挂置企业标识和工程标牌、统一着装、统一宣传用语，加强企业宣传。
（2）切实有效地加快企业信息化建设，向信息化企业迈进。企业信息化绝不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分的。在现代企业管理模式中，运用现代化管理信息体系，为企业发展规划提供可靠的信息服务和辅助决策支持，提高企业管理的效率和决策的正确性，增强企业竞争能力，己经成为现代企业发展方向。
3.完善人才管理，构筑企业技术、管理人才高地
（1）实现人本管理，把人才留好用好。必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。
（2）强化人力资源培训开发。国有交通企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育 ”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。
（3）加强人力资源的规划管理。国有交通企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。
1.经济效益低的局面依然存在
（1）管理不规范，宏观调控手段乏力。改革开放以来，国有交通行业企业由于“享受”惯了各级各类关于国有企业的种种优惠待遇，溶入商品经济、市场经济之后，僵化的体制，老化的机制以及有关法律法规不健全，不尽完善的市场机制还不能保证交通市场的规范运作。执法不严、监督不力，从而导致了目前交通行业市场秩序混乱，无序竞争、恶意竞争状态严重。诸如在招投标过程中，业主片面强调投资效益，提出不切实际甚至违背科学的工期要求，市场一味顺从业主的要求，不规范的市场竞争最终使施工企业、特别是国有交通行业企业处于弱势、劣势地位。
（2）企业经营风险加大。第一，市场竞争异常激烈情况下的订单风险。第二，低报价中标的效益风险。第三，全面履行合同承诺的信誉风险。第四，工程结算不及时的诉讼风险。第五，提升企业经营层次的投资风险。第六，股东的收益风险。
2.机制不健全，管理滞后
（1）管理运行机制不畅。我国交通企业的企业管理与“管理科学”的现代企业制度要求仍有较大差距，主要表现在：企业忽视发展战略的研究，没有明确的发展目标，不能适应未来多变的经营环境和严峻的竞争挑战；没有本企业文化独特的经营理念，没有良好的外部企业形象；企业决策盲目随意，缺乏科学论证、民主参与；企业经营思想落后，基础管理薄弱，没有完善系统的项目管理、成本管理制度。规章制度不健全，管理不规范，有章不循，执法不严，管理层次不清，责任不明，影响了企业正常能力的发挥，效益流失、浪费现象严重，致使职业发展后劲不足。
（2）信息化建设滞后。我国交通企业多年来闭关自守，行业垄断，对现代化信息工作的重要性及关键程度认识不足，重视不够，人才匮乏，信息制度落后，加之交通企业自身场所具有流动性、使数据采集工作难度较大，从而导致了企业不能迅速有效的获得准确有用的信息，造成资源浪费现象严重，企业潜能得不到充分发挥。
（3）人才资源匮乏。目前，国有交通企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得国有交通企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正掌握现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。
二、国有交通企业未来发展的应对策略
1.深化改革，切实转换管理机制
（1）完善管理机制。第一，按照经营层、管理层与作业层分离的总体要求，搞好组织结构调整，进一步明确责权，合理各级在职能上的定位，在更大意义和范围上实现项目法管理。第二，以深化企业体制改革为契机，以建立内部市场机制为平台，以加强工程队建设为导向，以活化管理机制激发企业活力为目的，实现三级公司及工程队的股份制改造。第三，实行分公司、项目部、工程队三级核算管理体制。建立起（子）分公司下属公司与市场开发、总管项目和工程队建设挂钩，项目部与项目管理达标考评和工程队建设挂钩，工程队实行责任成本核算的责任保证体系。第四，加快构筑专业化优势的进程。在集团公司范围内进行资源的优化配置和整合，分公司按照各自相对的专业优势，组建专业工程队或专业化公司，逐步弱化、减少，直至取消一般劳务型的工程队，实现企业向管理型转化。第五，加快资源配置市场化进程，构建企业内部的生产要素市场。充分发挥内部市场机制的自我调节作用，激发企业内部活力。第六，进一步完善激励机制。推行企业经营管理者与员工共同持股，积极探索虚拟企业股份、薪酬折股奖励办法，真正实现个人劳动价值与收入报酬的统一，个人能力与工作岗位的统一，更好的体现经营者的价值。
（2）立足自身挖掘潜力，构建内部市场经营体系。首先，建立内部人才市场，包括内部经理人才、专业管理人才、专业技术人才和劳动力市场。在企业集中建立人才库，包括人才特长、使用情况记录、考核情况，实施分类管理。其次，彻底摒弃长官意志和指令分配这种内部计划体制陋习，建立内部市场运营机制，建立和实施内部招投标制度，真正实现集约化经营，以增强企业内部的活力。第三，建立和促进企业内部闲置机械设备、周转材料的市场化运作机制，发挥内部市场的调节作用，有效利用企业资源服务生产，减少资产沉淀造成的浪费。第四，培育内部银行借贷市场，促进企业资本金的有效利用，为企业生产提供有效保证。
2.加强管理，进一步提高整体管理水平
（1）加强基础管理工作，提高管理水平。第一，实施组织结构改革，实现 “扁平化 ”管理。第二，推行“法人管项目”的理念，强化管理效率。实行法人管项目，是施工企业缩短管理链条，将管理重心下移而提高其经济效益的重要举措。第三，进行人力资源管理，提高员工积极性。第四，开展企业形象管理。交通企业首先从文明施工管理入手，包括交通企业CI识别系统布景及形象宣传、安全管理、现场施工环境的规范管理等。交通企业应要求各项目部统一挂置企业标识和工程标牌、统一着装、统一宣传用语，加强企业宣传。
（2）切实有效地加快企业信息化建设，向信息化企业迈进。企业信息化绝不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分的。在现代企业管理模式中，运用现代化管理信息体系，为企业发展规划提供可靠的信息服务和辅助决策支持，提高企业管理的效率和决策的正确性，增强企业竞争能力，己经成为现代企业发展方向。
3.完善人才管理，构筑企业技术、管理人才高地
（1）实现人本管理，把人才留好用好。必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。
（2）强化人力资源培训开发。国有交通企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育 ”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。
（3）加强人力资源的规划管理。国有交通企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。