论文部分内容阅读
无法实现自身变革，从而与妈妈们——它最重要的顾客保持同步，因为它不了解妈妈们究竟需要什么。帮宝适唯一能够改进的方面就只剩下了继续让尿片保持干爽。
1997年，我受命重振帮宝适的欧洲业务，并和帮宝适的北美分部搞好关系。
帮宝适是宝洁的旗舰业务，也是宝洁最大的收入来源，但当时正深陷困境。其面临的问题之一是，它在全球80多个国家或地区的业务分部各自为战，一方面与许多品牌竞争，特别是金佰利的好奇和成长裤，一方面各分部之间竟然打起了内战。为了解决问题，宝洁就得拿最大的两个业务部开刀：帮宝适欧洲业务部和北美业务部。当时前者的负责人是个奥地利人，我将去接替他的职位，北美业务部则一直是由美国人掌管。帮宝适在研发、设计、生产和营销等领域亟待解决的问题需要世界范围内各个业务部门通力合作，然而两位主管之间钩心斗角、缺乏协同作战，致使整家公司举步维艰。
当时，我尚未形成对品牌理想重要性的深入理解。不过，我手里有无数的例证能说明，没有一个远大的理想作支撑，任何企业都无法真正称雄。同时，大量的实例告诉我，要判断理想是否能指引企业获得成功，必须反思这家企业的企业文化。所以，我便着手探寻究竟什么是能让帮宝适成功扭转局面的秘诀。
生意停滞的背后常常有平庸的理想
我率队开始分析帮宝适发展受阻的原因，探究其复苏潜力。
首先，我们把目光聚焦在婴儿的母亲身上（无论在哪个市场，选择尿片的时候，婴儿的父亲总是遵从妻子的决定）。我们开始追溯帮宝适品牌的渊源，看清其目前的优势及劣势。
当品牌知名度越来越高，山寨尿片也随即冒头时，帮宝适对于第一代刚刚开始尝试纸尿片的消费者大力宣传一次性尿片的优点：相比传统的布尿片，一次性尿片吸收性能更佳，更能保持干爽，让婴儿更加舒适。
之后市场逐渐成熟起来，可是帮宝适由于过度注重干燥性的宣传，逐渐误导消费者感觉帮宝适只有保持干爽这一个优点。其实，这不过是进入这个市场的首要条件而已。同期，金佰利的好奇纸尿片也达到了足够的干爽水平，还要更加合身、美观、物美价廉。
金佰利不满足于只作追随者。1989年，金佰利推出了成长裤，裤身印有“我是个大孩子了”的字样。这款产品推出后卖得很火。由于成长裤的价格和利润率都远高于普通尿片，金佰利很快占据了90％的市场份额，利润可观。同时，由于成长裤销路好、利润高，金佰利还获得了克罗格和沃尔玛等大型零售商越来越多的支持。
与之相比，帮宝适用了整整5年才推出了成长裤类产品，名字居然就叫做“训练裤”，毫无想象力可言。产品销路极差，苦苦坚持两年后，于1996年停产。
与此同时，帮宝适在研发、设计、生产和营销中仍然自始至终强调其保持干爽的特征。
帮宝适是一个名利场，其中衍生出众多派系，互相争夺，守护各自的地盘。所在国较大的代表处都有自己的广告宣传团队和营销伙伴，因此产品设计、营销战略和包装形式都各不相同。另一方面，企业在产品推销和与消费者沟通时根本无法统一口径。
帮宝适有多个职能领域，却没有单独任命的品牌或营销主管。而帮宝适缺少的恰恰是一个品牌艺术家，他能让所有人奉行同一个核心品牌理想和品牌战略。
虽然帮宝适的职能部门主管和区域总裁都认为出色的干爽感受是帮宝适的大卖点，但他们之间缺乏合作，导致优点体现不出来。对于如何宣传，大家都是抱着排斥他人意见的心理，认为只有自己的才是最佳方案。生产部、研发部与营销部之间更是夏虫不可语冰。由于生产、供应链和配送较为复杂，一次性尿片行业的订货到交货周期很长，使问题愈发严重。先是新产品研发要持续数年，然后到上市前的一分钟营销人员才参与进来。
帮宝适的一个员工告诉我的团队：“研发部门有一个设计裤边的人。他只负责设计裤边，其他一概不管，沉浸在自己的世界里。裤边有防止测漏的优点，但那个裤边设计人员却没有告知任何一位营销人员或设计人员，于是自然也就没有人会宣传这个对妈妈们来说如此重要的信息。”
可能你会认为，婴儿护理用品企业会吸引妈妈们和其他喜爱孩子的人前来就业，其实你错了。帮宝适的大部分员工是工程专业的男性，而且公司并没有花精力去招聘那些有志于开发婴儿产品的人，更没有建立一个为母婴服务或者激励员工改善母婴生活的机构。来这里的女性都不愿做长，因此女员工的流失率大大高于男员工。
帮宝适与消费者的外部关系也在恶化。帮宝适不再像对朋友那样与妈妈们沟通交流了，只是用广告说个不停。妈妈们不再买帮宝适的产品，当有宝洁的市场研究员访问时，还直言不讳那些广告毫无用处，但公司对此置若罔闻。
在保持干爽方面领先并不够，帮宝适产品在其他方面的产品体验并不好。这样一来，在妈妈们的眼中帮宝适逐渐沦为普通品牌。把各种品牌的尿片撕掉包装后放在一起，帮宝适也没有特别之处。其实，相比好奇纸尿片，帮宝适在材质、趣味图案、香味等重要设计特征上都已经严重落后于对手。
这又是一个传统的管理逻辑：你衡量什么指标，就会实现什么指标。多年来，帮宝适一直以尿片是否干爽作为衡量研发、设计、生产和客户满意度的标准。以致这方面的量度指标越分越细，甚至具体到裤边渗漏这样的细节，却忽略了消费者态度的变化——因为各品牌的纸尿片都具备足够的吸收能力和干爽程度，消费者已经不再看重这些特性了。
公司非但没有转换思路，还一门心思只盯着自己手里的数据，看到对尿片干爽满意的消费者数量增加时，就喜不自禁。无论做哪一行，这样做都是必然失败。
如果帮宝适开始关注保持婴儿皮肤干爽以外的问题，是否能重获市场统治地位？是否能够通过成长裤等其他产品拓展到尿片以外的产业，如婴儿护理？这些问题，只有妈妈们能够给出回答。
我的团队和全球团队的几位同事进一步分析帮宝适与妈妈们的关系，研究越深入，我越发感觉到答案是肯定的。 对第一代接触一次性尿片的妈妈和婴儿来说，保持干爽是最重要的特性，而帮宝适正好提供了这一特性。但它又只是一个表面化的指标，改善婴儿及其看护人的生活才是尿片的真正意义。时间一长，这个指标开始在帮宝适内部深入人心，而宝洁的所有人都忘了这么做的本来目的，将一个表面的指标误认作最重要的商业目标和竞争优势。
对帮宝适而言，关键在于通过有生命力的品牌理想戒除沾沾自喜的心态，使企业重现生机。
重新探索帮宝适的品牌理想
我们的团队首先向给孩子用帮宝适的妈妈们征询意见，并以此为依据对帮宝适原先的品牌理想进行调整，适应新时代下母亲的喜好和婴儿的需求。我们设想每一位母亲在居家、上班、超市购物以及所有日常生活中能涉及的所有场景，逐一加以研究。
对宝洁或帮宝适来说，并不是头一回像这样用大量时间与消费者近距离接触。但这次我们大幅增加了投入的力度，项目推广到更多文化背景不同的国家，公司的高管层也身体力行参与进来。这一切都是为了告诉所有人必须作好与消费者沟通这门功课。
此外，我们分析了纸尿片行业所有的竞争对手，其中包括能引起消费者关注的经销商自有品牌和地区性品牌。我们还参照没有尿片业务的婴儿护理用品龙头企业，如嘉宝、固瑞克和强生，对比它们分析帮宝适的现状。通过这种方式，我们的团队能够宏观地把握整个婴儿护理用品行业的竞争格局，客观评价帮宝适与消费者的关系。
重塑品牌理想的项目必须兼顾速度与质量。由于帮宝适每年全球营收可达34亿美元，对宝洁可谓至关重要，因此一旦决策失误，后果将不堪设想。
为了节省成本、利用规模效应，我们重塑品牌理想的计划在世界多地全面展开。远大的品牌理想可以超越文化的界限，对此我深有体会。无论在墨西哥城还是在马尼拉，从曼哈顿、堪萨斯，再到纽约，所有母亲内心深处的价值观念是共同的，我们只需将帮宝适的品牌理想与之融为一体。
我们走访了各个国家、处于不同收入水平的消费者，发现他们的需求和关注点非常一致。所有的母亲都十分关注婴儿的生长发育，对孩子出生后头3年（从出生到蹒跚学步）所经历的各个发育阶段尤其敏感。帮宝适之前没有关注这些细节，而且我们的竞争对手们同样没有注意到。同样，无论尿片生产商的资源多寡与否，没有哪一家对母亲们在孩子成长过程中付出的努力给予过赞许与肯定。
汇总各方信息后可以看出，与消费者的深入接触描绘出一幅生动的立体图景，孩子在妈妈的注视和呵护中一天天长大。于是，倾听妈妈们谈论孩子从小到大的每一步，我们找到了其中跨越文化障碍的共同语言。孩子生长发育的每个阶段对我们的团队而言都充满了各种创新的可能，我们已经急不可待，瞄准妈妈们的关注焦点，让帮宝适在婴幼儿生长发育方面所掌握的先进知识充分发挥作用。
实际上，我们正在酝酿一个更为远大的品牌理想。难道帮宝适品牌就只能和吸收尿液、封闭异味、保护皮肤免受潮湿伤害的纸尿片画等号？要知道，妈妈们最关注的是孩子的身体、心理和社交能力全面发育。帮宝适为什么不能成为妈妈们的左膀右臂，在孩子成长的每一步都拿得出相应的产品来呢？第一步，我们生产的尿片要形状合适贴身、质地触感柔软、用料上乘及设计精良。
这个品牌理想何其不凡。但当我们退后一步审视它时，一个严峻的现实又摆在眼前：过去帮宝适一直所追求的目标和这个新理想之间相去甚远。我们必须从根本上改变我们对每位母亲以及她们有何需求的理解，摒弃以往那些排斥变革的企业文化。
不过有一点值得庆幸：帮宝适一贯孜孜以求的吸收性好和保持干爽的优势依然可以成为我们的利器。相反，只要我们能够让员工都意识到这一点并有所作为，这一优势将会以全新的面貌出现。具有优良吸收性能的尿片能使婴儿保持皮肤干爽，促进皮肤健康，让婴儿安睡一整夜。也正是在保持干爽和促进皮肤健康这两方面，帮宝适是多数妈妈和婴儿护理专业人士的首选品牌，这给我们吃了一颗定心丸。
大幕已经拉开。帮宝适再也不仅仅是方便又省时的好帮手，它有望成为妈妈们在婴儿各发育阶段的合作者，为婴幼儿健康、快乐地生长发育贡献力量。这就是宝洁旗下第一大品牌的品牌理想。
如何围绕理想构筑文化，助推绩效提升
要推出帮宝适婴儿发育阶段产品系列，我们必须对公司组织结构进行大规模的变更，要让最优秀、最聪明的人才相互合作，围绕一个共同的崇高理想将帮宝适支离破碎的企业文化整合起来。重中之重是让合适的人选迅速进入恰当的角色。德布亨瑞塔被任命为帮宝适北美区总裁，并最终于2001年出任婴儿护理产品全球总裁。她是宝洁最优秀的总经理及营销人员之一，也是3个孩子的母亲。
德布本能地抓住了品牌理想的实质，守住了这一理想所能带来的竞争优势。帮宝适新任全球营销副总裁和特许经营主管为宝洁总经理之一简怀尔德曼，她对消费者有透彻的理解，属于品牌艺术家的角色。我自己是在2001年成为了帮宝适的全球首席营销官。
德布和简对帮宝适的组织架构进行了调整，以便更好地实现品牌理想，成为妈妈们在婴儿发育阶段的得力助手。
在德布的支持下，简召集了各业务分部的负责人，敦促他们加强相互合作。另一方面，简从整个宝洁公司调集了一支核心团队，带着新鲜的理念，专门负责品牌在全球范围的特许经营。全球化经营模式在知识和成本方面具有优势，而各地分部对当地情况烂熟于心，执行力强。将这两者有机结合，是这个核心团队的目标。这在帮宝适乃至整个宝洁，都应该算作一种新尝试。帮宝适用品牌理想构筑起企业文化，并将之推广到宝洁的全产品线。
无论是技术层面，还是单就商业运作而言，简努力推动帮宝适在发达国家和发展中国家的员工之间进行交流。她与核心团队周游世界，邀请所有与帮宝适有关的人员来体验品牌理想。一段时间之后，公司关注的焦点不再局限于产品利润，而是扩展到了更大的领域，思考如何给妈妈们带来快乐，如何促进婴儿的生长发育。 例如，为了弥补在设计方面的不足，帮宝适增加了设计人员的数量。不仅如此，刚就职的设计人员与生产和营销人员密切合作，使产品的设计、材料和外观实现协调一致。
同时，营销人员与研发人员一道沿着新的品牌理想进行创新。这样一来，新产品层出不穷。不具有可行性的方案迅速遭到淘汰，也避免了投资浪费。
“对帮宝适来说，营销部与研发部确立合作关系是一个转折点。”简说。
我接手帮宝适欧洲区后，领导职责进行了重新分配，这就意味着营销部在帮宝适的重大管理决策中拥有了更大的发言权。作为新的品牌理念的发起者，营销部必须在帮宝适内部的所有事务中承担领导职责，包括创新战略、财务决策和管理评审。
根据斯登格增长模式研究，我们发现业绩骄人的企业有一些共同点：它们都能找到有效的方式让企业和个人以实际行动支持品牌理想。例如，本着建设一个智慧地球的品牌理想，IBM会让所有员工在职权范围内制订一个推进这个理想的工作计划。又如，塔吉特位于明尼阿波利斯的总部的设计就彰显出其品牌理想，是该企业区别于其他折扣零售商的重要特点。从大厅里的红色的戴尔奇休利的巨型吹制玻璃塑像，到餐厅里的红白设计主题，处处体现塔吉特对办公环境设计的重视。
在以全球首席营销官身份进行的一次商务旅行中，我见证了耐克的校园式环境对其企业文化的积极影响。我和德布交流过这一点之后，她同意派简怀尔德曼和帮宝适人力资源总监戴夫克拉克去现场考察一番，看看如果工作环境舒适，是否会促进业绩提高。考察后，帮宝适的商标和办公环境也进行了调整改造，全部以母婴为主题。以前，陈旧的“机器才是老大”的企业文化对女员工确实不够尊重。重塑品牌理想的过程中，帮宝适有了新举措：为怀孕的女员工提供专用车位，为家中添丁加口的员工准备礼品，给员工的婴儿提供办公室方便白天护理。作为消费者长期调研的一部分，帮宝适每天都会邀请不同的消费者到办公室与员工交流。起初帮宝适更换了办公室环境的色调和装饰风格，后来干脆搬到新址，对女性员工和她们的子女来说会更惬意舒适。
这些改变绝非是毫无意义的点缀。为实现它们所花的每一分钱都是值得的。这些变革将企业中的每个人凝聚起来，努力为母婴带去快乐，在婴儿成长发育中与妈妈们合作。
招聘决策从一个侧面反映企业文化的改变。德布、简和整个婴儿护理产品管理层开始招聘喜欢孩子的申请人。要加入帮宝适，他们不一定要有孩子，他们中的很多人确实也没有孩子。这些新员工中有做了爸爸妈妈的，也有叔叔婶婶、爷爷奶奶，甚至还有一位儿科护士。把他们维系在一起的，是品牌理想和他们为了改善母婴生活的愿望。
在很短的时间内，帮宝适的组织结构发生了翻天覆地的变化。以前就算是在帮宝适纸尿片最辉煌的时候，公司的整个组织结构也是僵化、混乱、松散的，部门之间的分裂很严重。然而有了新的品牌理想之后，帮宝适立刻成为一个有朝气、有凝聚力、快乐的团队，成为了宝洁公司精英人才心目中的圣地。
但是，将品牌理想付诸实际工作，公司组织层面的工作永无止境。在帮宝适内部，过去那些“机器是老大”和“不是我部门的发明不用”的企业文化余威尚存。无论何时何地，过时的企业文化一露痕迹，公司的领导层就必须要果断清除。同时，帮宝适崇高的品牌理想所蕴涵的商业价值若想进一步发展，就需要进行大量的调整，有时甚至需要实施广泛的变革。
帮宝适在公司组织上得到了实实在在的改善。由此，帮宝适和宝洁其他部门看到了品牌理想的效力，以及发挥效力的速度。企业员工接受了一种全新的品牌理想，并热忱地投入工作，开发出有助于实现品牌理想的产品和服务。就这样，整个公司获得了新生，势必将第二次改变世界。
1997年，我受命重振帮宝适的欧洲业务，并和帮宝适的北美分部搞好关系。
帮宝适是宝洁的旗舰业务，也是宝洁最大的收入来源，但当时正深陷困境。其面临的问题之一是，它在全球80多个国家或地区的业务分部各自为战，一方面与许多品牌竞争，特别是金佰利的好奇和成长裤，一方面各分部之间竟然打起了内战。为了解决问题，宝洁就得拿最大的两个业务部开刀：帮宝适欧洲业务部和北美业务部。当时前者的负责人是个奥地利人，我将去接替他的职位，北美业务部则一直是由美国人掌管。帮宝适在研发、设计、生产和营销等领域亟待解决的问题需要世界范围内各个业务部门通力合作，然而两位主管之间钩心斗角、缺乏协同作战，致使整家公司举步维艰。
当时，我尚未形成对品牌理想重要性的深入理解。不过，我手里有无数的例证能说明，没有一个远大的理想作支撑，任何企业都无法真正称雄。同时，大量的实例告诉我，要判断理想是否能指引企业获得成功，必须反思这家企业的企业文化。所以，我便着手探寻究竟什么是能让帮宝适成功扭转局面的秘诀。
生意停滞的背后常常有平庸的理想
我率队开始分析帮宝适发展受阻的原因，探究其复苏潜力。
首先，我们把目光聚焦在婴儿的母亲身上（无论在哪个市场，选择尿片的时候，婴儿的父亲总是遵从妻子的决定）。我们开始追溯帮宝适品牌的渊源，看清其目前的优势及劣势。
当品牌知名度越来越高，山寨尿片也随即冒头时，帮宝适对于第一代刚刚开始尝试纸尿片的消费者大力宣传一次性尿片的优点：相比传统的布尿片，一次性尿片吸收性能更佳，更能保持干爽，让婴儿更加舒适。
之后市场逐渐成熟起来，可是帮宝适由于过度注重干燥性的宣传，逐渐误导消费者感觉帮宝适只有保持干爽这一个优点。其实，这不过是进入这个市场的首要条件而已。同期，金佰利的好奇纸尿片也达到了足够的干爽水平，还要更加合身、美观、物美价廉。
金佰利不满足于只作追随者。1989年，金佰利推出了成长裤，裤身印有“我是个大孩子了”的字样。这款产品推出后卖得很火。由于成长裤的价格和利润率都远高于普通尿片，金佰利很快占据了90％的市场份额，利润可观。同时，由于成长裤销路好、利润高，金佰利还获得了克罗格和沃尔玛等大型零售商越来越多的支持。
与之相比，帮宝适用了整整5年才推出了成长裤类产品，名字居然就叫做“训练裤”，毫无想象力可言。产品销路极差，苦苦坚持两年后，于1996年停产。
与此同时，帮宝适在研发、设计、生产和营销中仍然自始至终强调其保持干爽的特征。
帮宝适是一个名利场，其中衍生出众多派系，互相争夺，守护各自的地盘。所在国较大的代表处都有自己的广告宣传团队和营销伙伴，因此产品设计、营销战略和包装形式都各不相同。另一方面，企业在产品推销和与消费者沟通时根本无法统一口径。
帮宝适有多个职能领域，却没有单独任命的品牌或营销主管。而帮宝适缺少的恰恰是一个品牌艺术家，他能让所有人奉行同一个核心品牌理想和品牌战略。
虽然帮宝适的职能部门主管和区域总裁都认为出色的干爽感受是帮宝适的大卖点，但他们之间缺乏合作，导致优点体现不出来。对于如何宣传，大家都是抱着排斥他人意见的心理，认为只有自己的才是最佳方案。生产部、研发部与营销部之间更是夏虫不可语冰。由于生产、供应链和配送较为复杂，一次性尿片行业的订货到交货周期很长，使问题愈发严重。先是新产品研发要持续数年，然后到上市前的一分钟营销人员才参与进来。
帮宝适的一个员工告诉我的团队：“研发部门有一个设计裤边的人。他只负责设计裤边，其他一概不管，沉浸在自己的世界里。裤边有防止测漏的优点，但那个裤边设计人员却没有告知任何一位营销人员或设计人员，于是自然也就没有人会宣传这个对妈妈们来说如此重要的信息。”
可能你会认为，婴儿护理用品企业会吸引妈妈们和其他喜爱孩子的人前来就业，其实你错了。帮宝适的大部分员工是工程专业的男性，而且公司并没有花精力去招聘那些有志于开发婴儿产品的人，更没有建立一个为母婴服务或者激励员工改善母婴生活的机构。来这里的女性都不愿做长，因此女员工的流失率大大高于男员工。
帮宝适与消费者的外部关系也在恶化。帮宝适不再像对朋友那样与妈妈们沟通交流了，只是用广告说个不停。妈妈们不再买帮宝适的产品，当有宝洁的市场研究员访问时，还直言不讳那些广告毫无用处，但公司对此置若罔闻。
在保持干爽方面领先并不够，帮宝适产品在其他方面的产品体验并不好。这样一来，在妈妈们的眼中帮宝适逐渐沦为普通品牌。把各种品牌的尿片撕掉包装后放在一起，帮宝适也没有特别之处。其实，相比好奇纸尿片，帮宝适在材质、趣味图案、香味等重要设计特征上都已经严重落后于对手。
这又是一个传统的管理逻辑：你衡量什么指标，就会实现什么指标。多年来，帮宝适一直以尿片是否干爽作为衡量研发、设计、生产和客户满意度的标准。以致这方面的量度指标越分越细，甚至具体到裤边渗漏这样的细节，却忽略了消费者态度的变化——因为各品牌的纸尿片都具备足够的吸收能力和干爽程度，消费者已经不再看重这些特性了。
公司非但没有转换思路，还一门心思只盯着自己手里的数据，看到对尿片干爽满意的消费者数量增加时，就喜不自禁。无论做哪一行，这样做都是必然失败。
如果帮宝适开始关注保持婴儿皮肤干爽以外的问题，是否能重获市场统治地位？是否能够通过成长裤等其他产品拓展到尿片以外的产业，如婴儿护理？这些问题，只有妈妈们能够给出回答。
我的团队和全球团队的几位同事进一步分析帮宝适与妈妈们的关系，研究越深入，我越发感觉到答案是肯定的。 对第一代接触一次性尿片的妈妈和婴儿来说，保持干爽是最重要的特性，而帮宝适正好提供了这一特性。但它又只是一个表面化的指标，改善婴儿及其看护人的生活才是尿片的真正意义。时间一长，这个指标开始在帮宝适内部深入人心，而宝洁的所有人都忘了这么做的本来目的，将一个表面的指标误认作最重要的商业目标和竞争优势。
对帮宝适而言，关键在于通过有生命力的品牌理想戒除沾沾自喜的心态，使企业重现生机。
重新探索帮宝适的品牌理想
我们的团队首先向给孩子用帮宝适的妈妈们征询意见，并以此为依据对帮宝适原先的品牌理想进行调整，适应新时代下母亲的喜好和婴儿的需求。我们设想每一位母亲在居家、上班、超市购物以及所有日常生活中能涉及的所有场景，逐一加以研究。
对宝洁或帮宝适来说，并不是头一回像这样用大量时间与消费者近距离接触。但这次我们大幅增加了投入的力度，项目推广到更多文化背景不同的国家，公司的高管层也身体力行参与进来。这一切都是为了告诉所有人必须作好与消费者沟通这门功课。
此外，我们分析了纸尿片行业所有的竞争对手，其中包括能引起消费者关注的经销商自有品牌和地区性品牌。我们还参照没有尿片业务的婴儿护理用品龙头企业，如嘉宝、固瑞克和强生，对比它们分析帮宝适的现状。通过这种方式，我们的团队能够宏观地把握整个婴儿护理用品行业的竞争格局，客观评价帮宝适与消费者的关系。
重塑品牌理想的项目必须兼顾速度与质量。由于帮宝适每年全球营收可达34亿美元，对宝洁可谓至关重要，因此一旦决策失误，后果将不堪设想。
为了节省成本、利用规模效应，我们重塑品牌理想的计划在世界多地全面展开。远大的品牌理想可以超越文化的界限，对此我深有体会。无论在墨西哥城还是在马尼拉，从曼哈顿、堪萨斯，再到纽约，所有母亲内心深处的价值观念是共同的，我们只需将帮宝适的品牌理想与之融为一体。
我们走访了各个国家、处于不同收入水平的消费者，发现他们的需求和关注点非常一致。所有的母亲都十分关注婴儿的生长发育，对孩子出生后头3年（从出生到蹒跚学步）所经历的各个发育阶段尤其敏感。帮宝适之前没有关注这些细节，而且我们的竞争对手们同样没有注意到。同样，无论尿片生产商的资源多寡与否，没有哪一家对母亲们在孩子成长过程中付出的努力给予过赞许与肯定。
汇总各方信息后可以看出，与消费者的深入接触描绘出一幅生动的立体图景，孩子在妈妈的注视和呵护中一天天长大。于是，倾听妈妈们谈论孩子从小到大的每一步，我们找到了其中跨越文化障碍的共同语言。孩子生长发育的每个阶段对我们的团队而言都充满了各种创新的可能，我们已经急不可待，瞄准妈妈们的关注焦点，让帮宝适在婴幼儿生长发育方面所掌握的先进知识充分发挥作用。
实际上，我们正在酝酿一个更为远大的品牌理想。难道帮宝适品牌就只能和吸收尿液、封闭异味、保护皮肤免受潮湿伤害的纸尿片画等号？要知道，妈妈们最关注的是孩子的身体、心理和社交能力全面发育。帮宝适为什么不能成为妈妈们的左膀右臂，在孩子成长的每一步都拿得出相应的产品来呢？第一步，我们生产的尿片要形状合适贴身、质地触感柔软、用料上乘及设计精良。
这个品牌理想何其不凡。但当我们退后一步审视它时，一个严峻的现实又摆在眼前：过去帮宝适一直所追求的目标和这个新理想之间相去甚远。我们必须从根本上改变我们对每位母亲以及她们有何需求的理解，摒弃以往那些排斥变革的企业文化。
不过有一点值得庆幸：帮宝适一贯孜孜以求的吸收性好和保持干爽的优势依然可以成为我们的利器。相反，只要我们能够让员工都意识到这一点并有所作为，这一优势将会以全新的面貌出现。具有优良吸收性能的尿片能使婴儿保持皮肤干爽，促进皮肤健康，让婴儿安睡一整夜。也正是在保持干爽和促进皮肤健康这两方面，帮宝适是多数妈妈和婴儿护理专业人士的首选品牌，这给我们吃了一颗定心丸。
大幕已经拉开。帮宝适再也不仅仅是方便又省时的好帮手，它有望成为妈妈们在婴儿各发育阶段的合作者，为婴幼儿健康、快乐地生长发育贡献力量。这就是宝洁旗下第一大品牌的品牌理想。
如何围绕理想构筑文化，助推绩效提升
要推出帮宝适婴儿发育阶段产品系列，我们必须对公司组织结构进行大规模的变更，要让最优秀、最聪明的人才相互合作，围绕一个共同的崇高理想将帮宝适支离破碎的企业文化整合起来。重中之重是让合适的人选迅速进入恰当的角色。德布亨瑞塔被任命为帮宝适北美区总裁，并最终于2001年出任婴儿护理产品全球总裁。她是宝洁最优秀的总经理及营销人员之一，也是3个孩子的母亲。
德布本能地抓住了品牌理想的实质，守住了这一理想所能带来的竞争优势。帮宝适新任全球营销副总裁和特许经营主管为宝洁总经理之一简怀尔德曼，她对消费者有透彻的理解，属于品牌艺术家的角色。我自己是在2001年成为了帮宝适的全球首席营销官。
德布和简对帮宝适的组织架构进行了调整，以便更好地实现品牌理想，成为妈妈们在婴儿发育阶段的得力助手。
在德布的支持下，简召集了各业务分部的负责人，敦促他们加强相互合作。另一方面，简从整个宝洁公司调集了一支核心团队，带着新鲜的理念，专门负责品牌在全球范围的特许经营。全球化经营模式在知识和成本方面具有优势，而各地分部对当地情况烂熟于心，执行力强。将这两者有机结合，是这个核心团队的目标。这在帮宝适乃至整个宝洁，都应该算作一种新尝试。帮宝适用品牌理想构筑起企业文化，并将之推广到宝洁的全产品线。
无论是技术层面，还是单就商业运作而言，简努力推动帮宝适在发达国家和发展中国家的员工之间进行交流。她与核心团队周游世界，邀请所有与帮宝适有关的人员来体验品牌理想。一段时间之后，公司关注的焦点不再局限于产品利润，而是扩展到了更大的领域，思考如何给妈妈们带来快乐，如何促进婴儿的生长发育。 例如，为了弥补在设计方面的不足，帮宝适增加了设计人员的数量。不仅如此，刚就职的设计人员与生产和营销人员密切合作，使产品的设计、材料和外观实现协调一致。
同时，营销人员与研发人员一道沿着新的品牌理想进行创新。这样一来，新产品层出不穷。不具有可行性的方案迅速遭到淘汰，也避免了投资浪费。
“对帮宝适来说，营销部与研发部确立合作关系是一个转折点。”简说。
我接手帮宝适欧洲区后，领导职责进行了重新分配，这就意味着营销部在帮宝适的重大管理决策中拥有了更大的发言权。作为新的品牌理念的发起者，营销部必须在帮宝适内部的所有事务中承担领导职责，包括创新战略、财务决策和管理评审。
根据斯登格增长模式研究，我们发现业绩骄人的企业有一些共同点：它们都能找到有效的方式让企业和个人以实际行动支持品牌理想。例如，本着建设一个智慧地球的品牌理想，IBM会让所有员工在职权范围内制订一个推进这个理想的工作计划。又如，塔吉特位于明尼阿波利斯的总部的设计就彰显出其品牌理想，是该企业区别于其他折扣零售商的重要特点。从大厅里的红色的戴尔奇休利的巨型吹制玻璃塑像，到餐厅里的红白设计主题，处处体现塔吉特对办公环境设计的重视。
在以全球首席营销官身份进行的一次商务旅行中，我见证了耐克的校园式环境对其企业文化的积极影响。我和德布交流过这一点之后，她同意派简怀尔德曼和帮宝适人力资源总监戴夫克拉克去现场考察一番，看看如果工作环境舒适，是否会促进业绩提高。考察后，帮宝适的商标和办公环境也进行了调整改造，全部以母婴为主题。以前，陈旧的“机器才是老大”的企业文化对女员工确实不够尊重。重塑品牌理想的过程中，帮宝适有了新举措：为怀孕的女员工提供专用车位，为家中添丁加口的员工准备礼品，给员工的婴儿提供办公室方便白天护理。作为消费者长期调研的一部分，帮宝适每天都会邀请不同的消费者到办公室与员工交流。起初帮宝适更换了办公室环境的色调和装饰风格，后来干脆搬到新址，对女性员工和她们的子女来说会更惬意舒适。
这些改变绝非是毫无意义的点缀。为实现它们所花的每一分钱都是值得的。这些变革将企业中的每个人凝聚起来，努力为母婴带去快乐，在婴儿成长发育中与妈妈们合作。
招聘决策从一个侧面反映企业文化的改变。德布、简和整个婴儿护理产品管理层开始招聘喜欢孩子的申请人。要加入帮宝适，他们不一定要有孩子，他们中的很多人确实也没有孩子。这些新员工中有做了爸爸妈妈的，也有叔叔婶婶、爷爷奶奶，甚至还有一位儿科护士。把他们维系在一起的，是品牌理想和他们为了改善母婴生活的愿望。
在很短的时间内，帮宝适的组织结构发生了翻天覆地的变化。以前就算是在帮宝适纸尿片最辉煌的时候，公司的整个组织结构也是僵化、混乱、松散的，部门之间的分裂很严重。然而有了新的品牌理想之后，帮宝适立刻成为一个有朝气、有凝聚力、快乐的团队，成为了宝洁公司精英人才心目中的圣地。
但是，将品牌理想付诸实际工作，公司组织层面的工作永无止境。在帮宝适内部，过去那些“机器是老大”和“不是我部门的发明不用”的企业文化余威尚存。无论何时何地，过时的企业文化一露痕迹，公司的领导层就必须要果断清除。同时，帮宝适崇高的品牌理想所蕴涵的商业价值若想进一步发展，就需要进行大量的调整，有时甚至需要实施广泛的变革。
帮宝适在公司组织上得到了实实在在的改善。由此，帮宝适和宝洁其他部门看到了品牌理想的效力，以及发挥效力的速度。企业员工接受了一种全新的品牌理想，并热忱地投入工作，开发出有助于实现品牌理想的产品和服务。就这样，整个公司获得了新生，势必将第二次改变世界。