论文部分内容阅读
3天2夜，这么短时间能让企业找到超常规发展的独特商业模式吗？本文仅选其中5家企业，以此揭示3天2夜的商业模式创新之道。
12月7日，全国各地十几家企业带着疑问、困惑及无奈来到了广州。傍晚时分走进会场的几十人，似乎忘却了旅途劳顿，准时赶到了以商业模式创新为核心的V启动课堂。
V启动是析易国际商业模式研究院（以下简称：析易）与华西培训机构合办的商业模式创新培训班。利用3天2夜的时间，通过对析易3V商业模式创新方法及案例的讲解，在辅导老师的带领下，帮助学员进行商业模式创新。
为了让各企业在3天2夜的合作中拿到满意成果，前期集客阶段，培训公司的客户代表会对企业的规模、行业的地位及面临问题等方面进行先期的摸底。
摸底
来V启动上课的学员心态各异，若不能清晰界定上课意图，了解阻碍各企业发展的真正问题，就很难创造出有针对性的解决方案。听课企业数量多，行业跨度颇大，所面临的核心问题都不一样，鉴于此，若要让客户在课程结束后拿到满意成果，前期摸底便成为培训能否成功的关键环节之一。由于这次客户数量较多，本文仅选其中5家企业，以此揭示3天2夜的商业模式创新之道。
床垫生产商，遭遇成长天花板
A企业是南昌的一家家具生产企业，产品以床垫为主，生产规模现已达到年产10万多张。看到喜临门床垫、慕思床垫等相关竞品的巨大宣传攻势，他们非常着急。
企业多方努力想提高销量，或是加大力度招商、或是开展电子商务；但销售似乎已达顶峰，无法获得突破式增长。
这次由董事长亲自带队，协同公司几位高管一起来上商业模式V启动，迫切希望通过商业模式创新，让他走出当下的增长困境。
服装代理商，上游延伸遇瓶颈
B企业是中山的一家生产服装公司。企业前身是个服装代理商，多年做服装代理，企业小有积蓄，准备扩大规模向上游延伸生产服装。
企业首先瞄准情侣装市场，在代理情侣装时，老板认为看到了商机；而且情侣装具有天然的礼品属性，一方买了肯定要送给另一方，既可作自用市场，也可从送礼市场切人。
但情侣装样式少，新颖别致的情侣装设计难度很大，好的设计师不仅代价高，更是骏马难寻，设计障碍成了其发展的一大瓶颈，对于生产已经开始上马的情形，生产普通款式肯定销路平常，想要实现突破又不知路在何方。
名画仿真品，迫切需求找不到
C企业是杭州一家文化服务型公司，核心业务是出售名画仿真类产品，包括文化饰画及艺术衍生品等。公司自认产品很棒，目标锁定酒店、会所、茶楼及宾馆等以文化营销为主进行推广的企业或机构。
但在产品推广中，这些目标客户并不像公司设想的那么积极，仅仅凭关系打了一些单，这种靠某种关系达成的生意，往往不可持续、发展困难，而且这种非市场化行为，也无法赢得投资机构的青睐。针对推广难题，企业始终抓不住市场最迫切的需求。
茅台镇酒企，夹缝之中寻新路
D企业是一个贵州茅台镇的酒企，借茅台镇的地域优势生产白酒。多年来，企业一直在与同行拼文化、拼口感、拼香型、拼度数、拼价格、拼渠道、拼地域、拼历史、拼年份等。
市场上兴起的一些模式，如白酒类金融模式、名人封坛模式及礼品团购模式，企业都或多或少模仿过。可谓一直在模仿，从来未超越。多年在同质化经营的夹缝中生存，却不知如何找到自己的新出路。
本地名企业，外部市场打不开
E企业是一个家冷食厂，主要产品为雪糕和冰棍。产品有六大系列，60多个品种，产值和销售收入高达9600万元。
E企业从90年代建厂，在当地已是知名度很高的雪糕和冰棍品牌，为了扩大销售规模，企业多次进行招商，希望把产品销售渠道从本地区拓展到全省、北方乃至全国；但尝试多次却仍是走不出自己的“一亩三分地”。
过招
在本次培训课上，首先在现场详解了析易3V商业模式创新工具及方法。为了便于读者理解，这里先对析易3V商业模式（如图）进行简单阐述。
析易3V商业模式由价值主张、价值传递及价值实现三大模块构成。
其中，价值主张包含三个子模式：族群模式核心是解决企业为谁提供价值。产品模式指企业提供价值的载体是什么。伙伴模式指企业与谁一起为目标族群提供价值。
价值传递同样包含三个子模式：渠道模式是解决产品流传递问题。沟通模式是解决信息流传递问题。客户模式是解决的问题是在价值传递过程中，企业与目标族群建立什么样的消费关系。
价值实现也包含三个子模式：成本模式体现企业的成本结构及成本把控情况。收入模式解决的问题是企业如何创造收入及盈利的问题。壁垒模式是指为了保障持续性盈利，企业需要建立怎样的壁垒。
只要按析易3V商业模式构型图对自己的企业进行分析，其商业模式就变成了一个可视化、可感知的概念。析易认为，商业模式的本质是创造价值的系统逻辑。任何价值模块或价值模块中的一个子模式出现问题，都会对其他价值模块或子模式产生影响；所以，从这三个模块去审视思考企业的商业模式，就能清晰地看到哪里缺失、哪里同质化严重，也更易发现企业核心资源及核心能力。
在主持人宣布大家开始作业时，由于是现场辅导式创新，学员用专家讲解的工具，分析自己的企业之时，往往上演学员与老师的激烈过招：
生产床垫的A企业
A企业的目标消费族群是谁？每当问这个问题，生产型企业的老板往往会先从产品谈起。老板说，他们生产的主要产品是科技保健睡眠系列床垫。根据产品特性，我们的产品可卖给所有睡眠质量欠佳的人群。
听完老板的回答，辅导老师接着继续深挖道：这位同学所指消费人群的收入高档、中档还是低档呢？他们的消费价值观是什么？他们处在一个什么样的年龄段？他们处于何种生活方式？ 企业老板不愿接招，便请同行的几位企业高管进行回答，几位高管按照各自的理解与设想，纷纷发言各自看法，但所述结果缺乏一致性。这种情况反映出企业仅以产品功能进行目标族群锁定，并不能把消费人群精准描述出来。
生产型企业的老板，最喜欢强调产品质量。A企业老板说，为了保证产品质量，他们与床垫设备供应商、主材及辅料供应商都形成了战略伙伴关系。
辅导老师认为，这种仅以保证产品质量为目标建立的供应商类伙伴行为，行业内大大小小的家具生产企业都在做，企业在伙伴模式上并没有给顾客提供出更独特的价值。
代理服装的B企业
B企业不仅面对设计的巨大瓶颈，还纠结于是生产情侣装，还是亲子装。辅导老师认为设计问题不解决，无论情侣装、亲子装，对顾客都不会有吸引力。没有吸引力，就没有竞争力。
如何解决设计人才难题？B企业老板提出一个问题后，接着又满怀疑惑的问，如何通过商业模式帮我解决设计人才奇缺的难题呢？
难题往往是创新的桥梁。辅导老师启发B企业老板，能否用众包模式来解决？随后举了一个几乎大家都知道的例子，即苹果的APP Store采取的众包模式，软件设计者注册后，苹果提供AppSDK和相应的技术支持，让设计师开发应用程序，然后允许上传到APP Store销售，苹果与设计者进行3：7分成。我们建议B企业可以考虑借助互联网来突破困境。
做名画仿真的c企业
C企业的主要问题是自认为找不到迫切需求。辅导老师告诉他们，也许从迫切需求人手，这个角度就是错的。
乔布斯曾说：“别问消费者想要什么，企业的目标是去创造那些消费者需要但表达不出来的需求。”许多时候，消费者并不知道自己有无需求，所以从市场需求出发去研究，很难找到答案。
在沟通时，辅导老师提出，直接出售名画仿真产品之路走不通，能否换条跑道，即改变产品模式，不卖产品卖服务？从这样的角度思考，重新定义自己的价值主张。
茅台镇酒企D企业
D企业老板似乎承载满身的负能量，他的表现有两个特点，一方面是由于在行业中经营多年，似乎无所不知；另一方面是听过老师在课堂上对创新模式的讲解后，认为没有多少参考价值；他说白酒行业并没有多少模式可选。
这种认知或者说价值观，导致他对辅导老师的启发一概排斥，套用一句俗语，他几乎是“油盐不进”。
析易有两大核心理念，一是“不能用竞争对手的方式去超越竞争对手”。希望D企业老板在现场要完全抛弃竞争对手，不要再学习竞争对手，否则这一趟就白来了。
另一个理念是“从来创新都不是来自本行业。”要想找到自己独特的商业模式，必须要把握“清零”原则，忘记自己车载斗量的行业经验，从其他行业进行思考。
做冷食的E企业
E企业的核心问题是区域拓展不利。即使在其所在地，其产品市场主要集中在城乡结合部及各县级市区。E企业老板希望辅导老师能直接给出具体建议，他们认为自己的模式没有大问题，在本地市场经营了十几年，已是当地著名的雪糕和冰棍品牌。主要问题是离开本地，走出去就不行，这怎么办？希望给出建议越具体越好。
坦率地说，此时即便有好建议也不能立刻就给；因为策划可以说是与客户的共同思考，企业偷赖直接问你要绝招，即使我们拿出绝招来，对方也未必会认可。但不给绝招，不能不给思考方向。
这里要强调的是，不能沿着渠道受阻的逻辑去追问原因以求改善，因为这种常识性思考客户可能已经想过许多年，也肯定想过、甚至尝试过多种方法，局面仍未改善，问题往往不是出在渠道模式上。析易认为最近的路是弯路。既然渠道受阻，我们建议能否从其他子模式或模块着手进行思考，从而实现“弯道超车”？
创新
在3天2夜咨询式培训中，析易经常使用一个非常简单、有力的创新方法，即“＋－×÷”法。＋是指对子模式中的价值元素，通过做加法增加价值，实现微型创新；－是指对子模式的价值元素，通过做减法，使企业聚焦到最有价值的元素上，实现微型创新；×是指通过借鉴其他行业的经验，用本行业中还没有的价值元素对子模式进行改变，从而实现突破式创新；÷是指将行业中认为理所当然存在的价值元素，从子模式中完全剔除，以此实现突破式创新。
A企业：以床垫为核心的睡眠系统服务商
如何解决A企业遭遇的增长瓶颈？我们用“＋－×÷”法，与A企业的几个学员从产品模式作为起点进行分析。
由于床垫是耐用消费品，消费者更换频率低、使用周期长，有的床垫用了十几年都不换。从＋法角度看，若要提高产品竞争力就会采用增加新功能、舒适度或想法提高产品质量等方面努力对产品进行创新，大家讨论后认为，创新的周期、投入不可控，小小的改变又不足以创造出新的市场。从法的角度看，已是减无可减，因为A企业床垫本就仅仅聚焦到了保健睡眠的诉求上。那么，×法上有没有可能突破呢？
企业的几位高管在床垫行业都鏖战多年，对床垫的消费及使用情况可以说是专家级别，在沟通中，我们了解到这样一个信息：不同季节应该使用不同床垫。
比如，夏季用的床垫需要硬一些，闷热天气和睡伴的频繁翻身，偏硬的床垫会相应减少对睡眠的干扰。此外，夏季潮湿易滋生各种细菌，南方尤其明显，应采用灭菌功能的面料，且床垫的透气性要好。冬季相对干爽，软一些的床垫会感觉更舒适。春秋最好是软硬适中。床垫选用不合适，一觉醒来就会有浑身乏力之感，越睡越累。
但是对床垫这样一个卧室里的“庞然大物”，让顾客为一张床买几张适合不同季节的床垫，在现实中应该行不通。既然卖床垫不可行，能不能不再卖床垫，而改为卖服务呢？比如开展租赁床垫业务。
当提出租赁床垫的概念，大家头脑中立刻涌现出许多问题，如：这样能挣钱吗？如何才能方便给顾客提供服务？顾客家里没地方保存，企业如何进行保管？…… 创新就是大胆假设，小心求证。
有位企业的高管说，在参加培训前，他们已经计划以睡眠养生为诉求，准备建立社区化睡眠养生体验馆。由于还在讨论中，并未开始实施，是否可以把床垫租赁与社区化睡眠养生体验馆结合起来，这样体验馆就不再销售产品，而以销售服务为主。
非常好的想法！我们继续引导并又抛出新的商业概念，是不是把租赁床垫提升为床垫睡眠系统方案的解决者。因为床垫这样的产品，即使按季节进行租赁服务，一个季节的周期也不短，加上社区店销售半径有限等因素，体验馆能不能维持都是个大问号，更遑论盈利能力了。而床垫睡眠系统方案的解决者，尤其是解决方案的提法更有延展空间。
众所周知，劲霸男装的商业概念为专注夹克多少年，但其专卖店并不仅仅是销售夹克，其他款式的休闲装、西服等应有尽有。全聚德突出的商业概念是烤鸭，去过的都知道，并非仅仅卖烤鸭。那么，以床垫为核心的睡眠系统方案的解决者，也不会仅仅租赁床垫，围绕睡眠这个核心诉求，可提供多种服务，从而形成一个平台。
当然，这样一个平台的搭建，可能需要在伙伴模式上进行思考创新，谁最有可能成为这个平台的利益相关者，并与企业一起向目标族群提供价值。若能打造这样一个平台，无疑在收入模式上就可创造出更多的收入点及收入源。经辅导老师与企业一起讨论，新的商业模式一跃而出，A企业从一个床垫生产销售商，一跃成为以床垫为核心的睡眠系统服务商。
B企业：用众包模式解决设计难题
B企业核心难题是设计能力低下，按木桶理论讲是设计板块太短。传统做法是让企业一点点把短板补齐，类似做+法，但现实情况是企业没有能力补齐这块板。能不能做÷法，干脆剔除设计这一块，将其外包出去？
老板曾经也这样思考过，但作为一个生产服装的企业，最核心的价值元素品牌及设计，希望能掌握在企业手中。许多做虚拟经营模式的服装企业，都是把上游生产及下游的销售终端剔除出去，而品牌及服装设计这两个环节都会牢牢掌握在自己手中。
既然这样，能不能做法呢？针对企业需求，既要把设计把握在自己手中，又不直接去聘请高级设计师。如何寻找资源满足这样条件？焦点集中到伙伴模式的突破上。
经过讨论，大家确定采用众包模式解决设计难题，大致思路是在网上发起一场情侣装设计大赛，用较高的奖金吸引设计师参赛，参赛作品的评奖必须由这些入围的设计师在网上进行投票，得票高的，不仅获得本次活动的奖金，而且每销售一套情侣装，还有提成奖励。
C企业：仿真名画出租定期免费更换
C企业的难题是找不到迫切需求，那么为何要做这个市场呢？企业认为他们的目标客户是酒店、会所、茶楼及宾馆等以文化营销为主的公司、机构。或营造文化氛围，或装饰消费环境；仿真名画肯定是他们非常好的选择。而事实上目标顾客却并不怎么买账，因为客户认为挂副仿真名画价值感并不高，对酒店、会所、茶楼及宾馆这些目标客户来讲可有可无。如何提高产品的价值感，逻辑上应是重要的突破方向。
做＋法有可能提高产品的价值感吗？常规思考是给客户更多价值，比如客户买一幅画，可得两幅，但这种做法仅是一种促销。作为促销，它的价值是让想买的客户买的更多，对于不想买的客户，几乎不起作用。那么，增加服务可以吗？似乎可行，但企业现有的服务仅限于售前的沟通服务包括个性化定制、讲解名画的价值等，售后的跟进指导服务，客户有什么疑问进行解答，如此而已，短时间内找不到更加价值的服务项目。做法是否会有所改善呢？大家讨论后，做法进行诉求聚焦是个思路，但一时找不到有价值的聚焦点。一般做+
法若不能出现突破时，辅导老师就会带领学员另辟蹊径，思考其他行业有没有成功的方法可进行借鉴？
当大家看到会场的绿植时，有人提到能否将绿植的商业模式移植到仿真名画上呢？会场绿植采用了租赁模式，绿植公司不仅定期来维护，有的公司还可以定期免费更换新品种。仿真名画也可参考按套出租，然后根据客户需要，定期更换新的仿真名画，这样的模式比起产品销售更具价值感，更加具吸引力。最后，经讨论，C企业从一家仿真名画销售商转变成仿真名画出租定期免费更换的新模式。
D企业：聚焦白酒封坛模式
D企业核心问题是在夹缝中寻求新出路。通过“＋－×÷”法进行分析，我们发现D企业一直在做加法，加口感、加香型、加文化、加历史、加年份、加地域等，别人用的价值元素他都用，别人能用他不能用的，他擦着边用、或贴着对方用。对此企业来说，最需要的可能是做法。
在最近D企业尝试的模式中，模仿别人的白酒类金融模式，几乎一败涂地；礼品团购电子商务模式销量甚微。在诸多模式中，做的较好的应是封坛模式。D企业能不能把传统模式都剔除掉，只做封坛模式，成为运作白酒封坛模式的专业公司，由此定位为白酒封坛模式的领导者？只要顾客想买封坛酒，第一个想到的就是D企业。
在这样大胆假设后，辅导老师与客户一起小心求证，发现做封坛模式的酒企很多，甚至还有名人封坛的商业概念，但专业定位在封坛领域的酒企还没有，通过做减法，很容易为D企业聚焦到一个蓝海的利基市场并规划出一个新模式。并给出了“今日封坛，明日庆功”的新诉求。
E企业：进军中高端市场
E企业的商业难题表面上是渠道拓展受阻，进一步深挖会发现核心原因是产品一直聚焦在低端市场。低端市场基本特点就是产品价格低、只满足基本功能。在这种产品模式下，经销商的利润率自己随之降低，产品在每个市场都有很多的廉价替代品。
想要突破目前现状，就用“＋－×÷”法进行分析，+就是要增加高端雪糕品种，在这方面可以考虑让雪糕功能化，在加多宝之前，饮料市场几乎是两乐主导的天下，后来成为中国第一罐，营业额突破160亿，不上火的功能化诉求，无疑起了巨大作用。
就是减少低价值品质，现有的60多个低端品种，虽然在城乡结合部仍有巨大市场，仅有销售规模，没有销售利润显然不是上策。×法就是重新组建团队，先从市区开始，作为进军中高端市场样板，样板市场取得经验后，再向其他地域拓展，由于中高端产品的利润率显然较高容易招商，同时也能支持冷链运输的成本。换句话说，E企业在当地城乡结合部继续做阵地战的同时，必须派出团队在中高端市场进行侧翼战，从而实现弯道超车。
揭秘
经过摸底、过招及创新的环节，参加培训的企业都在老师的辅导下，规划出来自己的新模式；但接下来的才是3天2夜培训的高潮，也是课程是否能取得成功的四个关键步骤，也是3天2夜成功延续的秘密所在。
第一步，由企业学员展现己方新创商业模式的成果；
第二步，其他学员在主持人带领下，点评刚才展示的新商业模式，使之继续优化；
第三步，老师再对新商业模式以及刚才学员的积极点评进行点评；
第四步，另择地方，我们对会员的创新成果再进行一对一的个性化指导。
12月7日，全国各地十几家企业带着疑问、困惑及无奈来到了广州。傍晚时分走进会场的几十人，似乎忘却了旅途劳顿，准时赶到了以商业模式创新为核心的V启动课堂。
V启动是析易国际商业模式研究院（以下简称：析易）与华西培训机构合办的商业模式创新培训班。利用3天2夜的时间，通过对析易3V商业模式创新方法及案例的讲解，在辅导老师的带领下，帮助学员进行商业模式创新。
为了让各企业在3天2夜的合作中拿到满意成果，前期集客阶段，培训公司的客户代表会对企业的规模、行业的地位及面临问题等方面进行先期的摸底。
摸底
来V启动上课的学员心态各异，若不能清晰界定上课意图，了解阻碍各企业发展的真正问题，就很难创造出有针对性的解决方案。听课企业数量多，行业跨度颇大，所面临的核心问题都不一样，鉴于此，若要让客户在课程结束后拿到满意成果，前期摸底便成为培训能否成功的关键环节之一。由于这次客户数量较多，本文仅选其中5家企业，以此揭示3天2夜的商业模式创新之道。
床垫生产商，遭遇成长天花板
A企业是南昌的一家家具生产企业，产品以床垫为主，生产规模现已达到年产10万多张。看到喜临门床垫、慕思床垫等相关竞品的巨大宣传攻势，他们非常着急。
企业多方努力想提高销量，或是加大力度招商、或是开展电子商务；但销售似乎已达顶峰，无法获得突破式增长。
这次由董事长亲自带队，协同公司几位高管一起来上商业模式V启动，迫切希望通过商业模式创新，让他走出当下的增长困境。
服装代理商，上游延伸遇瓶颈
B企业是中山的一家生产服装公司。企业前身是个服装代理商，多年做服装代理，企业小有积蓄，准备扩大规模向上游延伸生产服装。
企业首先瞄准情侣装市场，在代理情侣装时，老板认为看到了商机；而且情侣装具有天然的礼品属性，一方买了肯定要送给另一方，既可作自用市场，也可从送礼市场切人。
但情侣装样式少，新颖别致的情侣装设计难度很大，好的设计师不仅代价高，更是骏马难寻，设计障碍成了其发展的一大瓶颈，对于生产已经开始上马的情形，生产普通款式肯定销路平常，想要实现突破又不知路在何方。
名画仿真品，迫切需求找不到
C企业是杭州一家文化服务型公司，核心业务是出售名画仿真类产品，包括文化饰画及艺术衍生品等。公司自认产品很棒，目标锁定酒店、会所、茶楼及宾馆等以文化营销为主进行推广的企业或机构。
但在产品推广中，这些目标客户并不像公司设想的那么积极，仅仅凭关系打了一些单，这种靠某种关系达成的生意，往往不可持续、发展困难，而且这种非市场化行为，也无法赢得投资机构的青睐。针对推广难题，企业始终抓不住市场最迫切的需求。
茅台镇酒企，夹缝之中寻新路
D企业是一个贵州茅台镇的酒企，借茅台镇的地域优势生产白酒。多年来，企业一直在与同行拼文化、拼口感、拼香型、拼度数、拼价格、拼渠道、拼地域、拼历史、拼年份等。
市场上兴起的一些模式，如白酒类金融模式、名人封坛模式及礼品团购模式，企业都或多或少模仿过。可谓一直在模仿，从来未超越。多年在同质化经营的夹缝中生存，却不知如何找到自己的新出路。
本地名企业，外部市场打不开
E企业是一个家冷食厂，主要产品为雪糕和冰棍。产品有六大系列，60多个品种，产值和销售收入高达9600万元。
E企业从90年代建厂，在当地已是知名度很高的雪糕和冰棍品牌，为了扩大销售规模，企业多次进行招商，希望把产品销售渠道从本地区拓展到全省、北方乃至全国；但尝试多次却仍是走不出自己的“一亩三分地”。
过招
在本次培训课上，首先在现场详解了析易3V商业模式创新工具及方法。为了便于读者理解，这里先对析易3V商业模式（如图）进行简单阐述。
析易3V商业模式由价值主张、价值传递及价值实现三大模块构成。
其中，价值主张包含三个子模式：族群模式核心是解决企业为谁提供价值。产品模式指企业提供价值的载体是什么。伙伴模式指企业与谁一起为目标族群提供价值。
价值传递同样包含三个子模式：渠道模式是解决产品流传递问题。沟通模式是解决信息流传递问题。客户模式是解决的问题是在价值传递过程中，企业与目标族群建立什么样的消费关系。
价值实现也包含三个子模式：成本模式体现企业的成本结构及成本把控情况。收入模式解决的问题是企业如何创造收入及盈利的问题。壁垒模式是指为了保障持续性盈利，企业需要建立怎样的壁垒。
只要按析易3V商业模式构型图对自己的企业进行分析，其商业模式就变成了一个可视化、可感知的概念。析易认为，商业模式的本质是创造价值的系统逻辑。任何价值模块或价值模块中的一个子模式出现问题，都会对其他价值模块或子模式产生影响；所以，从这三个模块去审视思考企业的商业模式，就能清晰地看到哪里缺失、哪里同质化严重，也更易发现企业核心资源及核心能力。
在主持人宣布大家开始作业时，由于是现场辅导式创新，学员用专家讲解的工具，分析自己的企业之时，往往上演学员与老师的激烈过招：
生产床垫的A企业
A企业的目标消费族群是谁？每当问这个问题，生产型企业的老板往往会先从产品谈起。老板说，他们生产的主要产品是科技保健睡眠系列床垫。根据产品特性，我们的产品可卖给所有睡眠质量欠佳的人群。
听完老板的回答，辅导老师接着继续深挖道：这位同学所指消费人群的收入高档、中档还是低档呢？他们的消费价值观是什么？他们处在一个什么样的年龄段？他们处于何种生活方式？ 企业老板不愿接招，便请同行的几位企业高管进行回答，几位高管按照各自的理解与设想，纷纷发言各自看法，但所述结果缺乏一致性。这种情况反映出企业仅以产品功能进行目标族群锁定，并不能把消费人群精准描述出来。
生产型企业的老板，最喜欢强调产品质量。A企业老板说，为了保证产品质量，他们与床垫设备供应商、主材及辅料供应商都形成了战略伙伴关系。
辅导老师认为，这种仅以保证产品质量为目标建立的供应商类伙伴行为，行业内大大小小的家具生产企业都在做，企业在伙伴模式上并没有给顾客提供出更独特的价值。
代理服装的B企业
B企业不仅面对设计的巨大瓶颈，还纠结于是生产情侣装，还是亲子装。辅导老师认为设计问题不解决，无论情侣装、亲子装，对顾客都不会有吸引力。没有吸引力，就没有竞争力。
如何解决设计人才难题？B企业老板提出一个问题后，接着又满怀疑惑的问，如何通过商业模式帮我解决设计人才奇缺的难题呢？
难题往往是创新的桥梁。辅导老师启发B企业老板，能否用众包模式来解决？随后举了一个几乎大家都知道的例子，即苹果的APP Store采取的众包模式，软件设计者注册后，苹果提供AppSDK和相应的技术支持，让设计师开发应用程序，然后允许上传到APP Store销售，苹果与设计者进行3：7分成。我们建议B企业可以考虑借助互联网来突破困境。
做名画仿真的c企业
C企业的主要问题是自认为找不到迫切需求。辅导老师告诉他们，也许从迫切需求人手，这个角度就是错的。
乔布斯曾说：“别问消费者想要什么，企业的目标是去创造那些消费者需要但表达不出来的需求。”许多时候，消费者并不知道自己有无需求，所以从市场需求出发去研究，很难找到答案。
在沟通时，辅导老师提出，直接出售名画仿真产品之路走不通，能否换条跑道，即改变产品模式，不卖产品卖服务？从这样的角度思考，重新定义自己的价值主张。
茅台镇酒企D企业
D企业老板似乎承载满身的负能量，他的表现有两个特点，一方面是由于在行业中经营多年，似乎无所不知；另一方面是听过老师在课堂上对创新模式的讲解后，认为没有多少参考价值；他说白酒行业并没有多少模式可选。
这种认知或者说价值观，导致他对辅导老师的启发一概排斥，套用一句俗语，他几乎是“油盐不进”。
析易有两大核心理念，一是“不能用竞争对手的方式去超越竞争对手”。希望D企业老板在现场要完全抛弃竞争对手，不要再学习竞争对手，否则这一趟就白来了。
另一个理念是“从来创新都不是来自本行业。”要想找到自己独特的商业模式，必须要把握“清零”原则，忘记自己车载斗量的行业经验，从其他行业进行思考。
做冷食的E企业
E企业的核心问题是区域拓展不利。即使在其所在地，其产品市场主要集中在城乡结合部及各县级市区。E企业老板希望辅导老师能直接给出具体建议，他们认为自己的模式没有大问题，在本地市场经营了十几年，已是当地著名的雪糕和冰棍品牌。主要问题是离开本地，走出去就不行，这怎么办？希望给出建议越具体越好。
坦率地说，此时即便有好建议也不能立刻就给；因为策划可以说是与客户的共同思考，企业偷赖直接问你要绝招，即使我们拿出绝招来，对方也未必会认可。但不给绝招，不能不给思考方向。
这里要强调的是，不能沿着渠道受阻的逻辑去追问原因以求改善，因为这种常识性思考客户可能已经想过许多年，也肯定想过、甚至尝试过多种方法，局面仍未改善，问题往往不是出在渠道模式上。析易认为最近的路是弯路。既然渠道受阻，我们建议能否从其他子模式或模块着手进行思考，从而实现“弯道超车”？
创新
在3天2夜咨询式培训中，析易经常使用一个非常简单、有力的创新方法，即“＋－×÷”法。＋是指对子模式中的价值元素，通过做加法增加价值，实现微型创新；－是指对子模式的价值元素，通过做减法，使企业聚焦到最有价值的元素上，实现微型创新；×是指通过借鉴其他行业的经验，用本行业中还没有的价值元素对子模式进行改变，从而实现突破式创新；÷是指将行业中认为理所当然存在的价值元素，从子模式中完全剔除，以此实现突破式创新。
A企业：以床垫为核心的睡眠系统服务商
如何解决A企业遭遇的增长瓶颈？我们用“＋－×÷”法，与A企业的几个学员从产品模式作为起点进行分析。
由于床垫是耐用消费品，消费者更换频率低、使用周期长，有的床垫用了十几年都不换。从＋法角度看，若要提高产品竞争力就会采用增加新功能、舒适度或想法提高产品质量等方面努力对产品进行创新，大家讨论后认为，创新的周期、投入不可控，小小的改变又不足以创造出新的市场。从法的角度看，已是减无可减，因为A企业床垫本就仅仅聚焦到了保健睡眠的诉求上。那么，×法上有没有可能突破呢？
企业的几位高管在床垫行业都鏖战多年，对床垫的消费及使用情况可以说是专家级别，在沟通中，我们了解到这样一个信息：不同季节应该使用不同床垫。
比如，夏季用的床垫需要硬一些，闷热天气和睡伴的频繁翻身，偏硬的床垫会相应减少对睡眠的干扰。此外，夏季潮湿易滋生各种细菌，南方尤其明显，应采用灭菌功能的面料，且床垫的透气性要好。冬季相对干爽，软一些的床垫会感觉更舒适。春秋最好是软硬适中。床垫选用不合适，一觉醒来就会有浑身乏力之感，越睡越累。
但是对床垫这样一个卧室里的“庞然大物”，让顾客为一张床买几张适合不同季节的床垫，在现实中应该行不通。既然卖床垫不可行，能不能不再卖床垫，而改为卖服务呢？比如开展租赁床垫业务。
当提出租赁床垫的概念，大家头脑中立刻涌现出许多问题，如：这样能挣钱吗？如何才能方便给顾客提供服务？顾客家里没地方保存，企业如何进行保管？…… 创新就是大胆假设，小心求证。
有位企业的高管说，在参加培训前，他们已经计划以睡眠养生为诉求，准备建立社区化睡眠养生体验馆。由于还在讨论中，并未开始实施，是否可以把床垫租赁与社区化睡眠养生体验馆结合起来，这样体验馆就不再销售产品，而以销售服务为主。
非常好的想法！我们继续引导并又抛出新的商业概念，是不是把租赁床垫提升为床垫睡眠系统方案的解决者。因为床垫这样的产品，即使按季节进行租赁服务，一个季节的周期也不短，加上社区店销售半径有限等因素，体验馆能不能维持都是个大问号，更遑论盈利能力了。而床垫睡眠系统方案的解决者，尤其是解决方案的提法更有延展空间。
众所周知，劲霸男装的商业概念为专注夹克多少年，但其专卖店并不仅仅是销售夹克，其他款式的休闲装、西服等应有尽有。全聚德突出的商业概念是烤鸭，去过的都知道，并非仅仅卖烤鸭。那么，以床垫为核心的睡眠系统方案的解决者，也不会仅仅租赁床垫，围绕睡眠这个核心诉求，可提供多种服务，从而形成一个平台。
当然，这样一个平台的搭建，可能需要在伙伴模式上进行思考创新，谁最有可能成为这个平台的利益相关者，并与企业一起向目标族群提供价值。若能打造这样一个平台，无疑在收入模式上就可创造出更多的收入点及收入源。经辅导老师与企业一起讨论，新的商业模式一跃而出，A企业从一个床垫生产销售商，一跃成为以床垫为核心的睡眠系统服务商。
B企业：用众包模式解决设计难题
B企业核心难题是设计能力低下，按木桶理论讲是设计板块太短。传统做法是让企业一点点把短板补齐，类似做+法，但现实情况是企业没有能力补齐这块板。能不能做÷法，干脆剔除设计这一块，将其外包出去？
老板曾经也这样思考过，但作为一个生产服装的企业，最核心的价值元素品牌及设计，希望能掌握在企业手中。许多做虚拟经营模式的服装企业，都是把上游生产及下游的销售终端剔除出去，而品牌及服装设计这两个环节都会牢牢掌握在自己手中。
既然这样，能不能做法呢？针对企业需求，既要把设计把握在自己手中，又不直接去聘请高级设计师。如何寻找资源满足这样条件？焦点集中到伙伴模式的突破上。
经过讨论，大家确定采用众包模式解决设计难题，大致思路是在网上发起一场情侣装设计大赛，用较高的奖金吸引设计师参赛，参赛作品的评奖必须由这些入围的设计师在网上进行投票，得票高的，不仅获得本次活动的奖金，而且每销售一套情侣装，还有提成奖励。
C企业：仿真名画出租定期免费更换
C企业的难题是找不到迫切需求，那么为何要做这个市场呢？企业认为他们的目标客户是酒店、会所、茶楼及宾馆等以文化营销为主的公司、机构。或营造文化氛围，或装饰消费环境；仿真名画肯定是他们非常好的选择。而事实上目标顾客却并不怎么买账，因为客户认为挂副仿真名画价值感并不高，对酒店、会所、茶楼及宾馆这些目标客户来讲可有可无。如何提高产品的价值感，逻辑上应是重要的突破方向。
做＋法有可能提高产品的价值感吗？常规思考是给客户更多价值，比如客户买一幅画，可得两幅，但这种做法仅是一种促销。作为促销，它的价值是让想买的客户买的更多，对于不想买的客户，几乎不起作用。那么，增加服务可以吗？似乎可行，但企业现有的服务仅限于售前的沟通服务包括个性化定制、讲解名画的价值等，售后的跟进指导服务，客户有什么疑问进行解答，如此而已，短时间内找不到更加价值的服务项目。做法是否会有所改善呢？大家讨论后，做法进行诉求聚焦是个思路，但一时找不到有价值的聚焦点。一般做+
法若不能出现突破时，辅导老师就会带领学员另辟蹊径，思考其他行业有没有成功的方法可进行借鉴？
当大家看到会场的绿植时，有人提到能否将绿植的商业模式移植到仿真名画上呢？会场绿植采用了租赁模式，绿植公司不仅定期来维护，有的公司还可以定期免费更换新品种。仿真名画也可参考按套出租，然后根据客户需要，定期更换新的仿真名画，这样的模式比起产品销售更具价值感，更加具吸引力。最后，经讨论，C企业从一家仿真名画销售商转变成仿真名画出租定期免费更换的新模式。
D企业：聚焦白酒封坛模式
D企业核心问题是在夹缝中寻求新出路。通过“＋－×÷”法进行分析，我们发现D企业一直在做加法，加口感、加香型、加文化、加历史、加年份、加地域等，别人用的价值元素他都用，别人能用他不能用的，他擦着边用、或贴着对方用。对此企业来说，最需要的可能是做法。
在最近D企业尝试的模式中，模仿别人的白酒类金融模式，几乎一败涂地；礼品团购电子商务模式销量甚微。在诸多模式中，做的较好的应是封坛模式。D企业能不能把传统模式都剔除掉，只做封坛模式，成为运作白酒封坛模式的专业公司，由此定位为白酒封坛模式的领导者？只要顾客想买封坛酒，第一个想到的就是D企业。
在这样大胆假设后，辅导老师与客户一起小心求证，发现做封坛模式的酒企很多，甚至还有名人封坛的商业概念，但专业定位在封坛领域的酒企还没有，通过做减法，很容易为D企业聚焦到一个蓝海的利基市场并规划出一个新模式。并给出了“今日封坛，明日庆功”的新诉求。
E企业：进军中高端市场
E企业的商业难题表面上是渠道拓展受阻，进一步深挖会发现核心原因是产品一直聚焦在低端市场。低端市场基本特点就是产品价格低、只满足基本功能。在这种产品模式下，经销商的利润率自己随之降低，产品在每个市场都有很多的廉价替代品。
想要突破目前现状，就用“＋－×÷”法进行分析，+就是要增加高端雪糕品种，在这方面可以考虑让雪糕功能化，在加多宝之前，饮料市场几乎是两乐主导的天下，后来成为中国第一罐，营业额突破160亿，不上火的功能化诉求，无疑起了巨大作用。
就是减少低价值品质，现有的60多个低端品种，虽然在城乡结合部仍有巨大市场，仅有销售规模，没有销售利润显然不是上策。×法就是重新组建团队，先从市区开始，作为进军中高端市场样板，样板市场取得经验后，再向其他地域拓展，由于中高端产品的利润率显然较高容易招商，同时也能支持冷链运输的成本。换句话说，E企业在当地城乡结合部继续做阵地战的同时，必须派出团队在中高端市场进行侧翼战，从而实现弯道超车。
揭秘
经过摸底、过招及创新的环节，参加培训的企业都在老师的辅导下，规划出来自己的新模式；但接下来的才是3天2夜培训的高潮，也是课程是否能取得成功的四个关键步骤，也是3天2夜成功延续的秘密所在。
第一步，由企业学员展现己方新创商业模式的成果；
第二步，其他学员在主持人带领下，点评刚才展示的新商业模式，使之继续优化；
第三步，老师再对新商业模式以及刚才学员的积极点评进行点评；
第四步，另择地方，我们对会员的创新成果再进行一对一的个性化指导。