论文部分内容阅读
管理越扎实，战略越灵活。对于战略风险规避，一方面需要打造企业的战略力，但另一方面，或许更重要的是夯实企业的系统管理能力。
由机会驱动向战略牵引转型，是越来越多规模化民营企业的不二选择。但战略管理却是“想说爱你不容易”，以下为战略管理中常遇到的问题：
①所谓“战略”，老板一个人说了算，过去企业小的时候，他都是“百发百中”，但现在企业大了，精准度越来越差，甚至出现若干重大误判；
②战略朝令夕改，决策快、改变也快：今天低成本战略，明天产品领先、差异化，后天要提供一站式系统解决方案；
③所谓战略，还是跟风——看什么赚钱，就干什么，往往上马投产之时，也就是竞争进入白热化之日；
④说一套、干一套：战略研讨大家畅所欲言，搞得也好不热闹，但会后，一切照旧，战略很快被抛到脑后；
⑤“战略是业务部门的事”。人力资源、信息化等后台部门认为战略是业务部门的事情，和自己的关系不大；
⑥“战略是高层领导的事”。绝大部分员工认为战略是高层领导的事情，和自己没有关系；
⑦战略规划和短期财务目标冲突：战略规划中将员工能力提升作为战略重点，但为了保证年度利润目标实现，培训预算却不升反而大幅度下降；
⑧“战略重点”的执行情况和个人激励不挂钩，完成好坏不跟进、不衡量、不奖罚，最后战略中的重点成了事实上的非重点；
⑨对市场形势判断有偏差，导致战略部署、关键行动方案被事实证明是错误的，但仍然将错就错，不做调整。
那么什么是战略管理？以及如何有效实施战略管理？
明确“战略管理”，关键在于区分和界定“战略”和“战略管理”。企业战略是为了实现企业使命和愿景（长期目标），建立企业长期竞争优势，通过对内、外部的环境进行预测和分析，而制定的资源、能力配置、组合方案。而战略管理是包含由制定、执行和优化职能，遵循PDCA原则的循环管理体系，其最高水平是建立卡普兰和诺顿所言的“战略中心型组织”，即以战略来指导所有员工的行为，协同各管理系统，整合关键资源，所以战略管理是企业最高级别、最核心的管理体系。
国内管理界有一种观点，认为战略的缺失是规模化民营企业转型中最大的隐忧。对此笔者略有不同看法：一套好的战略固然重要（明茨伯格在《战略历程》中指出“完全深思熟虑的战略是为数很少的，现实中，战略需要在执行中不断学习、适应和成形”，笔者深以为然），但通过机制建设和制度设计，从根本上解决“因个人独断带来的战略制定风险；因战略无法实施带来的执行风险；以及战略无法及时完善带来的战略滞后风险”等问题，对规模化民营企业实现由“机会导向”向“战略驱动”的转型，更为紧迫。因此，笔者认为“战略被管理”比战略本身更重要。
而有效实施战略管理的关键，在于搭建战略管理体系和培养组织战略管理能力。
一、搭建战略管理体系
战略管理体系是由战略制定、战略描述和衡量、战略跟进和改进三部分组成。
（一）战略制定
战略制定是战略管理体系的核心。有效的战略制定，要解决“制定什么”以及“如何制定”这两方面问题。如图1。
（1）制定什么
如图1，广义的战略制定内容，包含使命、愿景、公司战略和业务战略四个部分。
①使命。即企业存在的理由、价值以及社会责任，表明企业“是什么”；往往来源于企业创办者对企业生命意义和价值的终极思考，它赋予了企业长期生存下去的社会合理性，是企业战略的宗旨。如飞利浦的使命是“通过及时推出有意义的科技创新改善人们的生活质量”。
②愿景。即企业长期奋斗的目标，表明企业“要成为什么样”；这和企业家个人的理想、追求紧密相关，是企业长期的战略目标。如苏宁的愿景是“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。
③公司战略。即对企业该进入的产业和在产业链上、中、下游中所处的位置的决策。具体表现为企业是专业聚焦于产业链的一个点（专业化）、还是若干个点（垂直一体化），甚至进入多个相关（相关多元化）或无关的产业链（非相关多元化）。当对资源的掌控能力（包括政府关系、人才、资金）是驱动业务发展的核心要素时，拥有充沛资源的企业采取多元化战略具有一定合理性，但随着市场竞争加剧，增长趋缓，如果内部管理并不突出（GE是全球为数不多多元化战略成功的企业，其成功关键就在于各业务可以共享先进的基础管理平台），那选择多元化尤其是非相关多元化战略将是非常危险的。正如西方企业五、六十年代多元化战略盛行，而至七十年代则纷纷“归核，聚焦专业”一样，“在多元上做减法、在专业上做加法”，将是中国规模化企业公司战略的必然选择。国内最具代表的莫过于万科瘦身聚焦民用中档住宅，最终成就霸业的案例。
④业务战略。即为锁定的目标市场和消费者，创造差异性价值的决策。具体来说：在完成产业链定位后，本着“有所为、有所不为”的原则，对所要服务的市场和客户进行定位，并依据他们所关注的价值点，制定创造差异性价值的方案，即让消费者要么用更低的成本获得相同的使用价值，要么获得更多的使用价值；并培养专属能力，逐步形成排他性的长期竞争优势。业务战略一般有四种形式：总成本最低战略、产品领先战略、整体解决方案战略和系统锁定战略。
举例来说，世界上最大的家居企业——宜家所采取的就是聚焦于那些对价格比较敏感、但又追求格调的年轻消费者的总成本最低战略。他们根据目标客户所关注的价值点制定了有针对性的方案：低成本但设计美观、实用性强；没有人工导购服务但有清晰的店内展示支持和购物体验；不提供安装和送货服务但家具为标准组件、易于安装。
（2）如何制定好战略
如图1，关键要解决从哪些角度来进行战略分析以形成战略，以及如何组织战略决策。其中，战略分析角度可分为外部分析和内部分析，具体包括： ①产业、宏观经济政策和形势以及政治、法律环境分析。产业、宏观经济政策和形势包括长期（2－5年）的国家宏观和发展区域经济政策，国家、地方产业布局、扶持政策；中、短期（2年内）的国家货币和财政政策，GDP、PMI、CPI趋势分析。政治、法律环境分析包括国家、地方政治变动和安排；国家、政府对税收、劳动者保护（如社会保险、生产安全等）、知识产权保护等法规政策的变化和执行状况分析。中国大陆市场经济环境的两大突出特点：一是市场法制环境不健全（既表现为市场经济高效运作的法规不完善，更表现为法规执行的人治和随意性）；二是“强政府”国家治理模式下，政府对市场经济过度干预以及掌控了过大的资源再分配权力。因此中国规模化民企在战略制定时，更要“懂经济、懂形势和讲政治”，正如张瑞敏所言，中国企业除了要看市场，看对手，还要有“第三只眼看宏观环境”。改革开放三十年，中国民营经济的发展实践也证明，没有政治敏感性的企业，在中国做不大。
②科技和社会环境分析。科技从未像现在这样快速、深入地影响中国企业的生存和发展，尤其是信息技术正在根本地改变我们的运营、渠道和销售模式；网络、高速公路和铁路等正在打破城际、城乡之间的信息间隔，加速一体化进程；改革开放后，计划生育政策下出生的一代逐步成为消费主力军；老龄化加速；中国网民数量已超过5亿，网络普及率达到40％……如果对上述社会现象漠视甚至反应滞后，企业不仅无法把握先机，甚至面临生存之虞，科技和社会环境分析成为战略分析不可或缺的一环。
③产业价值链分析。企业对产业价值链的分析包括以下问题：目前本产业的全价值链是怎样的？各分布了哪些代表企业？本企业现在价值链的位置？本产业价值链的全球化程度如何？五年甚至十年后，本产业的竞争格局、业态和生意模式会发生怎样的变化？特别需要指出的，全球化以及国内一、二级同三、四级甚至乡、镇市场之间的一体化程度，决定了是否需要对产业链进行进一步细化分析（如全球产业链、国内产业链、国内一二级和三四级产业链）。产业链分析最后要得出的结论是“企业未来应该在产业链的哪个位置？”对此，企业不妨可借助以下问题推动思考“如果有战略投资进入，它最关注的价值环节是哪些？”
④竞争对手分析。事实上，随着市场竞争加剧，尤其是在具有寡头竞争形势的市场上，涵盖“大到战略和年度经营计划、营销和渠道政策、人力资源政策以及关键经营、管理数据如销量、库存、成本，小到某区域的营销方案、经销商和客户资料、岗位薪酬水平”的情报战，早已经在竞争企业之间打响。谁的战略制定是建立在对眼前竞争对手更深入、全面的分析基础上，谁就能够更加掌握竞争的主动，甚至超越竞争；而对未来潜在竞争对手及行业准备进入者的分析，则将会大大降低战略未来的风险和威胁。
⑤目标市场和客户需求价值链分析。其中主要分析的问题包括：我们要服务哪些市场和客户？不服务哪些市场和客户？目标客户的需求价值链是什么？根据他们的购买力、偏好和购买习惯，他们更加关注价值链的哪些点，不关注哪些点？我们如何使他们反复和持续购买？
⑥过去、未来关键成功因素分析。对追求持续成功的规模化民企来说，在规划战略之前，必须要搞清楚一个问题：过去我们为什么成功了？或者说我们是怎样抓住甚至是撞上机会的？毫不夸张地说，搞不清楚过去成功关键因素的企业，无法“复制”成功，也不可能赢得未来。把“偶然成功”转变为“必然成功”的前提是我们必须要搞明白过去我们为什么成功——事实上，对于很多企业来说，在机会驱动下，我们不仅获得了规模的成功，甚至已经无意中建立起让新进入者短期无法撼动的系统优势。我们的系统优势有哪些？哪些要继续保持甚至继续加强？哪些要转型甚至扬弃？而面向未来，我们需要哪些关键成功因素？哪些我们尚不具备，需要提升和补足？这些都是我们在形成战略前，必须思考清楚的问题。
（3）如何有效组织战略决策
如图1所示，应该坚持“三项基本原则”——“多元研讨和集中决策、领袖主导、专业支持”。
①多元研讨、集中决策。老板“力排众议、特立独行”是大多数规模化民企在创业期乃至快速发展期的典型决策风格。但是随着企业规模变大，行业增长趋缓，这种决策模式的风险日益增大甚至严重威胁生存、阻碍发展，原因有五：
a.在企业规模变大后，个人决策的非理性缺陷被放大，如果不能有效约束，对企业来说将是致命的；
b.企业规模小的时候，老板可以较好地掌握“真相”，但随着规模变大，管理的系统性、复杂性、专业性剧增，仅凭个人能力已经很难门门精通、洞悉问题真相；
c.在机会窗口期，行业机会往往“一眼可见”，但随着外部增长趋缓，市场进入完全竞争状态，隐藏在行业发展趋势背后的机会，已非常难以分析和判断；
d.在机会窗口期，决策“快”是至关重要的，但随着增长趋缓和规模变大，决策正确和精准毋容置疑是最重要的；
e.在机会驱动的快速发展期，一些决策失误可以被快速的增长所削平和掩盖，但当增长趋缓，企业对决策失误的包容度大大下降。
打造规模化企业强有力的执行力，离不开民主决策机制。只有让执行的人参与决策，才能有助于执行者理解决策，自觉将组织目标转换为个人目标。因此，决策模式必须转型。实践证明，这种转型越快，企业所交的学费就会越少。但是，在转型中，基于惯性的顺从习惯，很多企业也会面临与会人员不敢提出反对意见的问题，对此，我们可以学习斯隆（前通用汽车总裁及董事长，史上最伟大的CEO之一）的做法“重大决策没有反对意见不通过”，甚至，我们需要一个“为反对而反对”的角色。
②领袖主导。企业家在新的决策模式下需要转型，但这并不否认企业家在战略决策中的主导作用：一方面企业家高瞻远瞩、行业洞察的战略判断和决策力，是企业的稀缺禀赋，尤其是在难以达成一致时，企业家需要发挥一锤定音的关键作用；另一方面，在出现分歧时，企业家也承担着引导说服、统一思想的责任，以保证强有力的执行。 ③专业支持。宏观经济和产业政策分析、科技和社会环境分析、产业链分析，竞争对手数据收集等都需要专业战略管理部门给予专业支持，并对战略研讨、决策结果给予及时整理和汇总，以此形成战略报告，为下一步战略描述、衡量，跟进和改进奠定基础。事实证明，没有专业支持的战略研讨，普遍存在“焦点发散、没有深度、缺乏总结”的问题，尤其是在企业中、高级管理者尚普遍缺乏战略思考习惯的情况下。
（二）战略描述和衡量
卡普兰曾指出：“经多方面的研究表明，有70％到90％的组织无法实现战略成功”。这是基于西方企业样本作出的统计分析，不难推断，对于管理基础差的中国规模化民企来说，不成功率应该更高。
从战略管理角度来说，战略执行成功率低的原因是什么？归纳起来，关键在六点：①战略屈从于短期业绩压力；
②战略规划和资源配置、组织准备及能力建设脱节；
③战略缺乏“有特色的与之相匹配”的运营体系支撑；
④战略路线不清晰，相关人员从各自的角度出发，皆有一套理解；
⑤战略只被少数高层所知，没有成为大多数人的共同目标；
⑥战略执行情况无法被衡量。
如何解决上述问题？卡普兰和诺顿的“战略地图+平衡计分卡”体系，是目前为止解决上述问题的最有效管理方式，这主要体现在：
（1）平衡保证战略
“只看到现在的钱从哪儿赚，但看不到未来的钱从哪儿来”，正是以前没有解决好这一问题，所以很多企业现在陷入价格战的泥潭。
卡普兰和诺顿的“战略地图”体系，较好地回答了上述问题。眼前赚钱，一般主要通过两种方式：一种方式叫“提高生产率”，控制成本、费用，提高运营效率如降低库存、提高资产周转速度等；另一种方式叫“增长收入”，通过促销、增加渠道甚至推新品等来增加收入。未来赚钱的主要驱动力则重点关注能力和无形资产的打造：员工能力、领导力、信息化、包含由制度、流程构成的管理体系和企业文化等。
“战略地图”体系不仅解决了长期和短期绩效平衡的问题，而且形成了投入（学习和成长维度）、生产加工（内部运营）到产出（客户和财务）的战略“因果图”，实现了结果目标和过程目标、财务目标和非财务目标、内部目标和外部目标的平衡，保证了战略的执行。而这套因果相扣的体系甚至可以作为衡量一个企业战略描述完备程度的标准。
（2）使战略可视化，成为跨部门和层级的共同语言
战略地图对战略进行了“全景”描述：把战略的所有关键成功要素和各部门的战略责任，用一张图的形式全部囊括于内，一目了然，具体表现为：
①“战略牵引平衡”。用战略为主轴将各关键成功要素、关键运营流程、战略目标整合在一起，形成若干贯穿四大平衡维度的可视化的战略主题；
②战略地图不仅将各部门之间的战略关联、各部门在战略目标实现中的贡献和角色，表述得一清二楚，而且其形成过程，就是一个相互沟通实现协同的过程，并层层分解，成为跨部门、层级的共同的语言体系，进而实现统一思想，整合各管理系统的作用。
（3）使战略可衡量化和可行动化
所谓“不能描述的，就不能衡量；不能衡量的，就不能管理。”在战略地图完成了战略描述的任务后，平衡计分卡就要承担起将战略主题可衡量化和可行动化的责任。具体做法为：平衡计分卡将战略主题以衡量指标和目标值的形式，对应到财务、客户、运营、学习和成长四个维度，并制定实现目标值的具体行动方案和资源配置计划。资源配置计划主要体现为预算管理。基于战略的预算管理要平衡好战略预算（服务于长期战略目标）和运营预算（服务于年度运营目标）。
（三）战略跟进和改进
（1）战略跟进
“没有跟进就没有执行”。企业需要定期对战略执行的情况进行跟进和评价，具体做法为：由基于各战略主题的平衡计分卡中，提炼出20-25个有因果关系的关键指标，组成战略“仪表盘”，每个季度要举行战略跟进会，对仪表盘中的每个指标完成情况进行评价，哪些指标达到目标，哪些没有，为什么？
战略跟进会和日常经营分析会，有以下不同：
①日常经营分析主要以年度经营管理计划和预算执行为中心，而战略跟进的内容则是以涵盖财务、客户、内部运营、学习和成长四大维度的战略主题为主；
②日常经营分析的周期更短，一般需要每月跟进；
③日常经营分析会的参与人员主要限于公司经营管理委员会成员，但战略跟进会要包括所有指标的负责人。但二者又密不可分，战略主题和战略预算分别是年度经营管理计划和预算的重要组成内容，同时日常经营分析又为战略跟进提供关键的输入。
（2）战略改进
因为战略的形成，关键驱动因素和平衡四维度因果关系的确定，都建立在“对未来形势的预测”的假设上；此外，战略执行所要求的协同和行动一致性，在提升了效率的同时，也要求战略方向不能有大的偏差，所有这些都加大了战略风险，所以企业必须定期对战略执行出现的偏差“刨根问底”——哪些外部环境假设发生了变化或出现了偏差？关键驱动因素的确定和要素之间的因果关系的假设是否出现了偏差？并据此及时对战略做出修正，从而降低战略风险。
二、培养组织战略管理能力
打造规模化民营企业的战略力，除了搭建战略管理体系这一“硬件”外，还需要培养组织战略管理能力这一“软件”。具体落实为：
①企业家战略思考力转型。经过二十多年市场经济的洗礼，我们的企业家已经不乏战略洞察潜质，虽然他们尚需要由发现、捕捉机会能力向基于产业终局，以满足目标客户需求为出发点的规范化战略思考力转型。
②培育高层管理团队战略思考力。创业期和快速发展期，在企业家“一手遮天”决策模式下，高层管理团队普遍缺乏战略思考和判断力，急待培养。
③发育战略管理职能。虽然世界一流跨国企业日益弱化战略规划专业部门的作用，而更多强调包括各业务、区域、产品负责人以上中、高层领导者的战略制定和管理责任，但是对于中国规模化民营企业来说，补上战略管理专业职能的缺失，才是战略管理的当务之急。
在战略驱动模式下，企业的战略风险“如影随形”。对于战略风险规避，一方面需要打造企业的战略力，但另一方面，或许更重要的是夯实企业的系统管理能力（笔者将之定义为组织执行力）。所谓“管理越扎实，战略越灵活”，也正如柳总（柳传志）曾提及的，联想之所以在十年前的战略调整中阵脚不乱，就是归因于联想扎实的基础管理。
由机会驱动向战略牵引转型，是越来越多规模化民营企业的不二选择。但战略管理却是“想说爱你不容易”，以下为战略管理中常遇到的问题：
①所谓“战略”，老板一个人说了算，过去企业小的时候，他都是“百发百中”，但现在企业大了，精准度越来越差，甚至出现若干重大误判；
②战略朝令夕改，决策快、改变也快：今天低成本战略，明天产品领先、差异化，后天要提供一站式系统解决方案；
③所谓战略，还是跟风——看什么赚钱，就干什么，往往上马投产之时，也就是竞争进入白热化之日；
④说一套、干一套：战略研讨大家畅所欲言，搞得也好不热闹，但会后，一切照旧，战略很快被抛到脑后；
⑤“战略是业务部门的事”。人力资源、信息化等后台部门认为战略是业务部门的事情，和自己的关系不大；
⑥“战略是高层领导的事”。绝大部分员工认为战略是高层领导的事情，和自己没有关系；
⑦战略规划和短期财务目标冲突：战略规划中将员工能力提升作为战略重点，但为了保证年度利润目标实现，培训预算却不升反而大幅度下降；
⑧“战略重点”的执行情况和个人激励不挂钩，完成好坏不跟进、不衡量、不奖罚，最后战略中的重点成了事实上的非重点；
⑨对市场形势判断有偏差，导致战略部署、关键行动方案被事实证明是错误的，但仍然将错就错，不做调整。
那么什么是战略管理？以及如何有效实施战略管理？
明确“战略管理”，关键在于区分和界定“战略”和“战略管理”。企业战略是为了实现企业使命和愿景（长期目标），建立企业长期竞争优势，通过对内、外部的环境进行预测和分析，而制定的资源、能力配置、组合方案。而战略管理是包含由制定、执行和优化职能，遵循PDCA原则的循环管理体系，其最高水平是建立卡普兰和诺顿所言的“战略中心型组织”，即以战略来指导所有员工的行为，协同各管理系统，整合关键资源，所以战略管理是企业最高级别、最核心的管理体系。
国内管理界有一种观点，认为战略的缺失是规模化民营企业转型中最大的隐忧。对此笔者略有不同看法：一套好的战略固然重要（明茨伯格在《战略历程》中指出“完全深思熟虑的战略是为数很少的，现实中，战略需要在执行中不断学习、适应和成形”，笔者深以为然），但通过机制建设和制度设计，从根本上解决“因个人独断带来的战略制定风险；因战略无法实施带来的执行风险；以及战略无法及时完善带来的战略滞后风险”等问题，对规模化民营企业实现由“机会导向”向“战略驱动”的转型，更为紧迫。因此，笔者认为“战略被管理”比战略本身更重要。
而有效实施战略管理的关键，在于搭建战略管理体系和培养组织战略管理能力。
一、搭建战略管理体系
战略管理体系是由战略制定、战略描述和衡量、战略跟进和改进三部分组成。
（一）战略制定
战略制定是战略管理体系的核心。有效的战略制定，要解决“制定什么”以及“如何制定”这两方面问题。如图1。
（1）制定什么
如图1，广义的战略制定内容，包含使命、愿景、公司战略和业务战略四个部分。
①使命。即企业存在的理由、价值以及社会责任，表明企业“是什么”；往往来源于企业创办者对企业生命意义和价值的终极思考，它赋予了企业长期生存下去的社会合理性，是企业战略的宗旨。如飞利浦的使命是“通过及时推出有意义的科技创新改善人们的生活质量”。
②愿景。即企业长期奋斗的目标，表明企业“要成为什么样”；这和企业家个人的理想、追求紧密相关，是企业长期的战略目标。如苏宁的愿景是“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。
③公司战略。即对企业该进入的产业和在产业链上、中、下游中所处的位置的决策。具体表现为企业是专业聚焦于产业链的一个点（专业化）、还是若干个点（垂直一体化），甚至进入多个相关（相关多元化）或无关的产业链（非相关多元化）。当对资源的掌控能力（包括政府关系、人才、资金）是驱动业务发展的核心要素时，拥有充沛资源的企业采取多元化战略具有一定合理性，但随着市场竞争加剧，增长趋缓，如果内部管理并不突出（GE是全球为数不多多元化战略成功的企业，其成功关键就在于各业务可以共享先进的基础管理平台），那选择多元化尤其是非相关多元化战略将是非常危险的。正如西方企业五、六十年代多元化战略盛行，而至七十年代则纷纷“归核，聚焦专业”一样，“在多元上做减法、在专业上做加法”，将是中国规模化企业公司战略的必然选择。国内最具代表的莫过于万科瘦身聚焦民用中档住宅，最终成就霸业的案例。
④业务战略。即为锁定的目标市场和消费者，创造差异性价值的决策。具体来说：在完成产业链定位后，本着“有所为、有所不为”的原则，对所要服务的市场和客户进行定位，并依据他们所关注的价值点，制定创造差异性价值的方案，即让消费者要么用更低的成本获得相同的使用价值，要么获得更多的使用价值；并培养专属能力，逐步形成排他性的长期竞争优势。业务战略一般有四种形式：总成本最低战略、产品领先战略、整体解决方案战略和系统锁定战略。
举例来说，世界上最大的家居企业——宜家所采取的就是聚焦于那些对价格比较敏感、但又追求格调的年轻消费者的总成本最低战略。他们根据目标客户所关注的价值点制定了有针对性的方案：低成本但设计美观、实用性强；没有人工导购服务但有清晰的店内展示支持和购物体验；不提供安装和送货服务但家具为标准组件、易于安装。
（2）如何制定好战略
如图1，关键要解决从哪些角度来进行战略分析以形成战略，以及如何组织战略决策。其中，战略分析角度可分为外部分析和内部分析，具体包括： ①产业、宏观经济政策和形势以及政治、法律环境分析。产业、宏观经济政策和形势包括长期（2－5年）的国家宏观和发展区域经济政策，国家、地方产业布局、扶持政策；中、短期（2年内）的国家货币和财政政策，GDP、PMI、CPI趋势分析。政治、法律环境分析包括国家、地方政治变动和安排；国家、政府对税收、劳动者保护（如社会保险、生产安全等）、知识产权保护等法规政策的变化和执行状况分析。中国大陆市场经济环境的两大突出特点：一是市场法制环境不健全（既表现为市场经济高效运作的法规不完善，更表现为法规执行的人治和随意性）；二是“强政府”国家治理模式下，政府对市场经济过度干预以及掌控了过大的资源再分配权力。因此中国规模化民企在战略制定时，更要“懂经济、懂形势和讲政治”，正如张瑞敏所言，中国企业除了要看市场，看对手，还要有“第三只眼看宏观环境”。改革开放三十年，中国民营经济的发展实践也证明，没有政治敏感性的企业，在中国做不大。
②科技和社会环境分析。科技从未像现在这样快速、深入地影响中国企业的生存和发展，尤其是信息技术正在根本地改变我们的运营、渠道和销售模式；网络、高速公路和铁路等正在打破城际、城乡之间的信息间隔，加速一体化进程；改革开放后，计划生育政策下出生的一代逐步成为消费主力军；老龄化加速；中国网民数量已超过5亿，网络普及率达到40％……如果对上述社会现象漠视甚至反应滞后，企业不仅无法把握先机，甚至面临生存之虞，科技和社会环境分析成为战略分析不可或缺的一环。
③产业价值链分析。企业对产业价值链的分析包括以下问题：目前本产业的全价值链是怎样的？各分布了哪些代表企业？本企业现在价值链的位置？本产业价值链的全球化程度如何？五年甚至十年后，本产业的竞争格局、业态和生意模式会发生怎样的变化？特别需要指出的，全球化以及国内一、二级同三、四级甚至乡、镇市场之间的一体化程度，决定了是否需要对产业链进行进一步细化分析（如全球产业链、国内产业链、国内一二级和三四级产业链）。产业链分析最后要得出的结论是“企业未来应该在产业链的哪个位置？”对此，企业不妨可借助以下问题推动思考“如果有战略投资进入，它最关注的价值环节是哪些？”
④竞争对手分析。事实上，随着市场竞争加剧，尤其是在具有寡头竞争形势的市场上，涵盖“大到战略和年度经营计划、营销和渠道政策、人力资源政策以及关键经营、管理数据如销量、库存、成本，小到某区域的营销方案、经销商和客户资料、岗位薪酬水平”的情报战，早已经在竞争企业之间打响。谁的战略制定是建立在对眼前竞争对手更深入、全面的分析基础上，谁就能够更加掌握竞争的主动，甚至超越竞争；而对未来潜在竞争对手及行业准备进入者的分析，则将会大大降低战略未来的风险和威胁。
⑤目标市场和客户需求价值链分析。其中主要分析的问题包括：我们要服务哪些市场和客户？不服务哪些市场和客户？目标客户的需求价值链是什么？根据他们的购买力、偏好和购买习惯，他们更加关注价值链的哪些点，不关注哪些点？我们如何使他们反复和持续购买？
⑥过去、未来关键成功因素分析。对追求持续成功的规模化民企来说，在规划战略之前，必须要搞清楚一个问题：过去我们为什么成功了？或者说我们是怎样抓住甚至是撞上机会的？毫不夸张地说，搞不清楚过去成功关键因素的企业，无法“复制”成功，也不可能赢得未来。把“偶然成功”转变为“必然成功”的前提是我们必须要搞明白过去我们为什么成功——事实上，对于很多企业来说，在机会驱动下，我们不仅获得了规模的成功，甚至已经无意中建立起让新进入者短期无法撼动的系统优势。我们的系统优势有哪些？哪些要继续保持甚至继续加强？哪些要转型甚至扬弃？而面向未来，我们需要哪些关键成功因素？哪些我们尚不具备，需要提升和补足？这些都是我们在形成战略前，必须思考清楚的问题。
（3）如何有效组织战略决策
如图1所示，应该坚持“三项基本原则”——“多元研讨和集中决策、领袖主导、专业支持”。
①多元研讨、集中决策。老板“力排众议、特立独行”是大多数规模化民企在创业期乃至快速发展期的典型决策风格。但是随着企业规模变大，行业增长趋缓，这种决策模式的风险日益增大甚至严重威胁生存、阻碍发展，原因有五：
a.在企业规模变大后，个人决策的非理性缺陷被放大，如果不能有效约束，对企业来说将是致命的；
b.企业规模小的时候，老板可以较好地掌握“真相”，但随着规模变大，管理的系统性、复杂性、专业性剧增，仅凭个人能力已经很难门门精通、洞悉问题真相；
c.在机会窗口期，行业机会往往“一眼可见”，但随着外部增长趋缓，市场进入完全竞争状态，隐藏在行业发展趋势背后的机会，已非常难以分析和判断；
d.在机会窗口期，决策“快”是至关重要的，但随着增长趋缓和规模变大，决策正确和精准毋容置疑是最重要的；
e.在机会驱动的快速发展期，一些决策失误可以被快速的增长所削平和掩盖，但当增长趋缓，企业对决策失误的包容度大大下降。
打造规模化企业强有力的执行力，离不开民主决策机制。只有让执行的人参与决策，才能有助于执行者理解决策，自觉将组织目标转换为个人目标。因此，决策模式必须转型。实践证明，这种转型越快，企业所交的学费就会越少。但是，在转型中，基于惯性的顺从习惯，很多企业也会面临与会人员不敢提出反对意见的问题，对此，我们可以学习斯隆（前通用汽车总裁及董事长，史上最伟大的CEO之一）的做法“重大决策没有反对意见不通过”，甚至，我们需要一个“为反对而反对”的角色。
②领袖主导。企业家在新的决策模式下需要转型，但这并不否认企业家在战略决策中的主导作用：一方面企业家高瞻远瞩、行业洞察的战略判断和决策力，是企业的稀缺禀赋，尤其是在难以达成一致时，企业家需要发挥一锤定音的关键作用；另一方面，在出现分歧时，企业家也承担着引导说服、统一思想的责任，以保证强有力的执行。 ③专业支持。宏观经济和产业政策分析、科技和社会环境分析、产业链分析，竞争对手数据收集等都需要专业战略管理部门给予专业支持，并对战略研讨、决策结果给予及时整理和汇总，以此形成战略报告，为下一步战略描述、衡量，跟进和改进奠定基础。事实证明，没有专业支持的战略研讨，普遍存在“焦点发散、没有深度、缺乏总结”的问题，尤其是在企业中、高级管理者尚普遍缺乏战略思考习惯的情况下。
（二）战略描述和衡量
卡普兰曾指出：“经多方面的研究表明，有70％到90％的组织无法实现战略成功”。这是基于西方企业样本作出的统计分析，不难推断，对于管理基础差的中国规模化民企来说，不成功率应该更高。
从战略管理角度来说，战略执行成功率低的原因是什么？归纳起来，关键在六点：①战略屈从于短期业绩压力；
②战略规划和资源配置、组织准备及能力建设脱节；
③战略缺乏“有特色的与之相匹配”的运营体系支撑；
④战略路线不清晰，相关人员从各自的角度出发，皆有一套理解；
⑤战略只被少数高层所知，没有成为大多数人的共同目标；
⑥战略执行情况无法被衡量。
如何解决上述问题？卡普兰和诺顿的“战略地图+平衡计分卡”体系，是目前为止解决上述问题的最有效管理方式，这主要体现在：
（1）平衡保证战略
“只看到现在的钱从哪儿赚，但看不到未来的钱从哪儿来”，正是以前没有解决好这一问题，所以很多企业现在陷入价格战的泥潭。
卡普兰和诺顿的“战略地图”体系，较好地回答了上述问题。眼前赚钱，一般主要通过两种方式：一种方式叫“提高生产率”，控制成本、费用，提高运营效率如降低库存、提高资产周转速度等；另一种方式叫“增长收入”，通过促销、增加渠道甚至推新品等来增加收入。未来赚钱的主要驱动力则重点关注能力和无形资产的打造：员工能力、领导力、信息化、包含由制度、流程构成的管理体系和企业文化等。
“战略地图”体系不仅解决了长期和短期绩效平衡的问题，而且形成了投入（学习和成长维度）、生产加工（内部运营）到产出（客户和财务）的战略“因果图”，实现了结果目标和过程目标、财务目标和非财务目标、内部目标和外部目标的平衡，保证了战略的执行。而这套因果相扣的体系甚至可以作为衡量一个企业战略描述完备程度的标准。
（2）使战略可视化，成为跨部门和层级的共同语言
战略地图对战略进行了“全景”描述：把战略的所有关键成功要素和各部门的战略责任，用一张图的形式全部囊括于内，一目了然，具体表现为：
①“战略牵引平衡”。用战略为主轴将各关键成功要素、关键运营流程、战略目标整合在一起，形成若干贯穿四大平衡维度的可视化的战略主题；
②战略地图不仅将各部门之间的战略关联、各部门在战略目标实现中的贡献和角色，表述得一清二楚，而且其形成过程，就是一个相互沟通实现协同的过程，并层层分解，成为跨部门、层级的共同的语言体系，进而实现统一思想，整合各管理系统的作用。
（3）使战略可衡量化和可行动化
所谓“不能描述的，就不能衡量；不能衡量的，就不能管理。”在战略地图完成了战略描述的任务后，平衡计分卡就要承担起将战略主题可衡量化和可行动化的责任。具体做法为：平衡计分卡将战略主题以衡量指标和目标值的形式，对应到财务、客户、运营、学习和成长四个维度，并制定实现目标值的具体行动方案和资源配置计划。资源配置计划主要体现为预算管理。基于战略的预算管理要平衡好战略预算（服务于长期战略目标）和运营预算（服务于年度运营目标）。
（三）战略跟进和改进
（1）战略跟进
“没有跟进就没有执行”。企业需要定期对战略执行的情况进行跟进和评价，具体做法为：由基于各战略主题的平衡计分卡中，提炼出20-25个有因果关系的关键指标，组成战略“仪表盘”，每个季度要举行战略跟进会，对仪表盘中的每个指标完成情况进行评价，哪些指标达到目标，哪些没有，为什么？
战略跟进会和日常经营分析会，有以下不同：
①日常经营分析主要以年度经营管理计划和预算执行为中心，而战略跟进的内容则是以涵盖财务、客户、内部运营、学习和成长四大维度的战略主题为主；
②日常经营分析的周期更短，一般需要每月跟进；
③日常经营分析会的参与人员主要限于公司经营管理委员会成员，但战略跟进会要包括所有指标的负责人。但二者又密不可分，战略主题和战略预算分别是年度经营管理计划和预算的重要组成内容，同时日常经营分析又为战略跟进提供关键的输入。
（2）战略改进
因为战略的形成，关键驱动因素和平衡四维度因果关系的确定，都建立在“对未来形势的预测”的假设上；此外，战略执行所要求的协同和行动一致性，在提升了效率的同时，也要求战略方向不能有大的偏差，所有这些都加大了战略风险，所以企业必须定期对战略执行出现的偏差“刨根问底”——哪些外部环境假设发生了变化或出现了偏差？关键驱动因素的确定和要素之间的因果关系的假设是否出现了偏差？并据此及时对战略做出修正，从而降低战略风险。
二、培养组织战略管理能力
打造规模化民营企业的战略力，除了搭建战略管理体系这一“硬件”外，还需要培养组织战略管理能力这一“软件”。具体落实为：
①企业家战略思考力转型。经过二十多年市场经济的洗礼，我们的企业家已经不乏战略洞察潜质，虽然他们尚需要由发现、捕捉机会能力向基于产业终局，以满足目标客户需求为出发点的规范化战略思考力转型。
②培育高层管理团队战略思考力。创业期和快速发展期，在企业家“一手遮天”决策模式下，高层管理团队普遍缺乏战略思考和判断力，急待培养。
③发育战略管理职能。虽然世界一流跨国企业日益弱化战略规划专业部门的作用，而更多强调包括各业务、区域、产品负责人以上中、高层领导者的战略制定和管理责任，但是对于中国规模化民营企业来说，补上战略管理专业职能的缺失，才是战略管理的当务之急。
在战略驱动模式下，企业的战略风险“如影随形”。对于战略风险规避，一方面需要打造企业的战略力，但另一方面，或许更重要的是夯实企业的系统管理能力（笔者将之定义为组织执行力）。所谓“管理越扎实，战略越灵活”，也正如柳总（柳传志）曾提及的，联想之所以在十年前的战略调整中阵脚不乱，就是归因于联想扎实的基础管理。