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企业战略落地需要面对重重阻力，但执行中有其必然规律。遵行这些规律可克服阻力，让战略落地不再是企业的难题。
战略不落地在企业界中比比皆是，如何让战略落地成为各企业的难题。所谓战略落地，就是企业要把内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。然而知易行难，任何一个战略落地都需要面对重重阻力，如何克服，成为战略落地的关键。战略落地阻力强
阻力一，形势比人强，计划不如变化快。
战略的制定往往是通过分析，预测企业未来所面临的市场环境并规划企业未来的发展道路。然而市场的变化常常并不完全如人意，所谓计划不如变化快的情形总是产生，企业常面临战略执行的两难境地，执行下去有可能企业受损，如不执行企业的战略等于白做。怎么办呢？
阻力二，企业家如何说服自己放弃。
新战略的推行往往会对企业家的惯性思维产生改变。打破坛坛罐罐说起来容易，真正执行起来却不容易。特别是在新战略所采取的方法与企业家过去成功的经验不一致时，成功路径依赖往往使企业家难以放弃过去的经验。特别是新战略执行效果还未显现，但执行的成本已经显现时，企业家需要有颗强大的心脏，如何说服自己放弃呢？
阻力三，如何让利益相关方认可你的战略。
企业的经营往往会面对高管、员工、经销商、投资者等利益相关方的阻碍和支持。任何战略的执行都是对企业过去经营环境的打破，一定会给利益相关方带来影响。如何让利益相关方理解、认可企业的新战略是企业面对的难题。特别是说服利益相关方牺牲短期利益，成就企业长远战略目标更是难上加难。
阻力四，如何保持战略不走样。
战略是相对长久的计划，一般管三至五年，因此其措施相对宏观，而企业经营犹如家庭过生活，都是一些日常琐事。在企业界常见的现象是：很多企业战略规划都挺好，大家也取得了执行共识，但企业运营一段时间后发现满不是战略规划的那回事。如何保证战略不走样成为企业难题。
面对以上难题，企业家常常束手无策，结果不得不把战略束之高阁。以上难题真的无解吗？其实不然。
战略的执行有其必然规律，只要遵行以下规律，战略执行的拦路石就可以搬开。
保证战略是可变化的
笔者有一个客户是一个综合性的集团公司，其老板曾声称“战略就是天上飞的、宏观的，别想直接落地。”后经了解发现，该企业曾请咨询公司给其做战略，战略出来后对于战略理念大家都认同，但是具体执行时经营的情况与当时预测的总是会产生偏差，不知如何处理。其实外部世界是动态，谁都不是神仙，即便是再详尽的分析也不能百分百的预测一切。因此一个合适的战略不但需要高瞻远瞩的判断与思维，还需要具备动态调整机制。一般而言合适的战略都是动态的、柔性的，刻舟求剑似的死板战略，注定难以执行。所谓动态战略就是在战略制定时确立战略调整的条件以及定期审视战略的机制。一般好的战略都会设立每年的战略修正机制，通过每年审视企业的内外部战略环境对原有的战略进行微调与修正。同时对于战略环境突发变化，好的战略会设立应变处理机制对战略环境突变进行应对。可以试想一下，2008年全球金融危机的到来有几个企业预测到了？但是为何有些企业的战略照样可以执行？答案并不复杂，他们设立了战略应急调整机制。
然而动态并不等于说战略随需而变，否则就不是战略了。战略的动态调整是需要判断的，只要不影响大局的环境变化，企业战略都不必调整。因此如何及时收集战略环境变化的信息，并组织对企业战略环境变化影响进行判断是战略调整机制的重要组成部分。
保证战略是有支撑的
战略的执行一般需要三个保障，即组织保障、人员保障、运营保障。如果缺乏，战略容易执行变形。
所谓组织保障就是发育与战略相匹配的组织体系。企业的运作是一群人有组织的集体行动。因此战略的执行就需要组织支撑。笔者客户“芜柚工程”是一拟上市工程集团，其战略上需要走EPC一体化的道路，但是该企业在营销的组织上仍然是工程业务单元接工程的单子，设计业务单元接设计的单子，既缺乏统一的面对客户的营销组织体系，也缺乏工程与设计单元营销协同机制，结果企业仍然是工程业务加设计业务，一体化业务一直难以成长起来，一体化战略仅成了开会与对外宣传的说辞。
所有业务都是通过人来运作的，企业家在对未来设计时必须考虑人的因素。对外贸易公司尖材贸易集团曾经在做战略时把各项目标定得非常高，理由是企业市场份额较小，市场上缺乏较强的竞争者，现存在巨大的机会。结果连续三年，战略目标难以实现。究其原因发现，支撑战略的人才队伍不足。一方面企业内部人才积淀较少，自身人才培养能力难以支撑战略所需的速度。另一方面虽然企业着手大量招募人才，但是人才获取思路不清晰，招募能力有限，人才转化能力有限，最终导致外招的人才从数量上、质量上也难以适应企业战略的要求。因此要保证战略执行不走样，需要从人才支撑角度对战略进行审视，看看企业是否准备好了支撑战略所需人才的获取思路、措施。
当然，组织保障、人才保障都是需要通过日常工作一件件做起来的。如果思路策略对头，但就是不做，战略的执行仍然会大打折扣。因此运营保障变得尤为重要。
运营保障包括三个方面：运营计划、运营分析、绩效激励。运营计划是企业行动的作战指令，也是企业资源的平衡器。缺乏运营计划支撑，企业各机构工作只能是各自为政，最终导致企业各单位步调不一致，战略执行走样。基于运营计划的定期审查分析是企业运营计划执行的追查机制，如果缺乏，企业将无法知道是否执行，执行的程度、效果如何。绩效激励是企业运营的发动机，企业运营的结果如果不通过考核落到执行者头上并加以激励，就无法保证运营效果的改善，战略执行也就成了空话。因此运营保障就是将企业的战略分解到年度、月度，并设立追查考核激励机制，让战略牵引着企业的日常工作，成为企业日常工作的指针。 给战略充足的理由，设立强制机制
战略的执行，企业家的决心至关重要。战略黑箱一直是战略设计与执行的难题。企业的决策是有风险的，重大战略决策更是需要冒险，是否愿意放弃过去的成功，是否愿意放弃已到手的利益往往是企业家精神的体现。然而是否具备企业家精神是企业家自身的命数无法改变的。但是在企业家既有的决策心智模式下，如何通过方法增加企业家对战略执行的信心，给战略一个可执行的理由却是各企业常做的工作。如何给企业家一个说服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及时获取环境信息，设立决策模型，设立强制机制。
及时获取环境信息就是设立定期战略环境变化信息的收集机制，较成熟的企业往往由战略部门履行此功能，企业老板会定期收到企业所在外部环境的评估报告以及企业运行状况的分析。小企业往往老板自己就会亲自或找人配合去收集以上信息。及时获取环境信息是战略执行以及战略修正的基础，也会让企业家决策时心里有底。
每个企业家都有自己心里对风险的偏好，这即构成了每个企业家自己独特的心理决策模型。将这种模型完善并显性化，将会成为企业家决策的好帮手。例如我们常见的悲观估计、中观估计、乐观估计的决策树模型就是使用这种方法。如果企业家通过模型发现舍弃过去的成功与到手的利益是有利的就容易坚定企业家的信心。
然而企业家的自控能力也是有区别的，有时即便是知道需要放弃，但是具体执行时却难以割舍。因此设立强制机制就变得非常必要。有的企业在战略决策时设立集体辅助决策机制，增加企业家一意孤行的难度。
充分沟通，利益引导
企业战略的执行不得不面对多种利益相关者，获取利益相关者的支持往往是使战略能顺利执行的重要条件。如何得到支持呢？参与、沟通、引导往往是不变的法则。
特大型机械制造集团钨铀机械2003年的战略制定到执行就经历了一个非常艰苦的内部公关过程。
钨铀机械是一个10多年历史，由政府部门转制而成的特大型国企，在业内戏称先有儿子后有老子的翻牌公司。其所处行业相对垄断，作为行业管理者的政府部门是该集团最大的客户。该集团的下属各子公司都历史悠久，最长的可能有100年。这些子公司形成了各自独立的文化。钨铀机械原来是这些子公司的行业管理部门，98年改制成集团公司后成为这些子公司的母公司，承担对这些子公司国有资产、人员的监管责任，同时也承担着盘活这些国有资产，创造更大效益的责任。要实现这些目标，新上任的集团公司李总认为需要首先统一思想，对集团如何发展做一个相对长久的规划。因此制定集团战略的事宜就被提到议事日程上来了。我们也因此项目与该集团结了长达7年的缘分。
项目启动时，该集团处于一个非常尴尬的经营境地。首先国资委要求其管好资产发展壮大，但市场的决定权在行业管理部门手中，他们直接把订单下给各子公司，实际上基本架空了母公司。其次由于行业不景气，各子公司处于订单不足的半饥饿状态。同时各子公司业务能力同质化严重，需要整合形成集团合力，但是由于各子公司文化各异，整合难度非常大，实际运行中内耗严重，极大地伤害了集团的市场竞争力。另外子公司对母公司的指令经常置若罔闻，甚至有的子公司领导私下声称“都说有奶便是娘，母公司没有订单就是干娘，不用在乎”。但是不管子公司还是母公司都希望发展壮大，而且这种思想非常强烈。在此境地下如何制定战略并让其执行成为集团公司与项目组的共同难题。
项目组在项目的前期对集团公司及其子公司的各级中高层管理者作了为期近两个月的调研。在访谈中项目组以第三方的身份与母公司的中高层管理者、子公司的高层管理者进行交流，协助他们分析企业发展的态势、利弊，听取他们对发展思路的看法，同时通过写实、查资料收集该集团经营管理的资源能力数据信息。通过调研与沟通摸清了企业资源能力现状、存在的问题，并获得了各级管理者的信任。通过严实的战略环境分析报告宣讲使这种信任得到了进一步加强。通过充分、科学的分析与论证，项目组与集团公司共同制定了集团五年的战略发展规划，并得到了以李总为代表的集团公司领导认可。然而制定了战略不等于能够执行。对于下属子公司而言，新的战略对于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因为新战略而被其他子公司合并掉。对于行业管理部门来讲，它还具备行业内最大客户的身份，集团的整合意味着集团对其谈判能力加强了。如何公关呢？
首先集团李总通过各种渠道对行业管理者也是其最大客户进行了多次非正式交流沟通，反复陈述了以下观点：“集团不整合可能会影响整个行业的发展水平，对行业管理者也会带来不利影响。同时整合会增强对客户的谈判能力，但是影响有限，无需顾虑。”并进一步听取了他们的担忧，通过沟通取得了他们的初步谅解。在与行业管理者交流的同时，李总开始在集团半年工作会上把新战略的内容对子公司高管进行吹风，并在接下来的几个月中召开各种小型研讨会与各位高管进行分别沟通。通过沟通摸底，对新战略进行了进一步修订，调整了战略实施的节奏。同时对于各位子公司高管的职位也作了一些组织调整，争取了最大限度的支持。在一切准备齐当后，集团开始颁布新战略，同时要求各单位组织学习新战略，并在此基础上制定第二年年度计划，将各单位新的年度计划目标与新战略的目标联系起来，并加以考核。集团战略就这么开始实施了。当然，该集团在战略实施中又进行了多次修正。虽然战略执行过程中道路比较曲折，但最终前途比较光明，五年后反观该战略的执行，发现战略实实在在落地了。
虽然大家都认为战略制定容易落地难，但是如果以上四点做到了，您还觉得落地难吗？
战略不落地在企业界中比比皆是，如何让战略落地成为各企业的难题。所谓战略落地，就是企业要把内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。然而知易行难，任何一个战略落地都需要面对重重阻力，如何克服，成为战略落地的关键。战略落地阻力强
阻力一，形势比人强，计划不如变化快。
战略的制定往往是通过分析，预测企业未来所面临的市场环境并规划企业未来的发展道路。然而市场的变化常常并不完全如人意，所谓计划不如变化快的情形总是产生，企业常面临战略执行的两难境地，执行下去有可能企业受损，如不执行企业的战略等于白做。怎么办呢？
阻力二，企业家如何说服自己放弃。
新战略的推行往往会对企业家的惯性思维产生改变。打破坛坛罐罐说起来容易，真正执行起来却不容易。特别是在新战略所采取的方法与企业家过去成功的经验不一致时，成功路径依赖往往使企业家难以放弃过去的经验。特别是新战略执行效果还未显现，但执行的成本已经显现时，企业家需要有颗强大的心脏，如何说服自己放弃呢？
阻力三，如何让利益相关方认可你的战略。
企业的经营往往会面对高管、员工、经销商、投资者等利益相关方的阻碍和支持。任何战略的执行都是对企业过去经营环境的打破，一定会给利益相关方带来影响。如何让利益相关方理解、认可企业的新战略是企业面对的难题。特别是说服利益相关方牺牲短期利益，成就企业长远战略目标更是难上加难。
阻力四，如何保持战略不走样。
战略是相对长久的计划，一般管三至五年，因此其措施相对宏观，而企业经营犹如家庭过生活，都是一些日常琐事。在企业界常见的现象是：很多企业战略规划都挺好，大家也取得了执行共识，但企业运营一段时间后发现满不是战略规划的那回事。如何保证战略不走样成为企业难题。
面对以上难题，企业家常常束手无策，结果不得不把战略束之高阁。以上难题真的无解吗？其实不然。
战略的执行有其必然规律，只要遵行以下规律，战略执行的拦路石就可以搬开。
保证战略是可变化的
笔者有一个客户是一个综合性的集团公司，其老板曾声称“战略就是天上飞的、宏观的，别想直接落地。”后经了解发现，该企业曾请咨询公司给其做战略，战略出来后对于战略理念大家都认同，但是具体执行时经营的情况与当时预测的总是会产生偏差，不知如何处理。其实外部世界是动态，谁都不是神仙，即便是再详尽的分析也不能百分百的预测一切。因此一个合适的战略不但需要高瞻远瞩的判断与思维，还需要具备动态调整机制。一般而言合适的战略都是动态的、柔性的，刻舟求剑似的死板战略，注定难以执行。所谓动态战略就是在战略制定时确立战略调整的条件以及定期审视战略的机制。一般好的战略都会设立每年的战略修正机制，通过每年审视企业的内外部战略环境对原有的战略进行微调与修正。同时对于战略环境突发变化，好的战略会设立应变处理机制对战略环境突变进行应对。可以试想一下，2008年全球金融危机的到来有几个企业预测到了？但是为何有些企业的战略照样可以执行？答案并不复杂，他们设立了战略应急调整机制。
然而动态并不等于说战略随需而变，否则就不是战略了。战略的动态调整是需要判断的，只要不影响大局的环境变化，企业战略都不必调整。因此如何及时收集战略环境变化的信息，并组织对企业战略环境变化影响进行判断是战略调整机制的重要组成部分。
保证战略是有支撑的
战略的执行一般需要三个保障，即组织保障、人员保障、运营保障。如果缺乏，战略容易执行变形。
所谓组织保障就是发育与战略相匹配的组织体系。企业的运作是一群人有组织的集体行动。因此战略的执行就需要组织支撑。笔者客户“芜柚工程”是一拟上市工程集团，其战略上需要走EPC一体化的道路，但是该企业在营销的组织上仍然是工程业务单元接工程的单子，设计业务单元接设计的单子，既缺乏统一的面对客户的营销组织体系，也缺乏工程与设计单元营销协同机制，结果企业仍然是工程业务加设计业务，一体化业务一直难以成长起来，一体化战略仅成了开会与对外宣传的说辞。
所有业务都是通过人来运作的，企业家在对未来设计时必须考虑人的因素。对外贸易公司尖材贸易集团曾经在做战略时把各项目标定得非常高，理由是企业市场份额较小，市场上缺乏较强的竞争者，现存在巨大的机会。结果连续三年，战略目标难以实现。究其原因发现，支撑战略的人才队伍不足。一方面企业内部人才积淀较少，自身人才培养能力难以支撑战略所需的速度。另一方面虽然企业着手大量招募人才，但是人才获取思路不清晰，招募能力有限，人才转化能力有限，最终导致外招的人才从数量上、质量上也难以适应企业战略的要求。因此要保证战略执行不走样，需要从人才支撑角度对战略进行审视，看看企业是否准备好了支撑战略所需人才的获取思路、措施。
当然，组织保障、人才保障都是需要通过日常工作一件件做起来的。如果思路策略对头，但就是不做，战略的执行仍然会大打折扣。因此运营保障变得尤为重要。
运营保障包括三个方面：运营计划、运营分析、绩效激励。运营计划是企业行动的作战指令，也是企业资源的平衡器。缺乏运营计划支撑，企业各机构工作只能是各自为政，最终导致企业各单位步调不一致，战略执行走样。基于运营计划的定期审查分析是企业运营计划执行的追查机制，如果缺乏，企业将无法知道是否执行，执行的程度、效果如何。绩效激励是企业运营的发动机，企业运营的结果如果不通过考核落到执行者头上并加以激励，就无法保证运营效果的改善，战略执行也就成了空话。因此运营保障就是将企业的战略分解到年度、月度，并设立追查考核激励机制，让战略牵引着企业的日常工作，成为企业日常工作的指针。 给战略充足的理由，设立强制机制
战略的执行，企业家的决心至关重要。战略黑箱一直是战略设计与执行的难题。企业的决策是有风险的，重大战略决策更是需要冒险，是否愿意放弃过去的成功，是否愿意放弃已到手的利益往往是企业家精神的体现。然而是否具备企业家精神是企业家自身的命数无法改变的。但是在企业家既有的决策心智模式下，如何通过方法增加企业家对战略执行的信心，给战略一个可执行的理由却是各企业常做的工作。如何给企业家一个说服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及时获取环境信息，设立决策模型，设立强制机制。
及时获取环境信息就是设立定期战略环境变化信息的收集机制，较成熟的企业往往由战略部门履行此功能，企业老板会定期收到企业所在外部环境的评估报告以及企业运行状况的分析。小企业往往老板自己就会亲自或找人配合去收集以上信息。及时获取环境信息是战略执行以及战略修正的基础，也会让企业家决策时心里有底。
每个企业家都有自己心里对风险的偏好，这即构成了每个企业家自己独特的心理决策模型。将这种模型完善并显性化，将会成为企业家决策的好帮手。例如我们常见的悲观估计、中观估计、乐观估计的决策树模型就是使用这种方法。如果企业家通过模型发现舍弃过去的成功与到手的利益是有利的就容易坚定企业家的信心。
然而企业家的自控能力也是有区别的，有时即便是知道需要放弃，但是具体执行时却难以割舍。因此设立强制机制就变得非常必要。有的企业在战略决策时设立集体辅助决策机制，增加企业家一意孤行的难度。
充分沟通，利益引导
企业战略的执行不得不面对多种利益相关者，获取利益相关者的支持往往是使战略能顺利执行的重要条件。如何得到支持呢？参与、沟通、引导往往是不变的法则。
特大型机械制造集团钨铀机械2003年的战略制定到执行就经历了一个非常艰苦的内部公关过程。
钨铀机械是一个10多年历史，由政府部门转制而成的特大型国企，在业内戏称先有儿子后有老子的翻牌公司。其所处行业相对垄断，作为行业管理者的政府部门是该集团最大的客户。该集团的下属各子公司都历史悠久，最长的可能有100年。这些子公司形成了各自独立的文化。钨铀机械原来是这些子公司的行业管理部门，98年改制成集团公司后成为这些子公司的母公司，承担对这些子公司国有资产、人员的监管责任，同时也承担着盘活这些国有资产，创造更大效益的责任。要实现这些目标，新上任的集团公司李总认为需要首先统一思想，对集团如何发展做一个相对长久的规划。因此制定集团战略的事宜就被提到议事日程上来了。我们也因此项目与该集团结了长达7年的缘分。
项目启动时，该集团处于一个非常尴尬的经营境地。首先国资委要求其管好资产发展壮大，但市场的决定权在行业管理部门手中，他们直接把订单下给各子公司，实际上基本架空了母公司。其次由于行业不景气，各子公司处于订单不足的半饥饿状态。同时各子公司业务能力同质化严重，需要整合形成集团合力，但是由于各子公司文化各异，整合难度非常大，实际运行中内耗严重，极大地伤害了集团的市场竞争力。另外子公司对母公司的指令经常置若罔闻，甚至有的子公司领导私下声称“都说有奶便是娘，母公司没有订单就是干娘，不用在乎”。但是不管子公司还是母公司都希望发展壮大，而且这种思想非常强烈。在此境地下如何制定战略并让其执行成为集团公司与项目组的共同难题。
项目组在项目的前期对集团公司及其子公司的各级中高层管理者作了为期近两个月的调研。在访谈中项目组以第三方的身份与母公司的中高层管理者、子公司的高层管理者进行交流，协助他们分析企业发展的态势、利弊，听取他们对发展思路的看法，同时通过写实、查资料收集该集团经营管理的资源能力数据信息。通过调研与沟通摸清了企业资源能力现状、存在的问题，并获得了各级管理者的信任。通过严实的战略环境分析报告宣讲使这种信任得到了进一步加强。通过充分、科学的分析与论证，项目组与集团公司共同制定了集团五年的战略发展规划，并得到了以李总为代表的集团公司领导认可。然而制定了战略不等于能够执行。对于下属子公司而言，新的战略对于各子公司并不都是福音，有的子公司可能因为新战略而被其他子公司合并掉。对于行业管理部门来讲，它还具备行业内最大客户的身份，集团的整合意味着集团对其谈判能力加强了。如何公关呢？
首先集团李总通过各种渠道对行业管理者也是其最大客户进行了多次非正式交流沟通，反复陈述了以下观点：“集团不整合可能会影响整个行业的发展水平，对行业管理者也会带来不利影响。同时整合会增强对客户的谈判能力，但是影响有限，无需顾虑。”并进一步听取了他们的担忧，通过沟通取得了他们的初步谅解。在与行业管理者交流的同时，李总开始在集团半年工作会上把新战略的内容对子公司高管进行吹风，并在接下来的几个月中召开各种小型研讨会与各位高管进行分别沟通。通过沟通摸底，对新战略进行了进一步修订，调整了战略实施的节奏。同时对于各位子公司高管的职位也作了一些组织调整，争取了最大限度的支持。在一切准备齐当后，集团开始颁布新战略，同时要求各单位组织学习新战略，并在此基础上制定第二年年度计划，将各单位新的年度计划目标与新战略的目标联系起来，并加以考核。集团战略就这么开始实施了。当然，该集团在战略实施中又进行了多次修正。虽然战略执行过程中道路比较曲折，但最终前途比较光明，五年后反观该战略的执行，发现战略实实在在落地了。
虽然大家都认为战略制定容易落地难，但是如果以上四点做到了，您还觉得落地难吗？