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沐浴着信息化的春风，CIO的职业看上去越来越有吸引力。只是在光鲜的背后，有很多烦心事却不得不面对。
CIO手握企业的IT生命线，处在企业信息化的最前端，接触到的都是高科技，可以说是信息时代的弄潮儿;而且CIO还代表了企业的“甲方”地位，在选型的时候掌握着供应商的“生杀大权”。看上去，CIO的生活是光明和美好的。 虽说如此，做一个好的CIO却不是一件容易的事。CIO跟信息化的成功与否密切相关，项目失败了，CIO理所当然要承担起责任，项目成功了，却往往没有人把成绩归功给CIO。因此，在看似光鲜的职业背后，CIO还是有很多难题不得不面对。
其一，大势所趋的压力。
毫无疑问,对于很多企业，快速发展的信息技术，尤其是互联网技术已经成为企业进行深层次变革的原动力。对于任何一个具有一定规模的企业，都无法置身于这个潮流之外，否则将面临被时代淘汰的命运。因此，很多企业将提升竞争力的着力点放在IT上，我们从IT管理职位的名称从“电脑房主任”到“IT经理”到如今的CIO的职称变化也可以反映这种趋势。头衔大了，随之而来的自然是更大的责任。从单纯的技术到技术业务兼备，CIO正承受着越来越大的压力。在这种潮流下，左邻右舍都在建设信息系统，而且听说有的同行还干得不错。作为企业的CIO开始坐不住了，看着别人都出成绩了，咱不能没所作为！
其二，说起来容易做起来难。
话说老板也有意建设信息系统了，自己铆了一股子劲也想要大干一场了，可是一旦开头发现还真不是说起来那么容易。现在技术手段日新月异，应用形式花样翻新、业界又没标准，CIO一时很难适应，又感觉无从下手。
技术是好东西，但用的好坏却大有学问。具体到一个IT项目，CIO还面临着多角度的聚焦和审视。从企业的股东，企业员工以及经营管理层，到最近大行其道的IT审计，多方面的要求都要满足，CIO可谓苦不堪言。很多人只注意到了CIO这个让人羡慕的职称光环，大以为CIO们可以安坐在宽敞的办公室里对下属呼风唤雨，殊不知信息化项目一开始，就有一大罗筐的繁琐小事装满了他们的头脑，新技术要学习，各方的要求要满足，CIO已经变得“一个头两个大”了。
其三，千金易得，一将难求。
项目的事情终于有个眉目了，可是合适的人才却是很难找。企业的规模不够大，用于信息化的投资也很有限，给不了高薪很难吸引高手来参与信息化建设。没有合适的人才，那就找一些新兵来培养吧。新人往往好学上进，如果恰逢企业信息系统上马，这些年轻人如鱼得水，一两年就成长为骨干了。这时，企业的信息化项目告一段落了，一些基本的运维工作让骨干觉得很没有挑战性。这时怎样留住人才又成了CIO的难题了。某公司IT部门的两名业务骨干相继离职，CIO很意外也很苦恼，骨干离职就像抽走了支撑IT部门的几根柱子。
其四，失败的阴影无时不在。
因为信息化成功的案例实在太少，看多了这种失败的苦果，很多企业在进行信息化决策时常常会谨小慎微，患得患失。遇到一些小的挫折，就会开始怀疑整个决策，老板担心花掉的钱无法带来回报，IT部门担心一旦失败了，所付出的努力都是出力不讨好。这时，所有的压力都在CIO身上，一时间如负千斤重担。
特别是来自于企业管理层对ROI的算计如同顶在CIO头上的一块巨石，时时刻刻要关注。IT项目过程已经不止于项目前期和中期，要更注重项目后期，而这个过程会长达好几个年头。即使一个不大不小的项目也会影响老板和企业对CIO能力的看法。
如此说来，面临那么多的压力，好像CIO这个吸引人的职位看起来真是没法干了。其实不然，问题总有解决之道，为CIO送上以下几招。
招法一、积跬步而成千里的耐心。
信息化建设不是一朝一夕可以完成的，CIO一定要有清醒的认识，不能操之过急，一蹴而就。首先企业的信息化建设需要有总体的规划，系统需要强调扩展性和兼容性；其次，CIO在实践过程中，需要小步走，如果每一小步都能取得成功，能够以实际行动和效果打动老板和手下的员工，以后的工作开展会顺利很多，在这个过程中，还可以积累信誉和经验；第三，由辅入主的原则，用一句俗话来说叫做“先捏软柿子，再啃硬骨头”。从容易取得效果的系统做起，再逐步来攻克难关，这样就会避免信息化遇到难题而失败的命运。
招法二、要权的艺术。
要想做成事，必须有足够的权力，对于CIO而言，也是如此。但是由于信息化的重要性并没有被所有的企业管理者所认同，所以很多CIO的工作也并不是企业的核心，CIO更难以拥有决策权。
某CIO谈起他在一家小型企业做信息主管，负责企业信息化项目的一段经历时，失败带来的痛苦仍然使他无法释怀。当时企业处于信息化建设的初级阶段，整个信息部门包括他在内只有两个人。企业考虑要上ERP项目，主要是管理销售和财务的系统，最后选择的方式是找供应商来做开发。在项目进行过程中，经常受到来自销售、财务等各部门的抵制。最后，项目因为迟迟不能验收，以失败而告终了。这次失败让他意识到，没有决策权的CIO要做成一件事情，可谓困难重重。而如何要到权力，建议可以分三步走：先设计事; 再设计权; 最后向领导要权。
招法三、选择合适的供应商。
CIO在信息化建设的过程中，不可避免要跟各种各样的供应商打交道，而如何选择合适的供应商，则成为一个棘手的问题。很多时候，项目的成功将主要取决于是否能够选择真正合适的供应商。在跟供应商合作的过程中，也有一些原则需要遵循。
第一，在选择的时候，CIO需要明确信息化的目的，全面考察供应商的实力，坚持质量第一的原则，不应该仅仅考虑价格，不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话。第二，在合作的过程中，要达成共赢的共识。一旦选定供应商，整个项目就变成了双方共同的事，要相互理解和扶持。可靠的伙伴、稳固的合作关系，和真诚的协作与理解是除了产品之外还需要从供应商那里得到的。第三，除非原则问题，否则尽可能不要中途更换供应商。一旦选定供应商，就不应该再觊觎别家的产品。动辄更换供应商的做法，只会让原来的积累付之东流，而且还会影响以后跟供应商的合作。
招法四、掌握正确的思维逻辑和关键点。
想清楚信息系统的建设思路，仔细思考这些问题的答案。系统是为了解决什么问题？要采用什么样的应用模式？用什么样的软件架构？用什么样的硬件支持等等。
有了整体思路以后，有一些关键的地方还需要着重强调。坚持服务理念，要认识到信息化是一种服务，其核心目的是提高工作效率; 知道为谁服务，首先CIO要向老板负责，然后是企业业务部门的负责人，最后是一般的员工。有了优先级，在安排工作顺序时才会掌握要领。明白怎么服务，提供基于数据的服务是最容易取得信任的。选择正确路线，如果你是一位很厉害的CIO，你需要寻求创新，做业内的领头羊；如果你的积累还不够，那最好跟着已经非常成功的榜样走，借鉴别人的经验，才能少走弯路，并且降低项目失败的风险。
（注：本文中企业与人物为虚构，如有相同纯属偶然）
CIO手握企业的IT生命线，处在企业信息化的最前端，接触到的都是高科技，可以说是信息时代的弄潮儿;而且CIO还代表了企业的“甲方”地位，在选型的时候掌握着供应商的“生杀大权”。看上去，CIO的生活是光明和美好的。 虽说如此，做一个好的CIO却不是一件容易的事。CIO跟信息化的成功与否密切相关，项目失败了，CIO理所当然要承担起责任，项目成功了，却往往没有人把成绩归功给CIO。因此，在看似光鲜的职业背后，CIO还是有很多难题不得不面对。
其一，大势所趋的压力。
毫无疑问,对于很多企业，快速发展的信息技术，尤其是互联网技术已经成为企业进行深层次变革的原动力。对于任何一个具有一定规模的企业，都无法置身于这个潮流之外，否则将面临被时代淘汰的命运。因此，很多企业将提升竞争力的着力点放在IT上，我们从IT管理职位的名称从“电脑房主任”到“IT经理”到如今的CIO的职称变化也可以反映这种趋势。头衔大了，随之而来的自然是更大的责任。从单纯的技术到技术业务兼备，CIO正承受着越来越大的压力。在这种潮流下，左邻右舍都在建设信息系统，而且听说有的同行还干得不错。作为企业的CIO开始坐不住了，看着别人都出成绩了，咱不能没所作为！
其二，说起来容易做起来难。
话说老板也有意建设信息系统了，自己铆了一股子劲也想要大干一场了，可是一旦开头发现还真不是说起来那么容易。现在技术手段日新月异，应用形式花样翻新、业界又没标准，CIO一时很难适应，又感觉无从下手。
技术是好东西，但用的好坏却大有学问。具体到一个IT项目，CIO还面临着多角度的聚焦和审视。从企业的股东，企业员工以及经营管理层，到最近大行其道的IT审计，多方面的要求都要满足，CIO可谓苦不堪言。很多人只注意到了CIO这个让人羡慕的职称光环，大以为CIO们可以安坐在宽敞的办公室里对下属呼风唤雨，殊不知信息化项目一开始，就有一大罗筐的繁琐小事装满了他们的头脑，新技术要学习，各方的要求要满足，CIO已经变得“一个头两个大”了。
其三，千金易得，一将难求。
项目的事情终于有个眉目了，可是合适的人才却是很难找。企业的规模不够大，用于信息化的投资也很有限，给不了高薪很难吸引高手来参与信息化建设。没有合适的人才，那就找一些新兵来培养吧。新人往往好学上进，如果恰逢企业信息系统上马，这些年轻人如鱼得水，一两年就成长为骨干了。这时，企业的信息化项目告一段落了，一些基本的运维工作让骨干觉得很没有挑战性。这时怎样留住人才又成了CIO的难题了。某公司IT部门的两名业务骨干相继离职，CIO很意外也很苦恼，骨干离职就像抽走了支撑IT部门的几根柱子。
其四，失败的阴影无时不在。
因为信息化成功的案例实在太少，看多了这种失败的苦果，很多企业在进行信息化决策时常常会谨小慎微，患得患失。遇到一些小的挫折，就会开始怀疑整个决策，老板担心花掉的钱无法带来回报，IT部门担心一旦失败了，所付出的努力都是出力不讨好。这时，所有的压力都在CIO身上，一时间如负千斤重担。
特别是来自于企业管理层对ROI的算计如同顶在CIO头上的一块巨石，时时刻刻要关注。IT项目过程已经不止于项目前期和中期，要更注重项目后期，而这个过程会长达好几个年头。即使一个不大不小的项目也会影响老板和企业对CIO能力的看法。
如此说来，面临那么多的压力，好像CIO这个吸引人的职位看起来真是没法干了。其实不然，问题总有解决之道，为CIO送上以下几招。
招法一、积跬步而成千里的耐心。
信息化建设不是一朝一夕可以完成的，CIO一定要有清醒的认识，不能操之过急，一蹴而就。首先企业的信息化建设需要有总体的规划，系统需要强调扩展性和兼容性；其次，CIO在实践过程中，需要小步走，如果每一小步都能取得成功，能够以实际行动和效果打动老板和手下的员工，以后的工作开展会顺利很多，在这个过程中，还可以积累信誉和经验；第三，由辅入主的原则，用一句俗话来说叫做“先捏软柿子，再啃硬骨头”。从容易取得效果的系统做起，再逐步来攻克难关，这样就会避免信息化遇到难题而失败的命运。
招法二、要权的艺术。
要想做成事，必须有足够的权力，对于CIO而言，也是如此。但是由于信息化的重要性并没有被所有的企业管理者所认同，所以很多CIO的工作也并不是企业的核心，CIO更难以拥有决策权。
某CIO谈起他在一家小型企业做信息主管，负责企业信息化项目的一段经历时，失败带来的痛苦仍然使他无法释怀。当时企业处于信息化建设的初级阶段，整个信息部门包括他在内只有两个人。企业考虑要上ERP项目，主要是管理销售和财务的系统，最后选择的方式是找供应商来做开发。在项目进行过程中，经常受到来自销售、财务等各部门的抵制。最后，项目因为迟迟不能验收，以失败而告终了。这次失败让他意识到，没有决策权的CIO要做成一件事情，可谓困难重重。而如何要到权力，建议可以分三步走：先设计事; 再设计权; 最后向领导要权。
招法三、选择合适的供应商。
CIO在信息化建设的过程中，不可避免要跟各种各样的供应商打交道，而如何选择合适的供应商，则成为一个棘手的问题。很多时候，项目的成功将主要取决于是否能够选择真正合适的供应商。在跟供应商合作的过程中，也有一些原则需要遵循。
第一，在选择的时候，CIO需要明确信息化的目的，全面考察供应商的实力，坚持质量第一的原则，不应该仅仅考虑价格，不要过分注重价格，记住“一分钱一分货”的老话。第二，在合作的过程中，要达成共赢的共识。一旦选定供应商，整个项目就变成了双方共同的事，要相互理解和扶持。可靠的伙伴、稳固的合作关系，和真诚的协作与理解是除了产品之外还需要从供应商那里得到的。第三，除非原则问题，否则尽可能不要中途更换供应商。一旦选定供应商，就不应该再觊觎别家的产品。动辄更换供应商的做法，只会让原来的积累付之东流，而且还会影响以后跟供应商的合作。
招法四、掌握正确的思维逻辑和关键点。
想清楚信息系统的建设思路，仔细思考这些问题的答案。系统是为了解决什么问题？要采用什么样的应用模式？用什么样的软件架构？用什么样的硬件支持等等。
有了整体思路以后，有一些关键的地方还需要着重强调。坚持服务理念，要认识到信息化是一种服务，其核心目的是提高工作效率; 知道为谁服务，首先CIO要向老板负责，然后是企业业务部门的负责人，最后是一般的员工。有了优先级，在安排工作顺序时才会掌握要领。明白怎么服务，提供基于数据的服务是最容易取得信任的。选择正确路线，如果你是一位很厉害的CIO，你需要寻求创新，做业内的领头羊；如果你的积累还不够，那最好跟着已经非常成功的榜样走，借鉴别人的经验，才能少走弯路，并且降低项目失败的风险。
（注：本文中企业与人物为虚构，如有相同纯属偶然）