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彼得·德鲁克说 :“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术、以及整合资源能力的混合体。
只有第一,没有第二
文/杨红卫
金融危机的寒流席卷全球,巴诺连锁书店首席执行官约瑟夫·隆巴迪将这个时期称为“30年来最糟糕的零售环境”。然而令人疑惑的是,隆巴迪先生抱怨的到底是指宏观经济环境的恶化,还是指行业竞争对手的强大?因为在刚刚过去的一年,亚马逊净销售额达到191.7亿美元,比2007年增长了29%,其中,图书和音像制品的销售额已是巴诺书店总销售的一倍,为110.8亿美元。“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代 ”,用狄更斯在《双城记》中的这句名言来描述时局显得更为客观。
一、 王侯将相宁有种乎?
商业模式的创新被认为是企业家的精神,管理大师彼得·德鲁克把营销和创新作为企业的两大基本职能,但意想不到的突破式创新仍然只是少数人能做的事情,借鉴和模仿往往在企业的战略里也被视为创新,也许这种创新在一定程度上有所谓的“后发优势”,能够少走弯路。在1994年以前,我们不曾有贝佐斯的远见和疯狂,否则亚马逊就不是贝佐斯的,而极有可能是巴诺的,甚至是鲍德斯的。看到亚马逊的发展,就像一句歌词唱到的:我知道你的好。两年之后,占据天时、地利、人和的巴诺网上书店隆重登场,也一跃成为全球第二大的网上书店。
图书和音像制品被认为是最适宜网上销售的产品,亚马逊的选择印证了这一点,就像贝佐斯所言,“如果当初的结果,独木舟是网络上销量最佳的产品的话,我们也会卖独木舟,即便我人生中从未有划独木舟的经验。”内容产业不因批量复制,而使产品性能出现改变,一旦内容成为所需,顾客对产品几乎不需要进行鉴别。其实从造纸术发明以降的近两千年来,书籍的形态没有什么变化,而装帧版式设计差异也不是影响读者购买的主要因素。就像马思克所说,“金银天然不是货币,但货币天然是金银”, 内容产品的营销并不是天生需要通过网络来实现,但它的自然属性天生就具备了充当网络营销的优良特点。(事实上,内容产品的生产和传播也一样,这是关于数字出版的话题,笔者将在下一篇文章里谈到。)
互联网络、通讯和商业技术发展到今天,几乎什么产品和服务都可能实现网上销售,网络从 “传授式” Web1.0向“交互式”、“去中心化”Web2.0/3.0的进化,使阿尔文·托夫勒所预言的“即将到来的‘产销合一’大爆炸”又一次得到应验。但不可否认的是,电子商务的起步是从图书开始的,而且图书销售仍然占据电子商务最大的市场份额。据加拿大皇家银行在投资报告中分析,目前在美国所有电子商务总交易额中,亚马逊已占据约1/3份额。
在大多数商业模式的发展轨迹上,美国的昨天往往是中国的今天,基于互联网络的商业模式更是如此。新的商业模式下,对外部资源的整合能力比资源的所有重要得多,由于互联网络的开放性,各国工业经济的差距未能阻挡信息经济起点的平等化均势,发端于美国的电子商务,中国的先行者们有着很强的学习能力,而且学习和超越的时间大为缩短。亚马逊成立后五年,盈利前景仍然不甚明朗的时候,当当网和卓越网也相继上线,与如今亚马逊在美国一枝独秀不同的是,双寡头目前总共瓜分了超过中国全部B2C市场份额的1/3。
英语系亚马逊标杆在前,当当和卓越学得有模有样,也博得中文图书可观的市场份额。“只缘身在此山中”,一个不可否认的事实是,商业模式的创新主体往往来自于行业之外,首先“看得懂”并起身跟随的,仍然是网络技术型公司,一时间独立网上书店雨后春笋般不断涌现。
在很多人看起来不可能的任务,苦撑九年后的亚马逊终于实现年度盈利。凑巧的是,当当在去年第四季度高调宣布盈利,也正好用了九年。尽管价格的高折扣和配送成本很高,网上售书盈利仍然让我们感受到寒意,但网上书店图书销售惊人的增长速度,对置身有限市场容量的传统书店来说,既有倍受冲击的困惑,同时也有着巨大的诱惑。通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析,拥有丰富图书营销经验、实体店网络渠道、物流基础和供应链资源的传统书店,怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务,并实现当当们不具备的网络书店与实体书店的协同效应,理想的情况甚至可以一步免去当当们前期的高额投入。
被视为开辟新营销渠道的市场战略,实体书店纷纷上网,新华书店系这个 “大猩猩”尽管转身慢,却也顺势而动,开办网上书店的已不在少数。浙江新华、北方图书城、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华等都建立自己的网上销售平台,其中最大的当数浙江新华的博库网。博库网于2006年正式运行,到今年几乎每年实现200%的增长。与其他新华系平静触网不同,2008年9月,由北京发行集团旗下7家分网站整合而成的北发图书网高调亮相,宣称为“新华书店自己的网站”,甫一成立推出的“百日百种图书大酬宾”活动,其营销方式和超低价策略便剑指当当和卓越。
二、 是营销手段,还是商业模式
成功要素叠加只是必要条件但不是充分条件,不成功有必然因素,成功则往往是片面和偶然的。事实上,新华书店所拥有的独特优势并没有换来预想的业绩,在B2C业务上,其网上市场份额甚至可以忽略不计,其中规模最大的浙江新华博库网,总体销售额也不超过5000万元,而且其中真正的B2C销售只占一半,与当当和卓越还无法相提并论。
满足少量读者,甚至是一个区域的成千上万的读者,你可以把它当作渠道,而面对三个亿的网民群体,你恐怕必须把它看成是一个完全不同的市场。网络到底是渠道,还是市场?这是关乎网上战略大是大非的问题,不同的认识导致完全不同的业务模式、流程体系和营销策略。比如,同样是低价,在当当和卓越是低成本战略层面,因此当当和卓越的价格战不会消停。而在新华书店的网上书店,则只是促销手段层面,其性质迥异。
上平台还不是一种商业模式,而是传统业务模式的网上渠道,是卖场业务的延伸,它只是一种服务手段,甚至还是企业的宣传阵地。因此,新华书店不仅几乎没有在新商业模式适应的运营流程改造、服务器和数据中心的投入上着力,库房、物流、供应链管理也完全寄托于现有资源配置结构,也几乎没有对读者如何购买的行为记录和研究。网上书店为单个用户维系成本更低、服务更好、黏性更强的服务,普遍采用顾客浏览痕迹、价格组合策略、读者社区、顾客见证和转介绍等商业营销技术创新和管理,而新华书店网上平台目前还无法真正给顾客提供新的价值。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为:企业如果有这种观念,是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新,是对传统经济模式的颠覆,是端对端产业链的全面再造和全新的价值链整合。
彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术、以及整合资源能力的混合体。我们原以为可协同利用的资源,其实并非网上书店所必需的核心资源,而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的,具有沉没特性,比如新华书店的物流配送是基于B2B的,与B2C端对端的检配快递有本质区别,流程的差异与资源共享效应成为一对矛盾。其实资源不在所有,而在整合利用,蒙牛公司 “资源的98%是整合”的理念,很好地概括了新经济“快公司”的资源价值观。
网络书店与实体书店实现协同效应,也只是我们一厢情愿的想法,地域的区隔是物理连锁开店的基础,而网络书店跨时间、跨空间的特性对实体书店而言是一种强烈替代。网上书店利用的是全品种、丰富对称的信息和超低的价格,寻求扩大销售,主要代表的是人理性的一面;而实体书店从某种意义上是利用信息的不对称和店面接触,提高读者淘书的乐趣和人际亲和,代表的是人的感性的一面。此外,与纯粹的网上书店相比,价格策略是实体书店难以防护的软肋,一方面,网上平台要赢得竞争,以低折扣为重要营销手段(即便如此,在平均折让上,还是与当当卓越有十点以上的折扣差距);而实体书店的盈利模式不允许高的折让,实体商场实行敏感商品的特价,是利用信息不对称带动高利润非敏感商品的销售,但是网上透明的比价系统,使得家乐福式的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客,并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品。因此,所谓实体书店与网上平台的协同效应,往往会导致价格体系的混乱。
尽管目前己有大量商业网店落地开办实体店,实现网上地面联动,但要么是售卖完全差异化产品,包括品牌的差异(最终进的都是自己的荷包);要么是为了品牌落地开办的顾客体验店,售卖不是目的,甚至并不售卖。令人沮丧的是,大量读者在新华书店浏览图书,最后却在当当或是卓越下单,实体书店为人作嫁,成了网上书店的体验店。
在商业逻辑上,实体书店的传统盈利模式来自于进销差价,在进价相对稳定的情况下,利益机制决定了不可能给出高的折让;而网上书店把高的折让作为品牌塑造的手段,高的流量和市场份额,不仅使具有媒体价值的网上书店实现成本第三方付费,更令人匪夷所思的是,网上书店还有一类重要的顾客,那就是风险投资商和资本市场投资客。到底是为了卖产品,还是为了卖公司?网上书店和实体书店遵循着完全不同的商业逻辑。
三、 只有第一,没有第二
当年亚马逊立足未稳,年销售额还只有一个多亿美元的时候,行业巨头巴诺书店强势开办网上书店,加上另一出版巨头贝塔斯曼的参与,所有人认定,网上书店的老大非巴诺网上书店莫属。然而让人大跌眼镜的是,到如今,亚马逊“拿望远镜都看不到”这个老二,在英国,亚马逊更是一手遮天,占据网上图书销售80%的市场份额。
“外来的和尚好念经。”因为外来的和尚往往能带来新“经”的内容和新的念经方式。从世界上最大的巴诺书店到国内有实力的新华书店网上销售的实施效果来看,显然还是亚马逊和当当们这些外来的和尚经念得好。一个令人尴尬的事实是,巴诺网上书店并没能拯救巴诺连锁书店业绩的下滑。不仅如此,网上电子商务的市场集中度趋势与传统行业完全不同,更让人倍感“马太效应”的残酷。
当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成,将极大地推动实体书店图书零售市场集中度的提高,形成少数几家全国性的大型图书连锁书店。在实体商店的竞争中,即使是完全相同的商业模式,提供给顾客相同的经济价值,但由于地理位置和服务方式的不同,提供给顾客的总价值也有差异,这就是商圈。对于实体书店来说,地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的,区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存,地域和专业区隔往往又使市场集中度降低。通俗地说,在实体书店的竞争中,有行业第一、第二、第三,甚至第四、第五,即使有如电影《电子情缘》中大连锁书店的冲击,也还是有独立书店的生存空间。
然而,在电子商务世界里,可能的结果是只有第一,没有第二,即便有第二,也可以忽略不计,亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说:“我拿望远镜都看不到竞争对手。”据互联网实验室的最新报告,阿里巴巴(和旗下淘宝网)一家就占据了中国电子商务市场近60%的市场份额。实体书店赖以竞争的地域、文化、专业的壁垒,时间和空间约束,在网络上很轻松就被抹平。网络书店之间的竞争相比实体书店,更透明、更直接,当当李国庆谈到亚马逊收购卓越时说的,“摆摊不怕扎堆儿”——即便不是无奈,也是言不由衷。
对于电子商务这种新的商业模式的出现,用马云的话说是:看不到,看不起,看不懂,来不及。一般人“看不到”很正常,因为突破式创新的确只是少数人的专利。“看不起”也正常,新事物出现时总是不那么起眼。“看不懂”则可能是问题的关键,资深IT媒体人林军就认为,贝佐斯是为数不多在上个世纪90年代中期就看懂互联网和电子商务本质的一个人。成功企业的商业模式有时非常简单,似乎很容易看懂,但实际上它之所以能成功,反过来正好说明你并未真正地看懂。就像网络营销太简单了,简单到随便一个人就可以做,比如淘宝开店。然而,网络营销又太复杂了,复杂到亚马逊的入口费竟达12.5亿美元,成千上万家自认为看懂的企业在网络营销征途中苦苦挣扎或是折戟沉沙。
巴诺在当初开办网上书店时,恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功,巴诺书店不解的是,这究竟是怎么发生的?更感郁闷的是,就像拳头击打在海绵上,还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店,而是根本就不要书店。图书只是这种商业模式首先选择的一种载体,在亚马逊看来,现在“独木舟”已经与图书没有什么区别。而巴诺网上书店,如果只是作为一个网上渠道,就自然形成要书店与不要书店的悖论,很多业内人士认为的网上销售与实体书店的互动、相互促进,实际上是在想当然。如果当时,巴诺书店把网络看成是一个新的市场而不是另一种渠道,摒弃自以为是的协同效应,以完全独立的新品牌来运营电子商务,亚马逊未必能有今天的牛气。
问题是,这种假设并不成立。巴诺连锁书店的巨大成功,本身就是创新商业模式的成本。为什么行业内主体的创新并不容易?那是因为我们的思维首先盯住的是成本,而不是机会。诸如物流资源的共享、利用实体店面配送等等良好的愿望实际上异化了这种商业模式的内核。
显而易见的道理是:如果没有破坏性的创新,后来者几乎无望实现后发先至。俗话说:“来得早不如来得巧。”其实来得早就是来得巧,而来得巧也是新的方式的来得早。如果完全是模仿先行者的商业模式,依样画葫芦,的确存在“来不及”的问题。在同样的商业模式下,并不存在所谓的后发者优势。后来者之所以处于劣势,是因为它要支付顾客的转换成本,创新模式的网上书店通过全品种、低折扣、丰富资讯、低商品搜索成本、跨时间、跨空间、互动社区为顾客提供了崭新的价值,弥补了顾客的转换成本,所以大量实体书店的顾客转移到网上书店,同时还开发了新的需求。顾客凭什么不在当当、卓越购书,或是从当当、卓越转移到新华书店网?关键点在于你究竟能为顾客创造什么不同。
商业创新是无止境的,马云所说的“来不及”并不准确,即使是模仿式创新也有大量成功的案例。创新商业模式的根本在于能否为顾客创造新的独特的价值,即使不是新的或是独特的,那也应该更多,这就不存在来不来得及的问题。有当当、卓越在前占住了顾客的心智,定位了网上书店的代名词,而孔夫子旧书网、龙之媒网上书店还是找到了差异化的顾客价值,豆瓣网甚至在创造一种新的商业模式,而淘宝网建立图书销售平台则又有可能快速超越当当和卓越。
四、 做最棒的自己
经过多年的等待,国内家电连锁巨头苏宁和国美,计划近期强势推出新版的网上商城。事实上,这两家合计销售收入超过1000亿元的王者,几年前就尝试过网上购物,但收效微薄。有趣的是,当时为苏宁实施网上规划的竟然是出版业大腕贝塔斯曼。全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼,也是最早进入中国图书分销业的外商,其以读者俱乐部为战略核心,把在线购书作为服务手段,本末已经出现倒置,加之一错再错,建设落地实体书店,使商业模式走向老路,战略变得模糊不清,战略定位的偏差导致其与成功失之交臂。在美国,贝塔斯曼也依然投资巴诺网上书店,而非亚马逊,看来过去的成功的确可能成为创新的障碍。
把网购看成第二块蛋糕,还是蛋糕的另一部分,将会导致战略定位的差异。实体书店的网购定位于蛋糕的另一部分,甚至是服务和维护好已有的那一部分,其实也并没有错,就让网上书店去做它的第二块蛋糕好了。问题的关键在于企业的战略不能犹疑和摇摆,做不了亚马逊,就做最好的巴诺连锁店,也是一样的成功。你要么破坏性地创新,就像京东商城,要么做回你自己,就像星巴克。对于苏宁的网上商城,老板张近东很清醒,他说,回归零售竞争的本质,即流通的效率,电子商务是满足消费者个性需要和购买效率的平台,不能有了这个平台,就否定传统渠道。苏宁的战略核心始终是家电连锁,而不是京东商城。
亚马逊贝佐斯认为:传统书店总会存在的。到书店去购书“会给人一种生活的享受”,所以,传统书店消失是不可能的,很长时间还是会存在的,网络书店与实体书店将长期共存。浙江博库将战略定位在网络中盘,则是做回自己更好的一条路径。浙江新华本身具有良好的中盘能力和资源,而网络中盘对物理中盘能力的依存度更高。浙江新华为卓越提供中盘服务,又与99网上书城达成合作意向,共同启动JIT(Just In Time)项目,使在售图书品种从原有的两万种一跃而增加为30万种。镶入供应链的合作方式,浙江新华似乎找到了价值链的位置。
北发图书网也完全可以去做优秀的B2C网上书店,事实上,很多企业成功的商业模式就是从他的服务手段中发现商机,从而专业化发展形成新的商业模式的,IBM是此类企业的典范。但理念和做法已经完全不同,北发图书网就不能做成“新华书店自己的网上书店”,也不能做成另一个当当,而要做成北发图书网自己。
做回自己,实际上就是从竞争对手和眼花缭乱的商业模式中回归顾客,商业模式成功与否,只有顾客才是最终的投票人,新华书店网上销售尴尬的背后是顾客用脚在投票。商业模式的创新并非想象的那么复杂,说到底不过是用新的方法 解决顾客的问题而已,这个新方法往往是最简单、最朴实的,最好的创新是在顾客意识到问题之前,问题已经被解决。所谓“突破性创新”,在于用一种意想不到的办法,比如电子商务。贝佐斯说:“每天醒来所感到害怕的不是竞争,而是无法满足顾客的需求。”他每天所做的事很简单,那就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣,而其中的许多重点就是围绕着与顾客互动打转。尽管价格是亚马逊的营销利器,但亚马逊不断提供价格之外的其他价值,让顾客体验消费而不只是止于消费,建立起“亚马逊网络社区”,把消费者组织起来,让消费者向消费者营销,实现了阿尔文·托夫勒所预言的“产销合一”大爆炸。
商业模式创新本质上是对人性的挖掘,网上书店的商业技术不断仿真实体书店能够给予顾客的体验和关怀,我们因此在困惑中往往迷失自己。然而,与人的接触和“空间”体验是网上书店永远不可替代的实体书店价值,这应该成为实体书店不同商业模式间明确而共同的价值主张。围绕着这一核心价值主线,实体书店能够创新出各不相同的、有独特竞争能力的商业模式,星巴克就是成功地运用了这一点。
一个个财富故事和商业奇迹的发生,总让我们按捺不住对成功的向往和捷径的期待。商业模式成为这年头最为热门的词汇,以至于本文也频繁使用,事实上并没有一种先验的商业模式存在。同样的东西只要与不同的人接触,都会变得不同,因为至少执行是不能复制的。学习能力是企业的核心能力,任何商业上的成功都是在不断地借鉴和学习上产生的,即使是模仿,如果与你的市场、企业和人相结合,也就是在创新。亚马逊的商业模式仍然是亚马逊的,而当当的模仿已经成了当当的,就像古希腊哲学家毕阿斯所说:“我的一切都在我的身上。”如果你的网店是当当的模式,就不可能有成功。抽象的成功商业模式并不存在,一种商业模式与某一具体的企业密不可分,你只能说亚马逊的商业模式,或是淘宝的商业模式,而且其成功还只是目前的。为什么是目前?贝佐斯自己就说过,没有一项科技能够保持永久的领先地位,同样也没有一项创新可以使你保持永久的优势。
任何企业都是不同的,一万家企业有一万种不同的商业逻辑和营运方式,理论家们灭掉了个性进行分类归纳,但那个成功的公式从来就没有造就过成功的企业,企业的成功恰恰是因为自己的个性。
(敬请关注:网上书店如何能赢?<之三> 一出生就衰老?)
只有第一,没有第二
文/杨红卫
金融危机的寒流席卷全球,巴诺连锁书店首席执行官约瑟夫·隆巴迪将这个时期称为“30年来最糟糕的零售环境”。然而令人疑惑的是,隆巴迪先生抱怨的到底是指宏观经济环境的恶化,还是指行业竞争对手的强大?因为在刚刚过去的一年,亚马逊净销售额达到191.7亿美元,比2007年增长了29%,其中,图书和音像制品的销售额已是巴诺书店总销售的一倍,为110.8亿美元。“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代 ”,用狄更斯在《双城记》中的这句名言来描述时局显得更为客观。
一、 王侯将相宁有种乎?
商业模式的创新被认为是企业家的精神,管理大师彼得·德鲁克把营销和创新作为企业的两大基本职能,但意想不到的突破式创新仍然只是少数人能做的事情,借鉴和模仿往往在企业的战略里也被视为创新,也许这种创新在一定程度上有所谓的“后发优势”,能够少走弯路。在1994年以前,我们不曾有贝佐斯的远见和疯狂,否则亚马逊就不是贝佐斯的,而极有可能是巴诺的,甚至是鲍德斯的。看到亚马逊的发展,就像一句歌词唱到的:我知道你的好。两年之后,占据天时、地利、人和的巴诺网上书店隆重登场,也一跃成为全球第二大的网上书店。
图书和音像制品被认为是最适宜网上销售的产品,亚马逊的选择印证了这一点,就像贝佐斯所言,“如果当初的结果,独木舟是网络上销量最佳的产品的话,我们也会卖独木舟,即便我人生中从未有划独木舟的经验。”内容产业不因批量复制,而使产品性能出现改变,一旦内容成为所需,顾客对产品几乎不需要进行鉴别。其实从造纸术发明以降的近两千年来,书籍的形态没有什么变化,而装帧版式设计差异也不是影响读者购买的主要因素。就像马思克所说,“金银天然不是货币,但货币天然是金银”, 内容产品的营销并不是天生需要通过网络来实现,但它的自然属性天生就具备了充当网络营销的优良特点。(事实上,内容产品的生产和传播也一样,这是关于数字出版的话题,笔者将在下一篇文章里谈到。)
互联网络、通讯和商业技术发展到今天,几乎什么产品和服务都可能实现网上销售,网络从 “传授式” Web1.0向“交互式”、“去中心化”Web2.0/3.0的进化,使阿尔文·托夫勒所预言的“即将到来的‘产销合一’大爆炸”又一次得到应验。但不可否认的是,电子商务的起步是从图书开始的,而且图书销售仍然占据电子商务最大的市场份额。据加拿大皇家银行在投资报告中分析,目前在美国所有电子商务总交易额中,亚马逊已占据约1/3份额。
在大多数商业模式的发展轨迹上,美国的昨天往往是中国的今天,基于互联网络的商业模式更是如此。新的商业模式下,对外部资源的整合能力比资源的所有重要得多,由于互联网络的开放性,各国工业经济的差距未能阻挡信息经济起点的平等化均势,发端于美国的电子商务,中国的先行者们有着很强的学习能力,而且学习和超越的时间大为缩短。亚马逊成立后五年,盈利前景仍然不甚明朗的时候,当当网和卓越网也相继上线,与如今亚马逊在美国一枝独秀不同的是,双寡头目前总共瓜分了超过中国全部B2C市场份额的1/3。
英语系亚马逊标杆在前,当当和卓越学得有模有样,也博得中文图书可观的市场份额。“只缘身在此山中”,一个不可否认的事实是,商业模式的创新主体往往来自于行业之外,首先“看得懂”并起身跟随的,仍然是网络技术型公司,一时间独立网上书店雨后春笋般不断涌现。
在很多人看起来不可能的任务,苦撑九年后的亚马逊终于实现年度盈利。凑巧的是,当当在去年第四季度高调宣布盈利,也正好用了九年。尽管价格的高折扣和配送成本很高,网上售书盈利仍然让我们感受到寒意,但网上书店图书销售惊人的增长速度,对置身有限市场容量的传统书店来说,既有倍受冲击的困惑,同时也有着巨大的诱惑。通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析,拥有丰富图书营销经验、实体店网络渠道、物流基础和供应链资源的传统书店,怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务,并实现当当们不具备的网络书店与实体书店的协同效应,理想的情况甚至可以一步免去当当们前期的高额投入。
被视为开辟新营销渠道的市场战略,实体书店纷纷上网,新华书店系这个 “大猩猩”尽管转身慢,却也顺势而动,开办网上书店的已不在少数。浙江新华、北方图书城、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华等都建立自己的网上销售平台,其中最大的当数浙江新华的博库网。博库网于2006年正式运行,到今年几乎每年实现200%的增长。与其他新华系平静触网不同,2008年9月,由北京发行集团旗下7家分网站整合而成的北发图书网高调亮相,宣称为“新华书店自己的网站”,甫一成立推出的“百日百种图书大酬宾”活动,其营销方式和超低价策略便剑指当当和卓越。
二、 是营销手段,还是商业模式
成功要素叠加只是必要条件但不是充分条件,不成功有必然因素,成功则往往是片面和偶然的。事实上,新华书店所拥有的独特优势并没有换来预想的业绩,在B2C业务上,其网上市场份额甚至可以忽略不计,其中规模最大的浙江新华博库网,总体销售额也不超过5000万元,而且其中真正的B2C销售只占一半,与当当和卓越还无法相提并论。
满足少量读者,甚至是一个区域的成千上万的读者,你可以把它当作渠道,而面对三个亿的网民群体,你恐怕必须把它看成是一个完全不同的市场。网络到底是渠道,还是市场?这是关乎网上战略大是大非的问题,不同的认识导致完全不同的业务模式、流程体系和营销策略。比如,同样是低价,在当当和卓越是低成本战略层面,因此当当和卓越的价格战不会消停。而在新华书店的网上书店,则只是促销手段层面,其性质迥异。
上平台还不是一种商业模式,而是传统业务模式的网上渠道,是卖场业务的延伸,它只是一种服务手段,甚至还是企业的宣传阵地。因此,新华书店不仅几乎没有在新商业模式适应的运营流程改造、服务器和数据中心的投入上着力,库房、物流、供应链管理也完全寄托于现有资源配置结构,也几乎没有对读者如何购买的行为记录和研究。网上书店为单个用户维系成本更低、服务更好、黏性更强的服务,普遍采用顾客浏览痕迹、价格组合策略、读者社区、顾客见证和转介绍等商业营销技术创新和管理,而新华书店网上平台目前还无法真正给顾客提供新的价值。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为:企业如果有这种观念,是要犯大错误的。网络营销是商业模式的创新,是对传统经济模式的颠覆,是端对端产业链的全面再造和全新的价值链整合。
彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”网上书店核心能力是创新思维的商业模式和基于互联网的商业技术、以及整合资源能力的混合体。我们原以为可协同利用的资源,其实并非网上书店所必需的核心资源,而且这些资源是围绕传统图书营销模式配置的,具有沉没特性,比如新华书店的物流配送是基于B2B的,与B2C端对端的检配快递有本质区别,流程的差异与资源共享效应成为一对矛盾。其实资源不在所有,而在整合利用,蒙牛公司 “资源的98%是整合”的理念,很好地概括了新经济“快公司”的资源价值观。
网络书店与实体书店实现协同效应,也只是我们一厢情愿的想法,地域的区隔是物理连锁开店的基础,而网络书店跨时间、跨空间的特性对实体书店而言是一种强烈替代。网上书店利用的是全品种、丰富对称的信息和超低的价格,寻求扩大销售,主要代表的是人理性的一面;而实体书店从某种意义上是利用信息的不对称和店面接触,提高读者淘书的乐趣和人际亲和,代表的是人的感性的一面。此外,与纯粹的网上书店相比,价格策略是实体书店难以防护的软肋,一方面,网上平台要赢得竞争,以低折扣为重要营销手段(即便如此,在平均折让上,还是与当当卓越有十点以上的折扣差距);而实体书店的盈利模式不允许高的折让,实体商场实行敏感商品的特价,是利用信息不对称带动高利润非敏感商品的销售,但是网上透明的比价系统,使得家乐福式的“高低价”零售模式几乎完全失效——你用亏本的特价吸引来的顾客,并不会稀里糊涂地顺手带走几个高毛利产品。因此,所谓实体书店与网上平台的协同效应,往往会导致价格体系的混乱。
尽管目前己有大量商业网店落地开办实体店,实现网上地面联动,但要么是售卖完全差异化产品,包括品牌的差异(最终进的都是自己的荷包);要么是为了品牌落地开办的顾客体验店,售卖不是目的,甚至并不售卖。令人沮丧的是,大量读者在新华书店浏览图书,最后却在当当或是卓越下单,实体书店为人作嫁,成了网上书店的体验店。
在商业逻辑上,实体书店的传统盈利模式来自于进销差价,在进价相对稳定的情况下,利益机制决定了不可能给出高的折让;而网上书店把高的折让作为品牌塑造的手段,高的流量和市场份额,不仅使具有媒体价值的网上书店实现成本第三方付费,更令人匪夷所思的是,网上书店还有一类重要的顾客,那就是风险投资商和资本市场投资客。到底是为了卖产品,还是为了卖公司?网上书店和实体书店遵循着完全不同的商业逻辑。
三、 只有第一,没有第二
当年亚马逊立足未稳,年销售额还只有一个多亿美元的时候,行业巨头巴诺书店强势开办网上书店,加上另一出版巨头贝塔斯曼的参与,所有人认定,网上书店的老大非巴诺网上书店莫属。然而让人大跌眼镜的是,到如今,亚马逊“拿望远镜都看不到”这个老二,在英国,亚马逊更是一手遮天,占据网上图书销售80%的市场份额。
“外来的和尚好念经。”因为外来的和尚往往能带来新“经”的内容和新的念经方式。从世界上最大的巴诺书店到国内有实力的新华书店网上销售的实施效果来看,显然还是亚马逊和当当们这些外来的和尚经念得好。一个令人尴尬的事实是,巴诺网上书店并没能拯救巴诺连锁书店业绩的下滑。不仅如此,网上电子商务的市场集中度趋势与传统行业完全不同,更让人倍感“马太效应”的残酷。
当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成,将极大地推动实体书店图书零售市场集中度的提高,形成少数几家全国性的大型图书连锁书店。在实体商店的竞争中,即使是完全相同的商业模式,提供给顾客相同的经济价值,但由于地理位置和服务方式的不同,提供给顾客的总价值也有差异,这就是商圈。对于实体书店来说,地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的,区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存,地域和专业区隔往往又使市场集中度降低。通俗地说,在实体书店的竞争中,有行业第一、第二、第三,甚至第四、第五,即使有如电影《电子情缘》中大连锁书店的冲击,也还是有独立书店的生存空间。
然而,在电子商务世界里,可能的结果是只有第一,没有第二,即便有第二,也可以忽略不计,亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说:“我拿望远镜都看不到竞争对手。”据互联网实验室的最新报告,阿里巴巴(和旗下淘宝网)一家就占据了中国电子商务市场近60%的市场份额。实体书店赖以竞争的地域、文化、专业的壁垒,时间和空间约束,在网络上很轻松就被抹平。网络书店之间的竞争相比实体书店,更透明、更直接,当当李国庆谈到亚马逊收购卓越时说的,“摆摊不怕扎堆儿”——即便不是无奈,也是言不由衷。
对于电子商务这种新的商业模式的出现,用马云的话说是:看不到,看不起,看不懂,来不及。一般人“看不到”很正常,因为突破式创新的确只是少数人的专利。“看不起”也正常,新事物出现时总是不那么起眼。“看不懂”则可能是问题的关键,资深IT媒体人林军就认为,贝佐斯是为数不多在上个世纪90年代中期就看懂互联网和电子商务本质的一个人。成功企业的商业模式有时非常简单,似乎很容易看懂,但实际上它之所以能成功,反过来正好说明你并未真正地看懂。就像网络营销太简单了,简单到随便一个人就可以做,比如淘宝开店。然而,网络营销又太复杂了,复杂到亚马逊的入口费竟达12.5亿美元,成千上万家自认为看懂的企业在网络营销征途中苦苦挣扎或是折戟沉沙。
巴诺在当初开办网上书店时,恐怕并没有真正弄清楚亚马逊究竟是一个什么怪物。所以对于亚马逊的成功,巴诺书店不解的是,这究竟是怎么发生的?更感郁闷的是,就像拳头击打在海绵上,还无从与这样的对手竞争。亚马逊本质上并不是一个书店,而是根本就不要书店。图书只是这种商业模式首先选择的一种载体,在亚马逊看来,现在“独木舟”已经与图书没有什么区别。而巴诺网上书店,如果只是作为一个网上渠道,就自然形成要书店与不要书店的悖论,很多业内人士认为的网上销售与实体书店的互动、相互促进,实际上是在想当然。如果当时,巴诺书店把网络看成是一个新的市场而不是另一种渠道,摒弃自以为是的协同效应,以完全独立的新品牌来运营电子商务,亚马逊未必能有今天的牛气。
问题是,这种假设并不成立。巴诺连锁书店的巨大成功,本身就是创新商业模式的成本。为什么行业内主体的创新并不容易?那是因为我们的思维首先盯住的是成本,而不是机会。诸如物流资源的共享、利用实体店面配送等等良好的愿望实际上异化了这种商业模式的内核。
显而易见的道理是:如果没有破坏性的创新,后来者几乎无望实现后发先至。俗话说:“来得早不如来得巧。”其实来得早就是来得巧,而来得巧也是新的方式的来得早。如果完全是模仿先行者的商业模式,依样画葫芦,的确存在“来不及”的问题。在同样的商业模式下,并不存在所谓的后发者优势。后来者之所以处于劣势,是因为它要支付顾客的转换成本,创新模式的网上书店通过全品种、低折扣、丰富资讯、低商品搜索成本、跨时间、跨空间、互动社区为顾客提供了崭新的价值,弥补了顾客的转换成本,所以大量实体书店的顾客转移到网上书店,同时还开发了新的需求。顾客凭什么不在当当、卓越购书,或是从当当、卓越转移到新华书店网?关键点在于你究竟能为顾客创造什么不同。
商业创新是无止境的,马云所说的“来不及”并不准确,即使是模仿式创新也有大量成功的案例。创新商业模式的根本在于能否为顾客创造新的独特的价值,即使不是新的或是独特的,那也应该更多,这就不存在来不来得及的问题。有当当、卓越在前占住了顾客的心智,定位了网上书店的代名词,而孔夫子旧书网、龙之媒网上书店还是找到了差异化的顾客价值,豆瓣网甚至在创造一种新的商业模式,而淘宝网建立图书销售平台则又有可能快速超越当当和卓越。
四、 做最棒的自己
经过多年的等待,国内家电连锁巨头苏宁和国美,计划近期强势推出新版的网上商城。事实上,这两家合计销售收入超过1000亿元的王者,几年前就尝试过网上购物,但收效微薄。有趣的是,当时为苏宁实施网上规划的竟然是出版业大腕贝塔斯曼。全球最早开展电子商务之一的贝塔斯曼,也是最早进入中国图书分销业的外商,其以读者俱乐部为战略核心,把在线购书作为服务手段,本末已经出现倒置,加之一错再错,建设落地实体书店,使商业模式走向老路,战略变得模糊不清,战略定位的偏差导致其与成功失之交臂。在美国,贝塔斯曼也依然投资巴诺网上书店,而非亚马逊,看来过去的成功的确可能成为创新的障碍。
把网购看成第二块蛋糕,还是蛋糕的另一部分,将会导致战略定位的差异。实体书店的网购定位于蛋糕的另一部分,甚至是服务和维护好已有的那一部分,其实也并没有错,就让网上书店去做它的第二块蛋糕好了。问题的关键在于企业的战略不能犹疑和摇摆,做不了亚马逊,就做最好的巴诺连锁店,也是一样的成功。你要么破坏性地创新,就像京东商城,要么做回你自己,就像星巴克。对于苏宁的网上商城,老板张近东很清醒,他说,回归零售竞争的本质,即流通的效率,电子商务是满足消费者个性需要和购买效率的平台,不能有了这个平台,就否定传统渠道。苏宁的战略核心始终是家电连锁,而不是京东商城。
亚马逊贝佐斯认为:传统书店总会存在的。到书店去购书“会给人一种生活的享受”,所以,传统书店消失是不可能的,很长时间还是会存在的,网络书店与实体书店将长期共存。浙江博库将战略定位在网络中盘,则是做回自己更好的一条路径。浙江新华本身具有良好的中盘能力和资源,而网络中盘对物理中盘能力的依存度更高。浙江新华为卓越提供中盘服务,又与99网上书城达成合作意向,共同启动JIT(Just In Time)项目,使在售图书品种从原有的两万种一跃而增加为30万种。镶入供应链的合作方式,浙江新华似乎找到了价值链的位置。
北发图书网也完全可以去做优秀的B2C网上书店,事实上,很多企业成功的商业模式就是从他的服务手段中发现商机,从而专业化发展形成新的商业模式的,IBM是此类企业的典范。但理念和做法已经完全不同,北发图书网就不能做成“新华书店自己的网上书店”,也不能做成另一个当当,而要做成北发图书网自己。
做回自己,实际上就是从竞争对手和眼花缭乱的商业模式中回归顾客,商业模式成功与否,只有顾客才是最终的投票人,新华书店网上销售尴尬的背后是顾客用脚在投票。商业模式的创新并非想象的那么复杂,说到底不过是用新的方法 解决顾客的问题而已,这个新方法往往是最简单、最朴实的,最好的创新是在顾客意识到问题之前,问题已经被解决。所谓“突破性创新”,在于用一种意想不到的办法,比如电子商务。贝佐斯说:“每天醒来所感到害怕的不是竞争,而是无法满足顾客的需求。”他每天所做的事很简单,那就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣,而其中的许多重点就是围绕着与顾客互动打转。尽管价格是亚马逊的营销利器,但亚马逊不断提供价格之外的其他价值,让顾客体验消费而不只是止于消费,建立起“亚马逊网络社区”,把消费者组织起来,让消费者向消费者营销,实现了阿尔文·托夫勒所预言的“产销合一”大爆炸。
商业模式创新本质上是对人性的挖掘,网上书店的商业技术不断仿真实体书店能够给予顾客的体验和关怀,我们因此在困惑中往往迷失自己。然而,与人的接触和“空间”体验是网上书店永远不可替代的实体书店价值,这应该成为实体书店不同商业模式间明确而共同的价值主张。围绕着这一核心价值主线,实体书店能够创新出各不相同的、有独特竞争能力的商业模式,星巴克就是成功地运用了这一点。
一个个财富故事和商业奇迹的发生,总让我们按捺不住对成功的向往和捷径的期待。商业模式成为这年头最为热门的词汇,以至于本文也频繁使用,事实上并没有一种先验的商业模式存在。同样的东西只要与不同的人接触,都会变得不同,因为至少执行是不能复制的。学习能力是企业的核心能力,任何商业上的成功都是在不断地借鉴和学习上产生的,即使是模仿,如果与你的市场、企业和人相结合,也就是在创新。亚马逊的商业模式仍然是亚马逊的,而当当的模仿已经成了当当的,就像古希腊哲学家毕阿斯所说:“我的一切都在我的身上。”如果你的网店是当当的模式,就不可能有成功。抽象的成功商业模式并不存在,一种商业模式与某一具体的企业密不可分,你只能说亚马逊的商业模式,或是淘宝的商业模式,而且其成功还只是目前的。为什么是目前?贝佐斯自己就说过,没有一项科技能够保持永久的领先地位,同样也没有一项创新可以使你保持永久的优势。
任何企业都是不同的,一万家企业有一万种不同的商业逻辑和营运方式,理论家们灭掉了个性进行分类归纳,但那个成功的公式从来就没有造就过成功的企业,企业的成功恰恰是因为自己的个性。
(敬请关注:网上书店如何能赢?<之三> 一出生就衰老?)