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摘要：就管理系统而言, 在工程造价控制的命题中,完善的管理成本控制是其中一个重要的子系统,它是基于工程建设项目的成本而言的, 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。本文分析了工程项目成本管理中存在的主要问题，探讨了加强工程项目管理中成本管理对策。
关键词：工程项目管理成本管理对策
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
随着市场经济的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 竞争对手为了在市场上占有一席之地, 不惜压级压价, 降低竞标价格。由此导致建筑合同中标价偏低, 企业盈利空间被大幅度压缩。那么, 承揽到工程项目的施工企业为了不被市场所淘汰, 还要在市场上发展壮大, 就需要加强工程项目成本管理, 强化对工程项目经济活动全过程、全方位、全员参与的控制和监督, 细化核算, 严格考核, 通过审计对项目的最终成果进行兑现。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、对工程成本管理存在认识上的误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财会人员。长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象发生而浪费人工费; 如果技术人员现场数据不精确, 必须会导致材料二次倒运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区, 就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
坚持责权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相對应, 以至于无法考核其优劣, 以致于出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面; 即使兑现了也是受奖的不公, 受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚, 奖罚不到位的做法, 会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本( 如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本( 如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足; 有些项目经理部却存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的不良影响。
4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。
二、加强工程项目管理中成本管理对策
1、提高施工组织水平
合理组织施工, 编制先进合理、切实可行的施工组织设计, 正确选择施工方案, 采用先进适用的施工方法和施工工艺, 积极而慎重的采用新技术、新工艺、新设备、新材料; 组织均衡生产, 搞好现场调度和协作配合, 优化资源配置, 合理确定工料机需求; 正确安排工程进度, 确定合理的施工工期等。
2、加强资源配置管理
人工费用管理是项目成本管理的难点. 改善劳动组织, 合理使用劳动力, 减少窝工浪费; 严格执行企业劳动定额, 实行合理的工资和奖励制度, 同时加强技术教育和培训工作, 提高现场工人的文化技术水平和操作熟练程度; 压缩非生产用工和辅助用工, 提高工作效率, 严格控制非生产人员比例.正确选配和合理使用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
材料管理是项目成本管理的重点, 材料的数量、质量、价格因素直接影响工程项目的工期、质量、工程总造价和项目总成本. 改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用; 合理堆置现场材料, 组织分批进场, 避免和减少二次搬运; 严格材料进场验收和限额领料制度; 制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料。
在成本控制中坚持开源与节流相结合的原则,要求做到, 每发生一笔金额较大的成本费用, 都要查一查有无与其相对应的预算收入, 是否支大于收, 在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中, 也要进行实际成本与预算成本的对比分析, 以便从中探索成本节超的原因, 纠正项目成本的不利偏差, 提高项目成本的管理水平。
3、寻找有效途径, 实现成本控制目标
（1）组织措施: 明确项目经理部的机构设置与人员配备, 明确企业、项目经理部间的职权关系。 明确成本控制者及任务, 落实相关责任人的责、权、利,使成本控制有人负责, 避免成本高了, 费用超了, 项目亏了而责任却不明的问题。
（2）技术措施: 施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书编写及施工组织设计时对主要施工方案进行必要的技术经济论证, 以寻求最优方案, 从而降低工程成本。
（3）经济措施: 包括人工费控制、材料费的控制、机械费的控制几个方面, 如有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而降低工日消耗; 实行限额领料制度, 控制材料用量; 在保质保量前提下,货比三家, 择优购料, 控制材料价格; 合理施工组织与机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率等。
（4）质量措施: 在施工过程中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责, 加强施工工序的质量自检, 质量管理工作真正贯彻到整个项目施工过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）合同措施: 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 尤其加强施工过程中的合同管理, 项目相关人员尤其是管理人员要对合同内容 了如指掌, 从而严格按合同办事,减少对方索赔机会。
4、完善风险责任意识
当前施工企业项目成本管理采用项目责任成本的确定和执行, 其中焦点在于项目风险金的交纳如何更加科学合理. 项目风险金是项目管理者承担责任的一种担保行为. 风险按承受主体可分为管理风险与作业风险; 按费用划分为固定费用风险与变动费用风险, 固定费用风险包括: 工期延误、现场经费损失, 安全质量事故, 施工技术缺陷, 计划调度不当等; 变动费用损失包括: 限额材料浪费损失, 机械、工人工艺不当等, 本人认为成本管理应树立由项目管理层承担管理风险、固定费用风险, 而作业风险、变动费用风险由作业班组负责人承担的观点。 国际上建筑承包商与专业工序承包公司、劳务公司就是如此承担各自风险、界定责任的. 目前项目管理层交纳风险金, 额度不足起到约束项目管理者承担亏损责任, 且作业风险亏损无承受人, 风险责任不到位. 因而建议项目风险金交纳范围除项目管理层外, 還应包括劳务作业班长( 工序分包的负责人) , 额度可在项目工资成本的20~ 25% 左右, 也可控制在工程总价的2~ 3% 额度范围. 如果项目发生亏损, 则项目风险金首先用于弥补项目亏损, 再视质量、安全、进度合格程度决定项目风险金扣留额度。
5、完善施工项目内外部市场
（1）项目内引入竞争机制
加强工程项目成本管理, 对项目本身而言, 可以引入竞争机制, 即实施承揽项目招标办法, 这里的项目招标包含两层含义, 一是企业对企业经理实行招标优选, 二是项目部对项目内分包工程实施招标, 优选优秀分包队伍, 这种引入竞争机制的方法,有利于优化配置资源, 提高项目部管理水平。
（2）设备部材料部市场化
设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度, 只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨, 如果处理不好, 也会间接促成机械材料使用费失控。
（3）改善项目内部分配
过去项目部按产值计提效益工资, 这是混淆了管理层与作业层的分配标准, 本人认为管理层应按创造的效益分配效益工资, 劳务操作层如项目部工人、设备部机手则可按计件产值分配工资, 调动各方积极性。
（4）项目资金有偿使用
项目借贷资金计算利息, 促使项目部及时办理中间计量支付结算, 完善合同变更手续, 相应的项目部如果非计划用料, 闲置超用材料、设备的要倒扣流动资金占用利息, 以加强项目部资源调度的计划性, 操作上可用项目部收支对比差额计息法。
参考文献：
[1]郝莉蓉. 论工程项目的成本管理与企业效益[ J ] . 四川建筑,2008, 28( 6) : 216-218.
[2]杨志明.工程造价管理的定义、特点与对象[J].工程造价管理, 2006( 2) .
[3]文金朝, 江系贵. 项目法施工的成本控制[ J] . 铁路工程造价管理, 2003, 18, ( 4) .
关键词：工程项目管理成本管理对策
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
随着市场经济的发展, 建筑市场竞争日趋激烈, 竞争对手为了在市场上占有一席之地, 不惜压级压价, 降低竞标价格。由此导致建筑合同中标价偏低, 企业盈利空间被大幅度压缩。那么, 承揽到工程项目的施工企业为了不被市场所淘汰, 还要在市场上发展壮大, 就需要加强工程项目成本管理, 强化对工程项目经济活动全过程、全方位、全员参与的控制和监督, 细化核算, 严格考核, 通过审计对项目的最终成果进行兑现。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、对工程成本管理存在认识上的误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财会人员。长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象发生而浪费人工费; 如果技术人员现场数据不精确, 必须会导致材料二次倒运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区, 就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
坚持责权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相對应, 以至于无法考核其优劣, 以致于出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面; 即使兑现了也是受奖的不公, 受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚, 奖罚不到位的做法, 会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本( 如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本( 如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足; 有些项目经理部却存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的不良影响。
4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。
二、加强工程项目管理中成本管理对策
1、提高施工组织水平
合理组织施工, 编制先进合理、切实可行的施工组织设计, 正确选择施工方案, 采用先进适用的施工方法和施工工艺, 积极而慎重的采用新技术、新工艺、新设备、新材料; 组织均衡生产, 搞好现场调度和协作配合, 优化资源配置, 合理确定工料机需求; 正确安排工程进度, 确定合理的施工工期等。
2、加强资源配置管理
人工费用管理是项目成本管理的难点. 改善劳动组织, 合理使用劳动力, 减少窝工浪费; 严格执行企业劳动定额, 实行合理的工资和奖励制度, 同时加强技术教育和培训工作, 提高现场工人的文化技术水平和操作熟练程度; 压缩非生产用工和辅助用工, 提高工作效率, 严格控制非生产人员比例.正确选配和合理使用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
材料管理是项目成本管理的重点, 材料的数量、质量、价格因素直接影响工程项目的工期、质量、工程总造价和项目总成本. 改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用; 合理堆置现场材料, 组织分批进场, 避免和减少二次搬运; 严格材料进场验收和限额领料制度; 制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料。
在成本控制中坚持开源与节流相结合的原则,要求做到, 每发生一笔金额较大的成本费用, 都要查一查有无与其相对应的预算收入, 是否支大于收, 在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中, 也要进行实际成本与预算成本的对比分析, 以便从中探索成本节超的原因, 纠正项目成本的不利偏差, 提高项目成本的管理水平。
3、寻找有效途径, 实现成本控制目标
（1）组织措施: 明确项目经理部的机构设置与人员配备, 明确企业、项目经理部间的职权关系。 明确成本控制者及任务, 落实相关责任人的责、权、利,使成本控制有人负责, 避免成本高了, 费用超了, 项目亏了而责任却不明的问题。
（2）技术措施: 施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书编写及施工组织设计时对主要施工方案进行必要的技术经济论证, 以寻求最优方案, 从而降低工程成本。
（3）经济措施: 包括人工费控制、材料费的控制、机械费的控制几个方面, 如有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而降低工日消耗; 实行限额领料制度, 控制材料用量; 在保质保量前提下,货比三家, 择优购料, 控制材料价格; 合理施工组织与机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率等。
（4）质量措施: 在施工过程中, 要严把工程质量关, 各级质量自检人员定点、定岗、定责, 加强施工工序的质量自检, 质量管理工作真正贯彻到整个项目施工过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 做到工程一次成型, 一次合格, 杜绝返工现象的发生, 避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）合同措施: 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 尤其加强施工过程中的合同管理, 项目相关人员尤其是管理人员要对合同内容 了如指掌, 从而严格按合同办事,减少对方索赔机会。
4、完善风险责任意识
当前施工企业项目成本管理采用项目责任成本的确定和执行, 其中焦点在于项目风险金的交纳如何更加科学合理. 项目风险金是项目管理者承担责任的一种担保行为. 风险按承受主体可分为管理风险与作业风险; 按费用划分为固定费用风险与变动费用风险, 固定费用风险包括: 工期延误、现场经费损失, 安全质量事故, 施工技术缺陷, 计划调度不当等; 变动费用损失包括: 限额材料浪费损失, 机械、工人工艺不当等, 本人认为成本管理应树立由项目管理层承担管理风险、固定费用风险, 而作业风险、变动费用风险由作业班组负责人承担的观点。 国际上建筑承包商与专业工序承包公司、劳务公司就是如此承担各自风险、界定责任的. 目前项目管理层交纳风险金, 额度不足起到约束项目管理者承担亏损责任, 且作业风险亏损无承受人, 风险责任不到位. 因而建议项目风险金交纳范围除项目管理层外, 還应包括劳务作业班长( 工序分包的负责人) , 额度可在项目工资成本的20~ 25% 左右, 也可控制在工程总价的2~ 3% 额度范围. 如果项目发生亏损, 则项目风险金首先用于弥补项目亏损, 再视质量、安全、进度合格程度决定项目风险金扣留额度。
5、完善施工项目内外部市场
（1）项目内引入竞争机制
加强工程项目成本管理, 对项目本身而言, 可以引入竞争机制, 即实施承揽项目招标办法, 这里的项目招标包含两层含义, 一是企业对企业经理实行招标优选, 二是项目部对项目内分包工程实施招标, 优选优秀分包队伍, 这种引入竞争机制的方法,有利于优化配置资源, 提高项目部管理水平。
（2）设备部材料部市场化
设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度, 只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨, 如果处理不好, 也会间接促成机械材料使用费失控。
（3）改善项目内部分配
过去项目部按产值计提效益工资, 这是混淆了管理层与作业层的分配标准, 本人认为管理层应按创造的效益分配效益工资, 劳务操作层如项目部工人、设备部机手则可按计件产值分配工资, 调动各方积极性。
（4）项目资金有偿使用
项目借贷资金计算利息, 促使项目部及时办理中间计量支付结算, 完善合同变更手续, 相应的项目部如果非计划用料, 闲置超用材料、设备的要倒扣流动资金占用利息, 以加强项目部资源调度的计划性, 操作上可用项目部收支对比差额计息法。
参考文献：
[1]郝莉蓉. 论工程项目的成本管理与企业效益[ J ] . 四川建筑,2008, 28( 6) : 216-218.
[2]杨志明.工程造价管理的定义、特点与对象[J].工程造价管理, 2006( 2) .
[3]文金朝, 江系贵. 项目法施工的成本控制[ J] . 铁路工程造价管理, 2003, 18, ( 4) .