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纵观华为的组织结构、营销战术、内部控制，无不源自由核心技术能力奠定的基调。
制造业的竞争力越来越多地依赖服务，以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务的模式转变，呈现“制造业服务化”趋势。华为抓住了这个潮流，并在其中屡次转型成功：
一、依托核心技术布局业务
华为在技术研发上每年投入达营业额的10％以上，87000名员工中的43％从事研发工作。虽然华为研发人员的待遇水平与国际一流企业存在一定差距，但在本地市場一直确保领先或具有足够竞争力，从而打造了一支成本相对低廉但绝不乏战斗力的研发团队。
华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。通信设备的研发大致分为底层技术开发、非核心ASIC开发、板级开发三个环节，而底层技术开发已经被高通用若干专利全面覆盖，华为把技术优势定位于后两个环节。非核心ASIC芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为将自己设计的芯片在国外生成，将成本降低到原先的15％。而板级开发方面，华为利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
于是，华为在最高端的产品方面与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端存在优势。华为由此构建了完整的业务布局：对外采用战略上不短视和战术上低定价的策略，依靠整个通讯产品的生命周期赚钱；对内利用非上市公司的自由度打开上市的竞争对手无从下手的市场，并且在组织架构上保持着一贯高度敏锐、高度柔性、高度契合市场需求的矩阵式模块化团队结构；在整体的衔接方面，华为自1998年与IBM合作，构建了高效的供应链管理体系，并在此后的十余年内不断优化。
在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。换句话说，核心技术是市场竞争力的第一大前提。纵观华为的组织结构、营销战术、内部控制，无不源自其核心技术能力奠定的基调。
二、从制造延伸至服务
自上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。华为也由传统的制造、销售和服务相分离的形式，向将产品与服务打包捆绑整体提供给客户的形式转变。
十几年来，华为向IBM学习管理的决心一直未动摇。任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”尤其是1999年到2003年华为与IBM公司合作的“IT策略与规划(IT S&P)”项目，耗资数亿元，涉及价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。
服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也逐年增加，到2010年纯粹的全球服务销售收入达315亿元人民币，占总收入的24.5％，是华为增长最快的业务。
到目前为止，华为的服务转型，无论从服务的内容、服务产品开发和营销组织架构、流程制度等各方面看，都取得了喜人的成绩。
三、绑定运营商创新服务
云计算已经成为国际新一轮信息技术竞争的关键点和信息产业竞争的制高点。去年11月华为向全球发布了云计算战略以及端到端的解决方案，并提出“绑定运营商”的运作理念。在与运营商的亲密合作中，华为的服务方式已超越了制造行业为实现销售目标而提供服务的境界：
第一，优势互补，利益共享。云计算时代，设施－平台－软件以及服务本身存在整体推进的客观需要，而运营商往往缺乏对设备与软件的业务积累，华为在对企业及个人用户的渠道能力又不如运营商。但通过合作，相互依托对方的优势能力，不仅降低了云计算对技术、管理的双重压力，且便于整体体系的集成，在行业标准尚不稳定的时期快速步入正轨。
第二，进一步降低服务的障碍，共享专业能力，提升客户知识管理的能力。在利于前瞻性业务推动的同时，二者原有的电信服务关系也更利于统筹管理，服务趋向即时，沟通障碍的影响逐步消除，双方交流更加深入，对各自原先行业的知识积淀能够渗透到对方的操作中，加速彼此的成长。
在公司战略和行业发展的推动下，可以期待华为依托技术与管理的积累，在一段时间内温和地实现公司定位与运营模式的转型。
启示
华为的华丽转型，能给正在转型的高端制造企业一些启示：
第一，强大的核心技术基础是服务创新的首要条件。华为已是PCT国际专利申请数第一。作为高科技企业，不光制造，同时高端服务市场也依赖专业技术，在谋求服务创新时专业技术沉淀依旧是考虑的首要因素。
第二，能够承载创新改变的战略前瞻与执行力是服务创新的前提。服务创新意味着公司多个部门剧变，其过程往往充满痛苦的割离与对前途的担忧。如果缺乏足够的组织执行力，那么提升组织执行力是服务创新必须的前置工作。
第三，完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾。在IBM的帮助下，华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，华为的PBC看重内部沟通与过程评价。二者虽不同，但均是IBM与华为依据核心技术及服务理念的区别而对内控体系进行的匹配调整。
第四，渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同。华为由于原有业务多针对电信运营商，在对企业及个人用户拓展时渠道建设压力较大，而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险，因此选择绑定服务商再逐步建设渠道，相对利于操作。
第五，全面提升客户价值能力取决于自身能力的强大。大规模的转型很难，因为所涉及的非常庞杂，包括人力上从高层主管到基层员工都会大范围涉及到，时间上又要持续数年。华为屡次成功转型都做到了四点：明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容；动员改革团队，“激发”干劲；订定以成果为重的改革专案；在心态与行为上，有显著而且“持续”的改变。
制造业的竞争力越来越多地依赖服务，以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务的模式转变，呈现“制造业服务化”趋势。华为抓住了这个潮流，并在其中屡次转型成功：
一、依托核心技术布局业务
华为在技术研发上每年投入达营业额的10％以上，87000名员工中的43％从事研发工作。虽然华为研发人员的待遇水平与国际一流企业存在一定差距，但在本地市場一直确保领先或具有足够竞争力，从而打造了一支成本相对低廉但绝不乏战斗力的研发团队。
华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。通信设备的研发大致分为底层技术开发、非核心ASIC开发、板级开发三个环节，而底层技术开发已经被高通用若干专利全面覆盖，华为把技术优势定位于后两个环节。非核心ASIC芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为将自己设计的芯片在国外生成，将成本降低到原先的15％。而板级开发方面，华为利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
于是，华为在最高端的产品方面与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端存在优势。华为由此构建了完整的业务布局：对外采用战略上不短视和战术上低定价的策略，依靠整个通讯产品的生命周期赚钱；对内利用非上市公司的自由度打开上市的竞争对手无从下手的市场，并且在组织架构上保持着一贯高度敏锐、高度柔性、高度契合市场需求的矩阵式模块化团队结构；在整体的衔接方面，华为自1998年与IBM合作，构建了高效的供应链管理体系，并在此后的十余年内不断优化。
在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。换句话说，核心技术是市场竞争力的第一大前提。纵观华为的组织结构、营销战术、内部控制，无不源自其核心技术能力奠定的基调。
二、从制造延伸至服务
自上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。华为也由传统的制造、销售和服务相分离的形式，向将产品与服务打包捆绑整体提供给客户的形式转变。
十几年来，华为向IBM学习管理的决心一直未动摇。任正非曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”尤其是1999年到2003年华为与IBM公司合作的“IT策略与规划(IT S&P)”项目，耗资数亿元，涉及价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。
服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也逐年增加，到2010年纯粹的全球服务销售收入达315亿元人民币，占总收入的24.5％，是华为增长最快的业务。
到目前为止，华为的服务转型，无论从服务的内容、服务产品开发和营销组织架构、流程制度等各方面看，都取得了喜人的成绩。
三、绑定运营商创新服务
云计算已经成为国际新一轮信息技术竞争的关键点和信息产业竞争的制高点。去年11月华为向全球发布了云计算战略以及端到端的解决方案，并提出“绑定运营商”的运作理念。在与运营商的亲密合作中，华为的服务方式已超越了制造行业为实现销售目标而提供服务的境界：
第一，优势互补，利益共享。云计算时代，设施－平台－软件以及服务本身存在整体推进的客观需要，而运营商往往缺乏对设备与软件的业务积累，华为在对企业及个人用户的渠道能力又不如运营商。但通过合作，相互依托对方的优势能力，不仅降低了云计算对技术、管理的双重压力，且便于整体体系的集成，在行业标准尚不稳定的时期快速步入正轨。
第二，进一步降低服务的障碍，共享专业能力，提升客户知识管理的能力。在利于前瞻性业务推动的同时，二者原有的电信服务关系也更利于统筹管理，服务趋向即时，沟通障碍的影响逐步消除，双方交流更加深入，对各自原先行业的知识积淀能够渗透到对方的操作中，加速彼此的成长。
在公司战略和行业发展的推动下，可以期待华为依托技术与管理的积累，在一段时间内温和地实现公司定位与运营模式的转型。
启示
华为的华丽转型，能给正在转型的高端制造企业一些启示：
第一，强大的核心技术基础是服务创新的首要条件。华为已是PCT国际专利申请数第一。作为高科技企业，不光制造，同时高端服务市场也依赖专业技术，在谋求服务创新时专业技术沉淀依旧是考虑的首要因素。
第二，能够承载创新改变的战略前瞻与执行力是服务创新的前提。服务创新意味着公司多个部门剧变，其过程往往充满痛苦的割离与对前途的担忧。如果缺乏足够的组织执行力，那么提升组织执行力是服务创新必须的前置工作。
第三，完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾。在IBM的帮助下，华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，华为的PBC看重内部沟通与过程评价。二者虽不同，但均是IBM与华为依据核心技术及服务理念的区别而对内控体系进行的匹配调整。
第四，渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同。华为由于原有业务多针对电信运营商，在对企业及个人用户拓展时渠道建设压力较大，而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险，因此选择绑定服务商再逐步建设渠道，相对利于操作。
第五，全面提升客户价值能力取决于自身能力的强大。大规模的转型很难，因为所涉及的非常庞杂，包括人力上从高层主管到基层员工都会大范围涉及到，时间上又要持续数年。华为屡次成功转型都做到了四点：明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容；动员改革团队，“激发”干劲；订定以成果为重的改革专案；在心态与行为上，有显著而且“持续”的改变。