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国内民航业掀起了国进民退的浪潮，民营航空的阵营越来越小。民营航空未来还能前行多远?路在何方?
2004年，国家开始允许民营资本进入民营航空企业。当年就有奥凯航空、春秋航空、鹰联航空、吉祥航空、东星航空等近20家民营航空企业相继投入运营。几年来，国航、东航、南航三大航空占据了大部分的航空市场份额，众多的民营航空公司，只能从夹缝里分得一杯羹。更可惜的是2009年以来，东星航空破产清算，鹰联航空被四川航空兼并，奥凯航空被大田收购……，国内民航业掀起了国进民退的浪潮，民营航空的阵营越来越小。民营航空未来还能前行多远?路又在何方呢?
机遇与挑战相伴相生
随着我国经济的发展，居民收入水平的提高，人们对商务出行、旅游度假的需求逐渐增加，越来越多的人选择飞机作为交通工具，航空市场得到极大扩容，相比国航，民航节约的低价策略往往更受欢迎。此外，我国对航空的逐渐开放及网络订票的流行，都给民航发展带来了机遇。
当然，民航发展所面临的挑战更多一点，首先，国航具有的先天性垄断优势仍然是民航发展的阴影，比如其在资金、人才、航线审批、机场使用等各个方面享受优惠政策就是民航望尘莫及的。其次，随着航空市场的逐步放开，国外的航空公司也开始进入中国抢滩市场，使得竞争激烈的市场又多了一个“夺食者”。再则，我国在飞机引进方面程序复杂，稀缺人才飞行员流动不方便，而自行培养飞行员成本高、周期长，也成为制约民航发展的又一障碍。
那民航企业该怎么发展?笔者根据调研情况，认为民营航空企业应定位为国内廉价航空运输企业，可从以下八个方面采取有效策略：行业与品牌、消费者、增值服务、网络与航线、合作与平台、政策与法规、财务与融资及组织与人力资源。
行业与品牌——低碳生活，廉价航空
在民航市场这样竞争激烈的环境中，旅客有多种选择，品牌因素成为很重要的一个区别因素。而民航要做的就是，倡导低碳生活理念，专注于行业新开发客户，在消费者心智模式中定位成廉价航空的品牌形象。
积极宣传低碳生活。低碳已成为时尚的生活理念，民营航空应抓住这一天赐良机，打出“民营航空，低碳出行”的口号，将民营航空与低碳生活对应起来，在营造低碳生活的宣传氛围中，将民营航空打造成国内廉价航空品牌。
充分调动行业资源。积极参加民航论坛等各种行业活动，发布廉价航空发展策略；与民航资源网建立合作关系，不断发掘廉价航空的企业文化案例；走进航空航天大学和民航学院，在广大学生中宣传廉价航空，鼓励专家学者对民营航空进行案例研究，并提供便利条件。
主动惜力社会媒体。社会媒体作为一种非政府组织，其影响力日渐扩大。民营航空应不断利用各类社交媒体作为公司宣传平台，同时最重要的是将其作为收集顾客意见、提高品牌忠诚度的重要渠道，聆听客人对公司的评价，并在适当的时候，为他们解决实际问题。
消费者——创造需求，引导消费
民航企业可从生活、工作、休闲等人的不同聚合状态中去发现消费者，创造需求，引导消费。具体而言，可以将民航客户细分为旅游旅客、商务旅客和社区旅客。
紧抓旅游客户。民营航空应采取“两手抓”的策略。一方面，应积极引导国内游和出境游客户，即发挥各类旅行社的网络资源优势，在大城市继续拓展出境游客户资源，并向二三线城市延伸。另一方面，应积极吸引入境游客户，与港澳台、日韩、东南亚等国外旅行社建立竞合关系，扩大入境游客户资源。
拓展商务客户。民营航空应采取“走进去”策略。即瞄准环渤海、长三角和珠三角的中小型企业，主动走近企业，宣传低成本航空出行的价格优势和便捷优势，给予中小型企业“大客户”的服务品质，并给予商务客户以会员低价优势，从而扩大商务旅客群体。
渗透社区客户。民营航空应采取“进社区”策略。即大城市举办“进社区”活动，宣传航空知识，向广大平民宣传民营航空的价格优势，鼓励广大平民尝试乘坐飞机出行，扩大平民旅客群体。
增值服务——延伸产业链，增添个性服务
从改变民航商业模式视角出发，利用特定的时空平台，向下延伸产业链条，增添个性化和特色有偿服務，形成新的盈利窗口。
搭建广告平台。主动与广告公司和各类商家合作，在飞机机身、座椅后背等飞机空白空间设计广告宣传窗口，在空姐、地乘人员等工服上增设广告标语，在飞机航行时滚动播放LED广告，各航线编制针对地方特色的广告画册，把民营航空打造成空中广告商。
嫁接旅游产业。积极利用国旅的旅游资源，与地方旅游商家建立合作关系，在飞机上推介各旅游城市的特色饮食、便捷住宿、游览胜地、购物天堂等，向旅客发放优惠券，收取商家佣金，从而努力做到民营航空、旅客和商家的多赢局面。
增设人性服务。旅客的个人状况不同，对服务的潜在需求也不同。民营航空应鼓励一线员工换位思考，发掘旅客真实需求，并在不增加成本的前提下，主动服务。如帮助老年旅客提行李；帮助旅客抱孩子；增加对睡觉旅客、无人陪伴儿童的服务指示卡；增加常用药包、针线包、旅游图册等便民服务措施。
网络与航线——创造市场，细分市场
具体而言，在没有人关注的区域创造市场，在竞争激烈的市场开辟针对特定群体的细分市场。航空业是典型的网络型产业，航线网络质量和运行效率，是决定航空公司竞争力的核心要素。民营航空可以从三个方面进行网络竞争：
着重发展东部支线航空。在发展东部支线时，应采取市场渗透策略。民营航空应抓住地方政府支持民航发展的政策机遇，在中东部的省会城市积极开拓3小时以上的支线航空。在二线城市但旅游资源丰富或贸易发达的城市积极发展旅游专线和商务专线，满足旅游客源和中低端商务客源的出行需要。
着重拓展西部空白市场。在拓展西部民航市场时，应采取先占策略。民航总局已出台促进新疆、西藏民航发展意见，民营航空应抢先抓住政策机遇，开辟上海、广州等东部城市至西部省区九寨沟、丽江等旅游资源丰富的城市和重庆、成都等区域中心城市航线。
着重开发国际旅游专线。在开发国际航线时，采取“请进来”与“走出去”相结合的策略。一方面，借助我国出境游人数快速增长的大好时机，积极发展旅游包机航线。另一方面，与国外旅行社建立战略合作关系，积极发展国外旅客入境旅游，开通相应航线。
合作与平台——建立战略合作伙伴关系
与产业联盟、产业链上游企业及竞争伙伴建立战略合作伙伴关系，促进行业生态圈和自身的健康快速发展。
主动融入世界廉价航空联盟。2010年，澳大利亚捷星航空公司与马来西亚亚洲航空公司组成了全球首个廉价航空公司 联盟。民营航空应积极加入廉价航空联盟，与世界廉价航空公司在资源、航材、航线、代码、签转协议、专业技术人员以及经营管理培训等方面实现共享。借助捷星航空、亚洲航空的品牌影响力、航线布局和销售渠道，可以有效地扩展网络，快速进入国际航线。
与传统网络服务公司合作。民营航空的优势在于掌握大量的游客出游资源，这里面有一定数量的网络航空的消费者，可以利用这部分资源与国航、东航和南航及其他航空交换，减少阻力，赢取互利空间，发挥旅游包机、网络渠道优势，谋求联动互利。
与门户机场所在地第二机场及支线机场合作。其次，国内各支线机场都存在不同程度引进航班的困难，大型航空公司不愿意飞支线航空。民营航空可以充分利用国家对支线机场的倾斜性政策和自身的机队优势，弥补自身政策上的劣势，与支线机场合作，发展支线航空。
政策与法规——争取更多的政策支持
深入研究当前的国家法律法规政策，在法律没有明确限制的领域先行尝试，并采取适当途径争取更多的政策支持。航空业是一个受国家管制和政策影响巨大的行业，中国的政策法规环境将持续成为行业内一个重要因素。
抓住现有优惠政策和有利法规。民营航空紧紧抓住国家支持支线航空和西部民航市场的发展机遇，借助国家和地方支持民航发展的政策优势，尽快在新疆、西藏等西部地区布局航线，在河北、湖南、海南等航空非枢纽城市布局支线航线。
争取更多优惠政策和有利法规。民营航空应该利用自身多年的口碑和影响力，游说政府或立法机构，为其决策提供有利于自身发展的意见和建议，在国家政策层面获取更多支持，建立开放平等的航空市场环境。
财务与融资——积极运作上市
坚持稳健的财务管理理念，尝试风险偏小的融资举措，积极运作上市。民营航空的发展需要资金的投人，但必须谨慎地管理公司财务。
确保现金充足。现金流在一个公司的价值如同人的血液。民营航空必须保持银行帐户现金流和资本支出的平衡，必须要有详尽的财务计划和成熟的报告体系，帮助公司高层了解每个决策对财务和投资回报的影响，包括对利润和现金状况的影响。
监督公司财务。监督公司财务的健康状况，这是民营航空保持对财务状况进行有力控制的关键。一个运转良好的财务报告系统能够引导民营航空侧重于最盈利的旅客群做出适时的决策。这将产生更多的现金以促进运营，而不是投资到绩效较差的低端旅客群。如果民營航空不加选择地吸纳新的旅客，更加激烈的竞争很快会导致现金流更为紧迫。
积极上市融资。由于航空业需要回收期很长的较高的固定投资，民营航空必须考虑将上市作为筹资的重要抉择，研究证券市场的法律法规，分析民航上市公司的财务结构和上市策略，股权结构按照上市要求进行调整，执行适当的风险管理措施来避免融资风险，聘请证券公司帮助民营航空筹备上市。
组织与人力资源——扁平化组织，保持高度灵活
持续推进学习型组织建设，建设面向旅客的扁平化组织，并保持高度的灵活性和弹性。航空业是一个典型的网络型行业，民营航空需要在大价值观的基础上将决策权下放到直接面对旅客的各个运营部门以及各个航班，以自主应对各自面对的旅客需求。
人力资源。民营航空必须有一批拥有所需技能的人员，以抗衡竞争者在员工能力方面的挑战；必须在所有运营层面上制定合理的衡量标准和绩效指标，以便准确地评估员工绩效，并与他们的同级和业内最佳标准相比较；必须制定适合的培训计划和有效的人力资源管理措施以加强整体工作绩效和维持竞争力。
迅速变化。未来竞争的迅速变化和越来越挑剔的旅客将要求民营航空能积极寻求改革而不是原地踏步。为达到这一目的，企业必须不断监督、测评和预测市场变化。另外，企业内部要建立迅速的反应机制，以抓住转瞬即逝的商机和减少潜在的威胁。更重要的是，必要时公司应做出果断决策。
2004年，国家开始允许民营资本进入民营航空企业。当年就有奥凯航空、春秋航空、鹰联航空、吉祥航空、东星航空等近20家民营航空企业相继投入运营。几年来，国航、东航、南航三大航空占据了大部分的航空市场份额，众多的民营航空公司，只能从夹缝里分得一杯羹。更可惜的是2009年以来，东星航空破产清算，鹰联航空被四川航空兼并，奥凯航空被大田收购……，国内民航业掀起了国进民退的浪潮，民营航空的阵营越来越小。民营航空未来还能前行多远?路又在何方呢?
机遇与挑战相伴相生
随着我国经济的发展，居民收入水平的提高，人们对商务出行、旅游度假的需求逐渐增加，越来越多的人选择飞机作为交通工具，航空市场得到极大扩容，相比国航，民航节约的低价策略往往更受欢迎。此外，我国对航空的逐渐开放及网络订票的流行，都给民航发展带来了机遇。
当然，民航发展所面临的挑战更多一点，首先，国航具有的先天性垄断优势仍然是民航发展的阴影，比如其在资金、人才、航线审批、机场使用等各个方面享受优惠政策就是民航望尘莫及的。其次，随着航空市场的逐步放开，国外的航空公司也开始进入中国抢滩市场，使得竞争激烈的市场又多了一个“夺食者”。再则，我国在飞机引进方面程序复杂，稀缺人才飞行员流动不方便，而自行培养飞行员成本高、周期长，也成为制约民航发展的又一障碍。
那民航企业该怎么发展?笔者根据调研情况，认为民营航空企业应定位为国内廉价航空运输企业，可从以下八个方面采取有效策略：行业与品牌、消费者、增值服务、网络与航线、合作与平台、政策与法规、财务与融资及组织与人力资源。
行业与品牌——低碳生活，廉价航空
在民航市场这样竞争激烈的环境中，旅客有多种选择，品牌因素成为很重要的一个区别因素。而民航要做的就是，倡导低碳生活理念，专注于行业新开发客户，在消费者心智模式中定位成廉价航空的品牌形象。
积极宣传低碳生活。低碳已成为时尚的生活理念，民营航空应抓住这一天赐良机，打出“民营航空，低碳出行”的口号，将民营航空与低碳生活对应起来，在营造低碳生活的宣传氛围中，将民营航空打造成国内廉价航空品牌。
充分调动行业资源。积极参加民航论坛等各种行业活动，发布廉价航空发展策略；与民航资源网建立合作关系，不断发掘廉价航空的企业文化案例；走进航空航天大学和民航学院，在广大学生中宣传廉价航空，鼓励专家学者对民营航空进行案例研究，并提供便利条件。
主动惜力社会媒体。社会媒体作为一种非政府组织，其影响力日渐扩大。民营航空应不断利用各类社交媒体作为公司宣传平台，同时最重要的是将其作为收集顾客意见、提高品牌忠诚度的重要渠道，聆听客人对公司的评价，并在适当的时候，为他们解决实际问题。
消费者——创造需求，引导消费
民航企业可从生活、工作、休闲等人的不同聚合状态中去发现消费者，创造需求，引导消费。具体而言，可以将民航客户细分为旅游旅客、商务旅客和社区旅客。
紧抓旅游客户。民营航空应采取“两手抓”的策略。一方面，应积极引导国内游和出境游客户，即发挥各类旅行社的网络资源优势，在大城市继续拓展出境游客户资源，并向二三线城市延伸。另一方面，应积极吸引入境游客户，与港澳台、日韩、东南亚等国外旅行社建立竞合关系，扩大入境游客户资源。
拓展商务客户。民营航空应采取“走进去”策略。即瞄准环渤海、长三角和珠三角的中小型企业，主动走近企业，宣传低成本航空出行的价格优势和便捷优势，给予中小型企业“大客户”的服务品质，并给予商务客户以会员低价优势，从而扩大商务旅客群体。
渗透社区客户。民营航空应采取“进社区”策略。即大城市举办“进社区”活动，宣传航空知识，向广大平民宣传民营航空的价格优势，鼓励广大平民尝试乘坐飞机出行，扩大平民旅客群体。
增值服务——延伸产业链，增添个性服务
从改变民航商业模式视角出发，利用特定的时空平台，向下延伸产业链条，增添个性化和特色有偿服務，形成新的盈利窗口。
搭建广告平台。主动与广告公司和各类商家合作，在飞机机身、座椅后背等飞机空白空间设计广告宣传窗口，在空姐、地乘人员等工服上增设广告标语，在飞机航行时滚动播放LED广告，各航线编制针对地方特色的广告画册，把民营航空打造成空中广告商。
嫁接旅游产业。积极利用国旅的旅游资源，与地方旅游商家建立合作关系，在飞机上推介各旅游城市的特色饮食、便捷住宿、游览胜地、购物天堂等，向旅客发放优惠券，收取商家佣金，从而努力做到民营航空、旅客和商家的多赢局面。
增设人性服务。旅客的个人状况不同，对服务的潜在需求也不同。民营航空应鼓励一线员工换位思考，发掘旅客真实需求，并在不增加成本的前提下，主动服务。如帮助老年旅客提行李；帮助旅客抱孩子；增加对睡觉旅客、无人陪伴儿童的服务指示卡；增加常用药包、针线包、旅游图册等便民服务措施。
网络与航线——创造市场，细分市场
具体而言，在没有人关注的区域创造市场，在竞争激烈的市场开辟针对特定群体的细分市场。航空业是典型的网络型产业，航线网络质量和运行效率，是决定航空公司竞争力的核心要素。民营航空可以从三个方面进行网络竞争：
着重发展东部支线航空。在发展东部支线时，应采取市场渗透策略。民营航空应抓住地方政府支持民航发展的政策机遇，在中东部的省会城市积极开拓3小时以上的支线航空。在二线城市但旅游资源丰富或贸易发达的城市积极发展旅游专线和商务专线，满足旅游客源和中低端商务客源的出行需要。
着重拓展西部空白市场。在拓展西部民航市场时，应采取先占策略。民航总局已出台促进新疆、西藏民航发展意见，民营航空应抢先抓住政策机遇，开辟上海、广州等东部城市至西部省区九寨沟、丽江等旅游资源丰富的城市和重庆、成都等区域中心城市航线。
着重开发国际旅游专线。在开发国际航线时，采取“请进来”与“走出去”相结合的策略。一方面，借助我国出境游人数快速增长的大好时机，积极发展旅游包机航线。另一方面，与国外旅行社建立战略合作关系，积极发展国外旅客入境旅游，开通相应航线。
合作与平台——建立战略合作伙伴关系
与产业联盟、产业链上游企业及竞争伙伴建立战略合作伙伴关系，促进行业生态圈和自身的健康快速发展。
主动融入世界廉价航空联盟。2010年，澳大利亚捷星航空公司与马来西亚亚洲航空公司组成了全球首个廉价航空公司 联盟。民营航空应积极加入廉价航空联盟，与世界廉价航空公司在资源、航材、航线、代码、签转协议、专业技术人员以及经营管理培训等方面实现共享。借助捷星航空、亚洲航空的品牌影响力、航线布局和销售渠道，可以有效地扩展网络，快速进入国际航线。
与传统网络服务公司合作。民营航空的优势在于掌握大量的游客出游资源，这里面有一定数量的网络航空的消费者，可以利用这部分资源与国航、东航和南航及其他航空交换，减少阻力，赢取互利空间，发挥旅游包机、网络渠道优势，谋求联动互利。
与门户机场所在地第二机场及支线机场合作。其次，国内各支线机场都存在不同程度引进航班的困难，大型航空公司不愿意飞支线航空。民营航空可以充分利用国家对支线机场的倾斜性政策和自身的机队优势，弥补自身政策上的劣势，与支线机场合作，发展支线航空。
政策与法规——争取更多的政策支持
深入研究当前的国家法律法规政策，在法律没有明确限制的领域先行尝试，并采取适当途径争取更多的政策支持。航空业是一个受国家管制和政策影响巨大的行业，中国的政策法规环境将持续成为行业内一个重要因素。
抓住现有优惠政策和有利法规。民营航空紧紧抓住国家支持支线航空和西部民航市场的发展机遇，借助国家和地方支持民航发展的政策优势，尽快在新疆、西藏等西部地区布局航线，在河北、湖南、海南等航空非枢纽城市布局支线航线。
争取更多优惠政策和有利法规。民营航空应该利用自身多年的口碑和影响力，游说政府或立法机构，为其决策提供有利于自身发展的意见和建议，在国家政策层面获取更多支持，建立开放平等的航空市场环境。
财务与融资——积极运作上市
坚持稳健的财务管理理念，尝试风险偏小的融资举措，积极运作上市。民营航空的发展需要资金的投人，但必须谨慎地管理公司财务。
确保现金充足。现金流在一个公司的价值如同人的血液。民营航空必须保持银行帐户现金流和资本支出的平衡，必须要有详尽的财务计划和成熟的报告体系，帮助公司高层了解每个决策对财务和投资回报的影响，包括对利润和现金状况的影响。
监督公司财务。监督公司财务的健康状况，这是民营航空保持对财务状况进行有力控制的关键。一个运转良好的财务报告系统能够引导民营航空侧重于最盈利的旅客群做出适时的决策。这将产生更多的现金以促进运营，而不是投资到绩效较差的低端旅客群。如果民營航空不加选择地吸纳新的旅客，更加激烈的竞争很快会导致现金流更为紧迫。
积极上市融资。由于航空业需要回收期很长的较高的固定投资，民营航空必须考虑将上市作为筹资的重要抉择，研究证券市场的法律法规，分析民航上市公司的财务结构和上市策略，股权结构按照上市要求进行调整，执行适当的风险管理措施来避免融资风险，聘请证券公司帮助民营航空筹备上市。
组织与人力资源——扁平化组织，保持高度灵活
持续推进学习型组织建设，建设面向旅客的扁平化组织，并保持高度的灵活性和弹性。航空业是一个典型的网络型行业，民营航空需要在大价值观的基础上将决策权下放到直接面对旅客的各个运营部门以及各个航班，以自主应对各自面对的旅客需求。
人力资源。民营航空必须有一批拥有所需技能的人员，以抗衡竞争者在员工能力方面的挑战；必须在所有运营层面上制定合理的衡量标准和绩效指标，以便准确地评估员工绩效，并与他们的同级和业内最佳标准相比较；必须制定适合的培训计划和有效的人力资源管理措施以加强整体工作绩效和维持竞争力。
迅速变化。未来竞争的迅速变化和越来越挑剔的旅客将要求民营航空能积极寻求改革而不是原地踏步。为达到这一目的，企业必须不断监督、测评和预测市场变化。另外，企业内部要建立迅速的反应机制，以抓住转瞬即逝的商机和减少潜在的威胁。更重要的是，必要时公司应做出果断决策。