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经济学家熊彼特说：“不断地创新就像是跳动的琴弦，演奏着经济成长的美妙乐章。
而拨动琴弦的正是那些领导市场的巨型公司。”
不创新则死亡
如果你把相同数量的蜜蜂和苍蝇困进一个开口的玻璃瓶里，然后将瓶子平放，瓶口朝向房间，瓶底向着窗外。你会看到一个非常有趣的现象：苍蝇很快就从瓶口飞了出去，逃之夭夭，但是蜜蜂却不停地围着瓶底飞来飞去，挣扎徘徊，直至筋疲力竭，力尽而亡。
这是行为科学里的一个著名实验，说明的是苍蝇更能够不断改变思维和自己来适应环境，求得生存，而蜜蜂却顽固地坚持自己原有的认知：只有光的方向才是出路，所以在不停地重复着貌合逻辑的行动——坚持向瓶底飞。
企业经营也是如此，一旦企业过分看重那些“最重要的事情”，过分恪守一些所谓的规则和规律，就会变得墨守成规，而创造力和生命力全无。
哈佛商学院的Donald N. Sull教授在总结导致成功企业失败的7种因素时就曾指出：外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。在商业丛林中，适者生存，惟有那些因时而变的企业能持久成功。
企业中的创新与变革，并不是与企业中的供研产销等运营内容并列或序列的一种独立自主的经营活动或管理活动，而是对企业所有运营内容从旧到新演变的一种描述。对企业而言，它是一个永恒的主题。
这就像人生活中的快乐与痛苦，它们并不是与衣食住行、上学、就业等人生内容并列的东西，而是因这些内容而产生同时又渗透于这些内容始终的一种状态。
考察国外蓝筹公司群体，我们发现：几乎所有蓝筹公司的成长历史都是一部不断地创新和变革的历史，而且还将继续以创新的精神和变革的态度去经营现在、走向未来。大的方面说，这些创新和变革包括：技术和产品、业务结构、商业模式、组织结构和业务流程、管理技术和方法、经营哲学和企业文化等。
产品技术打头阵
我们注意到，技术和产品的发明创造，是众多蓝筹公司当初得以诞生、而后得以发展的最主要原因。
从源头上说，诸多蓝筹公司诞生的背后都是对人类影响深远的科学与技术发明。爱迪生发明了电灯而后才诞生了GE，莱特兄弟发明了飞机也才有了后来著名的波音公司，而贝尔实验室发明的电话电报与美国电报电话公司AT&T，摩尔发明的芯片与英特尔公司，盖茨发明的操作系统与微软，乔布斯发明的苹果电脑与苹果公司等等， 也都有着直接的亲缘关联。
在这些受益于发明创造的公司的后续成长过程中，也是技术创新不断。杜邦公司从早年的炸药到现在最先进的化工产品，柯达公司从最早的模拟胶卷到现在的数码摄影，GE公司从爱迪生时代的电灯到后来的家用电器再到现在的飞机发动机和医疗设备，波音公司从早年的原始飞机到后来的777，英特尔公司从20世纪70年代的EPROM到现在的奔腾IV，微软公司的操作系统一步步从最早的DOS升级到现在的WindowsXP……正是一次又一次的技术和产品创新，推动了这些公司一步步成长壮大。
在技术和产品创新的问题上，今天的新形势是：产品的生命周期越来越短，使得同一种竞争优势所能保持的时间急剧缩短。这对企业在技术和产品方面的创新速度提出了越来越高的要求。
惠普CEO曾指出：原先惠普的产品会等到100%的产品质量要求得到满足之后才会推出，而现在只需要满足85%的产品质量就马上推出，因为“产品的推出速度”已经成为新的竞争优势，惠普希望通过“速度”来战胜对手。
业务结构灵活多变
几乎所有的蓝筹公司在其成长过程中都经历过并还将继续经历着业务结构上的调整，它们总是不断地根据环境变迁的新情况、新形势对自身的业务结构进行创新、变革和优化。大体说来，这些业务结构上的调整有这么几种模式：
产品结构优化。这种优化并不脱离原有的产业领域。比如：默克和强生在制药业内不断地调整淘汰旧产品推出新产品，宝洁公司在日用品领域内层出不穷地推出新产品以调整其产品结构等。
新产业进入。在原产业领域的基础上进入新产业。比如：菲利普·莫里斯在烟草本业的基础上进入食品业，迪斯尼公司在娱乐本业的基础上进入宾馆和体育产业等。
产业转型。退出原产业而另起炉灶进入新产业。比如：达能退出玻璃制品行业而进入乳品、饮用水产业。
产业延伸。在原主业的基础上向上游或下游产业延伸。比如：默克通过收购药品分销商MEDCO公司将业务向下游延伸到了分销领域。
“事业无边界”。进入自己有竞争优势的任何一个业务领域。比如：GE现在的业务结构由13个事业部构成，横跨家电、医疗器械、飞机发动机、金融、电视网络等产业领域，如今的GE业务结构与当年爱迪生时代的GE业务结构已经是面目全非了；又如：3M公司的产品结构由大到采矿设备小到民用胶水的数十万种产品构成，而且每年都不断地有创新产品加入到这个产品结构中来。
产业分拆。因为行业管制或产权等原因而分拆原有的业务结构。比如：AT&T公司因为反垄断的要求遭到拆分；杜邦公司1912～1914年间由于市场占有率过高而被迫进行重组；1934年金融业的分业经营法规出台，使得摩根银行的业务一分为二成商业银行JP摩根和投资银行摩根斯坦利。
并购重组。比如：90年代美国的金融混业经营重新放开，老牌商业银行花旗银行得以兼并保险公司旅行者集团，而旅行者集团控制着著名的投资银行所罗门兄弟，由此，花旗集团的业务结构从传统的商业银行变革成为集银行、证券、保险于一身的新格局。
开创商业新模式
商业模式的创新与变革最典型的案例莫过于沃尔玛、麦当劳和戴尔等公司了。
拿沃尔玛来说：长期以来，商业领域里大公司的经营模式都是在城市人流聚集的地方开店揽客，沃尔玛却一反传统经营模式，创造性地在乡村地区开办仓储式的连锁卖场。沃尔玛正是凭借这一商业模式上的创新在全球商业领域里异军突起。
需要指出的是，商业模式的创新往往有着彻底变革商业生态、重新确立游戏规则的意义。就像工业时代的技术和产品创新一样，在后工业社会，商业模式的创新往往是企业最具威力的致胜法宝。
结构流程引领潮流
纵观企业发展的历史，企业组织在产权和治理结构上，经历了从业主制到合伙制到股份制最后到公众性大型股份有限公司的进化过程；在组织结构上，经历了职能制到事业部制到矩阵制的演变过程。
很多百年老店式的蓝筹公司，都经历过这两个完整的进化过程。它们或者领导着这个过程，或者及时跟进和适应了这个过程，而后才保持着长盛不衰的生命力。从这个意义上说，那些百年蓝筹公司都是成功地适应或领导了企业组织结构变迁的幸存者。它们正是通过一次次的组织创新和变革，才得以成长壮大到今天这么个蓝筹地位。
正如西方经营之神、通用电气前CEO杰克·韦尔奇所说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是‘永远不会’”！
蓝筹公司们虽然取得了无可比拟的成功，但直至今天，组织老化和僵化的问题依然还威胁着它们的生命。针对这些大公司的组织老化和失效现象，90年代的美国还一度出现了所谓超大型公司面临“恐龙消亡”危机的说法。为此，以组织结构创新和流程再造为主要内容的组织变革运动在美国大企业中蔚为潮流。
这一潮流以企业核心能力理论和流程再造理论为指导，强调企业的能力集成和系统协同，主张打破资源的部门割据和管理上以业务单元为重心的做法，从而对职能制、事业部制、事业单元层次上的目标责任制等传统组织体制和传统权责体系提出了全面变革的要求。
有文献显示：从90年代开始，在世界500强企业中，有七成企业推行了企业流程再造计划。比如：IBM公司在对其信用公司的贷款流程再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需要6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期；而再造之后，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。再比如：柯达公司对新产品的开发流程实施再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。
而拨动琴弦的正是那些领导市场的巨型公司。”
不创新则死亡
如果你把相同数量的蜜蜂和苍蝇困进一个开口的玻璃瓶里，然后将瓶子平放，瓶口朝向房间，瓶底向着窗外。你会看到一个非常有趣的现象：苍蝇很快就从瓶口飞了出去，逃之夭夭，但是蜜蜂却不停地围着瓶底飞来飞去，挣扎徘徊，直至筋疲力竭，力尽而亡。
这是行为科学里的一个著名实验，说明的是苍蝇更能够不断改变思维和自己来适应环境，求得生存，而蜜蜂却顽固地坚持自己原有的认知：只有光的方向才是出路，所以在不停地重复着貌合逻辑的行动——坚持向瓶底飞。
企业经营也是如此，一旦企业过分看重那些“最重要的事情”，过分恪守一些所谓的规则和规律，就会变得墨守成规，而创造力和生命力全无。
哈佛商学院的Donald N. Sull教授在总结导致成功企业失败的7种因素时就曾指出：外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。在商业丛林中，适者生存，惟有那些因时而变的企业能持久成功。
企业中的创新与变革，并不是与企业中的供研产销等运营内容并列或序列的一种独立自主的经营活动或管理活动，而是对企业所有运营内容从旧到新演变的一种描述。对企业而言，它是一个永恒的主题。
这就像人生活中的快乐与痛苦，它们并不是与衣食住行、上学、就业等人生内容并列的东西，而是因这些内容而产生同时又渗透于这些内容始终的一种状态。
考察国外蓝筹公司群体，我们发现：几乎所有蓝筹公司的成长历史都是一部不断地创新和变革的历史，而且还将继续以创新的精神和变革的态度去经营现在、走向未来。大的方面说，这些创新和变革包括：技术和产品、业务结构、商业模式、组织结构和业务流程、管理技术和方法、经营哲学和企业文化等。
产品技术打头阵
我们注意到，技术和产品的发明创造，是众多蓝筹公司当初得以诞生、而后得以发展的最主要原因。
从源头上说，诸多蓝筹公司诞生的背后都是对人类影响深远的科学与技术发明。爱迪生发明了电灯而后才诞生了GE，莱特兄弟发明了飞机也才有了后来著名的波音公司，而贝尔实验室发明的电话电报与美国电报电话公司AT&T，摩尔发明的芯片与英特尔公司，盖茨发明的操作系统与微软，乔布斯发明的苹果电脑与苹果公司等等， 也都有着直接的亲缘关联。
在这些受益于发明创造的公司的后续成长过程中，也是技术创新不断。杜邦公司从早年的炸药到现在最先进的化工产品，柯达公司从最早的模拟胶卷到现在的数码摄影，GE公司从爱迪生时代的电灯到后来的家用电器再到现在的飞机发动机和医疗设备，波音公司从早年的原始飞机到后来的777，英特尔公司从20世纪70年代的EPROM到现在的奔腾IV，微软公司的操作系统一步步从最早的DOS升级到现在的WindowsXP……正是一次又一次的技术和产品创新，推动了这些公司一步步成长壮大。
在技术和产品创新的问题上，今天的新形势是：产品的生命周期越来越短，使得同一种竞争优势所能保持的时间急剧缩短。这对企业在技术和产品方面的创新速度提出了越来越高的要求。
惠普CEO曾指出：原先惠普的产品会等到100%的产品质量要求得到满足之后才会推出，而现在只需要满足85%的产品质量就马上推出，因为“产品的推出速度”已经成为新的竞争优势，惠普希望通过“速度”来战胜对手。
业务结构灵活多变
几乎所有的蓝筹公司在其成长过程中都经历过并还将继续经历着业务结构上的调整，它们总是不断地根据环境变迁的新情况、新形势对自身的业务结构进行创新、变革和优化。大体说来，这些业务结构上的调整有这么几种模式：
产品结构优化。这种优化并不脱离原有的产业领域。比如：默克和强生在制药业内不断地调整淘汰旧产品推出新产品，宝洁公司在日用品领域内层出不穷地推出新产品以调整其产品结构等。
新产业进入。在原产业领域的基础上进入新产业。比如：菲利普·莫里斯在烟草本业的基础上进入食品业，迪斯尼公司在娱乐本业的基础上进入宾馆和体育产业等。
产业转型。退出原产业而另起炉灶进入新产业。比如：达能退出玻璃制品行业而进入乳品、饮用水产业。
产业延伸。在原主业的基础上向上游或下游产业延伸。比如：默克通过收购药品分销商MEDCO公司将业务向下游延伸到了分销领域。
“事业无边界”。进入自己有竞争优势的任何一个业务领域。比如：GE现在的业务结构由13个事业部构成，横跨家电、医疗器械、飞机发动机、金融、电视网络等产业领域，如今的GE业务结构与当年爱迪生时代的GE业务结构已经是面目全非了；又如：3M公司的产品结构由大到采矿设备小到民用胶水的数十万种产品构成，而且每年都不断地有创新产品加入到这个产品结构中来。
产业分拆。因为行业管制或产权等原因而分拆原有的业务结构。比如：AT&T公司因为反垄断的要求遭到拆分；杜邦公司1912～1914年间由于市场占有率过高而被迫进行重组；1934年金融业的分业经营法规出台，使得摩根银行的业务一分为二成商业银行JP摩根和投资银行摩根斯坦利。
并购重组。比如：90年代美国的金融混业经营重新放开，老牌商业银行花旗银行得以兼并保险公司旅行者集团，而旅行者集团控制着著名的投资银行所罗门兄弟，由此，花旗集团的业务结构从传统的商业银行变革成为集银行、证券、保险于一身的新格局。
开创商业新模式
商业模式的创新与变革最典型的案例莫过于沃尔玛、麦当劳和戴尔等公司了。
拿沃尔玛来说：长期以来，商业领域里大公司的经营模式都是在城市人流聚集的地方开店揽客，沃尔玛却一反传统经营模式，创造性地在乡村地区开办仓储式的连锁卖场。沃尔玛正是凭借这一商业模式上的创新在全球商业领域里异军突起。
需要指出的是，商业模式的创新往往有着彻底变革商业生态、重新确立游戏规则的意义。就像工业时代的技术和产品创新一样，在后工业社会，商业模式的创新往往是企业最具威力的致胜法宝。
结构流程引领潮流
纵观企业发展的历史，企业组织在产权和治理结构上，经历了从业主制到合伙制到股份制最后到公众性大型股份有限公司的进化过程；在组织结构上，经历了职能制到事业部制到矩阵制的演变过程。
很多百年老店式的蓝筹公司，都经历过这两个完整的进化过程。它们或者领导着这个过程，或者及时跟进和适应了这个过程，而后才保持着长盛不衰的生命力。从这个意义上说，那些百年蓝筹公司都是成功地适应或领导了企业组织结构变迁的幸存者。它们正是通过一次次的组织创新和变革，才得以成长壮大到今天这么个蓝筹地位。
正如西方经营之神、通用电气前CEO杰克·韦尔奇所说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是‘永远不会’”！
蓝筹公司们虽然取得了无可比拟的成功，但直至今天，组织老化和僵化的问题依然还威胁着它们的生命。针对这些大公司的组织老化和失效现象，90年代的美国还一度出现了所谓超大型公司面临“恐龙消亡”危机的说法。为此，以组织结构创新和流程再造为主要内容的组织变革运动在美国大企业中蔚为潮流。
这一潮流以企业核心能力理论和流程再造理论为指导，强调企业的能力集成和系统协同，主张打破资源的部门割据和管理上以业务单元为重心的做法，从而对职能制、事业部制、事业单元层次上的目标责任制等传统组织体制和传统权责体系提出了全面变革的要求。
有文献显示：从90年代开始，在世界500强企业中，有七成企业推行了企业流程再造计划。比如：IBM公司在对其信用公司的贷款流程再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需要6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期；而再造之后，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。再比如：柯达公司对新产品的开发流程实施再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。